2023年人力資源管理師薪酬教材全套績效管理整理

績效管理的定義績效管理的定義績效管理是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的績效協(xié)議來實(shí)行的一個(gè)雙向式互動(dòng)的溝通過程。（這里的績效協(xié)議相稱于一個(gè)協(xié)議書或是契約)

績效管理的目的：績效管理就是通過連續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通來真正達(dá)成(１）提高績效（２）實(shí)現(xiàn)公司目的（3)促進(jìn)員工發(fā)展的目的的管理過程

績效管理與績效考評(píng)兩者的區(qū)別:績效管理與績效考評(píng)（或績效評(píng)價(jià)、績效考核)是不同的,績效考評(píng)是事后評(píng)估工作的結(jié)果,而績效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后評(píng)估。績效考核以結(jié)果、行為、特性為重要考核點(diǎn)績效管理的內(nèi)容（5方面）績效管理的內(nèi)容涉及記錄業(yè)績或關(guān)鍵事件、將階段性考評(píng)結(jié)果反饋給本人并傳輸給主管，以及最終的評(píng)價(jià)反饋。業(yè)績考評(píng)—是對(duì)行為結(jié)果的考核和評(píng)價(jià),是經(jīng)常性、制度性評(píng)價(jià)的起點(diǎn)，也是人力資源考評(píng)的首要內(nèi)容能力考評(píng)態(tài)度考評(píng)—是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”潛力測評(píng)與能力開發(fā)卡適應(yīng)性考評(píng)與適應(yīng)性卡—適應(yīng)性考評(píng)涉及兩個(gè)層次的內(nèi)容:一是人與工作之間,二是人與人之間績效管理與績效考評(píng)的區(qū)別（8方面)

績效考評(píng)績效管理人性觀“人之初，性本懶”，鞭策之鞭以人為本,不是任何形式的工具作用掌握每個(gè)員工的工作情況有效推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)內(nèi)容是管理過程中的一個(gè)局部環(huán)節(jié)是一個(gè)完整的管理過程，并且連續(xù)不斷地進(jìn)行使用的目的薪酬的分派與調(diào)整員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改善計(jì)劃側(cè)重點(diǎn)考評(píng)過程的執(zhí)行與考評(píng)結(jié)果的判斷連續(xù)的溝通與反饋,特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通參與方式被動(dòng)地參與全程親自參與達(dá)成的效果無法全面客觀地反映真實(shí)情況真正達(dá)成提高和改善績效的目的

總之，績效考評(píng)是績效管理的一個(gè)分支績效管理系統(tǒng)高效的績效管理系統(tǒng)具體涉及:1．績效計(jì)劃、２.績效實(shí)行與管理、3.績效考評(píng)、4．績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)此四大環(huán)節(jié)周而復(fù)始,不斷循環(huán)作為一個(gè)系統(tǒng),績效管理強(qiáng)調(diào)全體員工的參與性,每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)自己的績效目的，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關(guān)鍵。在績效管理系統(tǒng)中,強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向的管理思想,其最終目的是建立公司的績效文化，并形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛?？冃Ч芾硇枰肆Y源管理部門和其他部門管理者的共同參與績效管理的一個(gè)更為重要的目的就是幫助員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃?？冃Э荚u(píng)結(jié)果最重要的用途就是幫助員工制定培訓(xùn)與發(fā)展的績效改善計(jì)劃。績效管理的流程:績效管理的流程績效管理流程說明:1.績效計(jì)劃績效計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)中的第一個(gè)環(huán)節(jié),是啟動(dòng)績效管理和實(shí)現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵點(diǎn)?？冃в?jì)劃具有前瞻性,是整個(gè)績效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)。績效計(jì)劃也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的，連續(xù)的過程。其具體活動(dòng)為：A擬定績效考核的目的Ｂ擬定績效考核方法（方法與目的結(jié)合在一起）：是以行為結(jié)果員工特性哪方面為導(dǎo)向C擬定考核對(duì)象D擬定考核周期E制定績效考核計(jì)劃（時(shí)間、地點(diǎn)、人物、事件)2.績效實(shí)行與管理績效實(shí)行與管理，實(shí)質(zhì)上就是管理者和員工雙方連續(xù)溝通的過程。這是一種雙向的交互過程。它貫穿于績效管理的整個(gè)過程?？冃?shí)行與管理不僅關(guān)系到績效計(jì)劃的貫徹和完畢，同時(shí)也影響到績效考評(píng)的結(jié)果。3.績效考評(píng)績效考評(píng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、連續(xù)的過程?？冃в?jì)劃和溝通是績效考評(píng)的基礎(chǔ)績效考評(píng)的一個(gè)重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并加以改善，考評(píng)結(jié)束后，要針對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析，尋找問題,并提供工作改善的方案以供員工參考,幫助員工提高工作績效。4．績效反饋績效反饋包含兩個(gè)內(nèi)容、兩個(gè)層面。從內(nèi)容上看,涉及對(duì)績效考評(píng)結(jié)果的1．分析和2.應(yīng)用，即獎(jiǎng)勵(lì)績效。從層面上看,分為1．組織和2.個(gè)人兩個(gè)層面。⑴從內(nèi)容上看①通過績效考評(píng)發(fā)現(xiàn)績效低下的問題時(shí),最重要的是要找出因素②績效管理作為一種有效的管理手段，它所提供的絕不僅僅是一種獎(jiǎng)罰手段，它能為公司提供一個(gè)促進(jìn)工作改善和績效提高的信號(hào)。⑵從層面上看①從組織層面看，績效反饋涉及員工績效改善和績效計(jì)劃的改善ａ.員工績效改善是保持和提高職位績效的唯一保證ｂ．績效計(jì)劃改善是指在上一輪績效期間結(jié)束后,根據(jù)組織目的的調(diào)整和改善,以及上一輪績效期間的績效結(jié)果，對(duì)績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)做相應(yīng)的調(diào)整,以保持績效管理的連續(xù)性②從個(gè)人層面看，制定個(gè)人培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃,改善績效，達(dá)成了個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展雙贏的目的。當(dāng)然,績效管理作為一種新型的激勵(lì)手段,更應(yīng)當(dāng)注意遵循人性化的特性。一、績效管理實(shí)行中存在的問題1．績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性2．績效考評(píng)基準(zhǔn)模糊化3.績效考評(píng)角度（緯度)單一(建議:360°績效考評(píng)）4.對(duì)績效考評(píng)體系理解的發(fā)散性（建議:與員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的績效考評(píng)溝通）5．考評(píng)過程形式化6.考評(píng)結(jié)果無反饋7．考評(píng)資源的浪費(fèi)（缺少綜合應(yīng)用）８．考評(píng)者態(tài)度的極端化—過度寬松和過度嚴(yán)厲９.考評(píng)方法選擇不妥10．考評(píng)者心理上和行為上的差異（一般涉及光環(huán)效應(yīng)、隱含人格假設(shè)、近因性錯(cuò)誤)二、有效實(shí)行績效管理（績效管理的目的管理）1．績效計(jì)劃⑴績效計(jì)劃是關(guān)于工作目的和標(biāo)準(zhǔn)的契約，是順利進(jìn)行績效管理的前提和基礎(chǔ)⑵工作目的及其衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一過程可以將個(gè)人目的、部門或團(tuán)隊(duì)目的與組織目的結(jié)合起來（3大目的相結(jié)合)目的設(shè)計(jì)也是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)在目的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①個(gè)人目的應(yīng)與部門或團(tuán)隊(duì)目的保持一致。②工作目的的設(shè)計(jì)是員工與部門主管共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計(jì)自己的目的并與部門主管達(dá)成一致。③所擬定的目的的表述應(yīng)簡潔明了，符合SMART目的原則即:Ｓ—Ｓpecｉal,工作目的是準(zhǔn)確界定的;M—Measuｒable，工作目的是可測量和評(píng)價(jià)的;A—Ａgrｅe(cuò)d,工作原則是雙方認(rèn)可的;Ｒ—Realｉsｔic,工作目的是可達(dá)成的富有挑戰(zhàn)性的;T—Timｅd，工作目的是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。④應(yīng)擬定重要目的，一般為5－7個(gè),并且，對(duì)每一個(gè)目的,都應(yīng)賦予其權(quán)重，并按重要限度進(jìn)行排列,最重要的排在最前面⑤每一個(gè)目的都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡也許量化，可根據(jù)可量化的限度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。⑶發(fā)展目的及其衡量標(biāo)準(zhǔn)①勝任特性模型,擬定勝任特性模型具體涉及：a．?dāng)M定績效標(biāo)準(zhǔn)b.選擇效標(biāo)樣本c.獲取與效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任力的數(shù)據(jù)資料[收集數(shù)據(jù)的重要方法有：行為事件訪談法(簡稱BEI,使用最多)、專家小組、360度考評(píng)法、問卷調(diào)查、勝任特性模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀測]d.分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特性模型e.驗(yàn)證勝任特性模型：一般采用３種方法驗(yàn)證。掌握3個(gè)效度：“交叉效度”“構(gòu)念效度”“預(yù)測效度”②制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意的問題a.領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)就員工個(gè)人發(fā)展目的達(dá)成一致;b.員工有權(quán)利,也有責(zé)任決定自己的發(fā)展目的;c．培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)支持所擬定的工作目的的實(shí)現(xiàn)。培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)符合員工學(xué)習(xí)的風(fēng)格。⑷績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程①管理者須向被管理者闡述的事項(xiàng):a.組織的整體戰(zhàn)略目的b.本部門的發(fā)展目的ｃ．對(duì)被管理者的盼望d.具體的工作標(biāo)準(zhǔn)和完畢時(shí)間②被管理者須向管理者表達(dá)的事項(xiàng):ａ.對(duì)工作目的的結(jié)識(shí)b.具體的工作計(jì)劃和打算ｃ.完畢任務(wù)也許碰到的問題和所需的資源⑸參與和承諾是制定績效計(jì)劃的前提——員工參與與彼此承諾是制定績效計(jì)劃的首要前提。２．制定績效計(jì)劃的程序⑴準(zhǔn)備必要的信息，一般涉及：①組織的戰(zhàn)略發(fā)展目的和計(jì)劃②年度的公司經(jīng)營計(jì)劃③部門的經(jīng)營或工作計(jì)劃④員工所處團(tuán)隊(duì)的目的和計(jì)劃⑤員工個(gè)人的職責(zé)描述⑥員工上一個(gè)績效期間的績效考評(píng)結(jié)果可見這些信息重要分為3類:組織信息、團(tuán)隊(duì)信息和個(gè)人信息。⑵擬定績效計(jì)劃溝通的方式——員工大會(huì)、小組會(huì)、面談所以,在進(jìn)行績效計(jì)劃溝通時(shí),必須讓員工了解績效管理的重要目的、績效管理對(duì)員工與公司的好處、績效管理的宗旨和方法以及績效管理的集體流程(也就是明明白白告知員工)⑶進(jìn)行績效溝通——溝通階段是整個(gè)績效計(jì)劃階段的核心（即績效面談)①營造溝通氛圍②確立溝通原則績效溝通原則：a.平等b.信任c.協(xié)調(diào)d.共同決策③溝通過程——重要是擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)，一般涉及以下幾個(gè)階段：a.回顧相關(guān)信息;b.擬定關(guān)鍵技校指標(biāo)(所謂擬定關(guān)鍵績效指標(biāo),就是一方面擬定關(guān)鍵的工作產(chǎn)出，然后針對(duì)這些工作產(chǎn)出擬定評(píng)估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并決定通過何種方式來跟蹤和監(jiān)控這些指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)。在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，一定要注意關(guān)鍵績效的具體性、可衡量性及時(shí)間性)c.討論主管人員提供的幫助;d．結(jié)束溝通。（４）確認(rèn)績效計(jì)劃績效計(jì)劃需要達(dá)成以下結(jié)果：①員工的工作目的與組織的總體目的緊密相連;②員工的工作職責(zé)和描述可以反映本績效期間重要的工作內(nèi)容；③管理人員和員工就雙方的工作承諾達(dá)成共識(shí)；④雙方清楚完畢目的過程中也許碰到的障礙，并明確主管所能提供的協(xié)助;⑤形成一個(gè)經(jīng)雙方協(xié)商討論的文檔。3．績效的管理與實(shí)行涉及績效溝通和績效信息的收集兩方面內(nèi)容。⑴績效管理實(shí)行與管理的形式①輔導(dǎo)——是一個(gè)改善員工知識(shí)、勝任力（行為)和技能的過程有效的輔導(dǎo)具有的特性:輔導(dǎo)是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，而不是一個(gè)教育過程②征詢——有效的征詢是績效管理的一個(gè)重要組成部分③進(jìn)展回顧——應(yīng)當(dāng)是一個(gè)直線管理過程,而不是一年一度的績效回顧面談。另一方面，由于組織的扁平化和分散化,必須鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我管理，所以,自我監(jiān)控也可以說是管理績效的另一種方法。(2）績效實(shí)行與管理中的誤區(qū)績效管理是一個(gè)系統(tǒng),是一個(gè)整體過程，從制定績效計(jì)劃，到績效實(shí)行與管理,到績效考評(píng)，最后到績效反饋，環(huán)環(huán)相扣。在整個(gè)過程中,績效計(jì)劃、績效考評(píng)和績效反饋往往在幾天之內(nèi)就完畢了,而績效實(shí)行與管理卻是耗時(shí)最長的一環(huán),它始終貫穿于整個(gè)績效期間。同時(shí),它也影響著其他環(huán)節(jié)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?？冃в?jì)劃能否貫徹與順利完畢依賴于績效實(shí)行與管理,績效考評(píng)的依據(jù)也來自于績效實(shí)行與管理的過程，所以說，績效實(shí)行與管理是管理系統(tǒng)中一個(gè)非常重要的中間過程，它直接影響到整個(gè)績效管理的成敗。

績效實(shí)行與管理過程中的誤區(qū)重要有：績效管理重要的是計(jì)劃和考評(píng)，中間的過程是員工自己的過程。對(duì)員工績效的管理就是監(jiān)督、檢查員工的工作，時(shí)刻關(guān)注員工的工作過程。認(rèn)為花費(fèi)時(shí)間做記錄是一種浪費(fèi)。由以上內(nèi)容可見,在制定績效計(jì)劃后,績效實(shí)行與管理重要需要著手的事情就是連續(xù)的績效溝通和對(duì)工作表現(xiàn)的紀(jì)錄。４.連續(xù)的績效溝通——溝通方式分為正式溝通方式和非正式溝通方式兩類⑴正式溝通方式:是指在正式的情境下進(jìn)行的事先通過計(jì)劃和安排,按照一定規(guī)則進(jìn)行的溝通。常用的正式溝通方式有：①書面報(bào)告——工作日記、周報(bào)、日?qǐng)?bào)、季報(bào)、年報(bào)②會(huì)議③正式會(huì)談⑵非正式溝通方式。常見的有①走動(dòng)式管理——更多的運(yùn)用于工業(yè)公司②開放式辦公③工作間歇的溝通——如與員工共進(jìn)午餐、喝咖啡時(shí)聊天等④非正式的會(huì)議——如聯(lián)歡會(huì)、生日晚會(huì)等５.績效信息的收集⑴績效信息收集的方法①觀測法——是指主管人員直接觀測員工在工作中的表現(xiàn)，并對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行記錄。②工作記錄法——員工的某些工作目的完畢的情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的。③別人反饋法——員工的某些工作績效不是管理人員可以直接觀測到的,也缺少平常的工作記錄,在此情況下,可采用此法。在收集的信息中,有相稱一部分是屬于“關(guān)鍵事件”的信息。關(guān)鍵事件是員工的一些典型行為,既有證明績效非常好的事件,也有證明績效存在問題的事件。⑵收集信息應(yīng)注意的問題①讓員工參與收集信息的過程②要注意有目的的收集信息③可以采用抽樣的方法收集信息采用抽樣方法收集信息有：固定間隔法、隨機(jī)抽樣法、分層抽樣法等。固定間隔的抽樣——就是每隔一定的數(shù)量抽取一個(gè)樣本隨便抽樣法————就是不固定間距地抽取樣本,通常不易讓被考評(píng)者發(fā)現(xiàn)規(guī)律分層抽樣法————?jiǎng)t是按照樣本的各種特性進(jìn)行匹配抽樣的方法，可以比較好的保證樣本的覆蓋率④要把事實(shí)與推測區(qū)分開。6.績效考評(píng)系統(tǒng)的連續(xù)改善考評(píng)系統(tǒng)的改善可從有效性和有用性兩方面考慮⑴有效性績效考評(píng)系統(tǒng)具有6個(gè)特點(diǎn)①下屬高度參與績效考評(píng)會(huì)讓他們對(duì)考評(píng)程序和考評(píng)者感到滿意②假如員工得到主管支持,他們對(duì)考評(píng)的接受度和對(duì)主管的滿意度會(huì)增長。③具體的考評(píng)指標(biāo)與空泛的考評(píng)指標(biāo)相比，前者能加倍的提高被考評(píng)者的績效。④對(duì)影響下屬工作績效的問題進(jìn)行討論并尋求解決方案會(huì)引導(dǎo)生產(chǎn)率的直接提高⑤考評(píng)面談中批評(píng)的次數(shù)與員工表現(xiàn)的防御性反映數(shù)呈正相關(guān)關(guān)系,那些遭到最多批評(píng)的工作，其績效是最不也許得到改善。⑥考評(píng)中下屬被允許表達(dá)意見的機(jī)會(huì)越多,他們對(duì)考評(píng)就會(huì)越滿意。(２)可接受性。這是指運(yùn)用績效管理系統(tǒng)的人是否可以接受它?？山邮苄允艿焦蛦T們?cè)诙啻笙薅壬险J(rèn)為績效管理系統(tǒng)是公平的這樣一種情況的影響?？梢员桓兄焦娇梢苑譃椋撤N類型:程序公平、人際公平以及結(jié)果公平的3公平原則。７.制定和實(shí)行績效管理系統(tǒng)的建議(１)制定前的分析①假如績效考評(píng)的結(jié)果是用于淘汰人員的，績效管理的制定就會(huì)變得容易引起情緒反映,此時(shí)管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)績效管理計(jì)劃的制定持格外謹(jǐn)慎的態(tài)度。②除非迫不得已,不要容易地直接改變績效管理系統(tǒng)。③假如目的之一是為了使組織中的文化和氛圍得到改變時(shí)，就需要定義出一系列行為性的指標(biāo),引導(dǎo)員工做出所期待的行為，通過行為的改變促使組織的文化和氛圍得到改變。④在制定績效管理計(jì)劃之前，重新審閱績效管理與其別人力資源管理活動(dòng)。⑤假如組織中沒有實(shí)行依據(jù)考評(píng)結(jié)果付薪酬的體制，那么可以盡快嘗試這樣去做。⑥假如想要設(shè)計(jì)一套成功的績效管理系統(tǒng),那么，既要考慮其技術(shù)層面的問題，也要考慮其人際溝通層面的問題。⑦不要企圖在一套績效管理體系中解決所有的問題，要做到有所為有所不為。（2)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)過程中應(yīng)注意的問題：⑴從產(chǎn)出角度制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);⑵讓被考評(píng)者參與收集績效相關(guān)數(shù)據(jù)的過程;⑶全員培訓(xùn)/角色扮演⑷考評(píng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、可靠時(shí)，與薪酬/晉升掛鉤;⑸分階段對(duì)績效表現(xiàn)進(jìn)行回顧和反饋，及時(shí)糾正績效問題（6)給出績效計(jì)劃和績效指標(biāo)的一些樣例。8．績效管理系統(tǒng)的實(shí)行1、在整體推出前,進(jìn)行局部實(shí)驗(yàn)、測試；２、用最難衡量的工作進(jìn)行測試；3、讓主管人員和員工作為培訓(xùn)師和技術(shù)支持者；４、使用內(nèi)部媒體公開，讓員工了解進(jìn)展和結(jié)果；5、在也許的情況下,采用自上而下的實(shí)行方法；6、找到與被考評(píng)者在工作中發(fā)生關(guān)系的其他部門進(jìn)行考評(píng),保證績效標(biāo)準(zhǔn)在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一;7、組建一個(gè)團(tuán)隊(duì),審計(jì)不同部門的績效管理,解決部門間的不一致。9.對(duì)績效管理系統(tǒng)的考評(píng)1、跟蹤一個(gè)考評(píng)者，看看績效是否得到改善;2、定期考評(píng)人們對(duì)績效考評(píng)系統(tǒng)的滿意度，分析因素,進(jìn)行調(diào)整；3、兩年后，觀測是否像所盼望的那樣發(fā)揮作用。三、進(jìn)行績效考評(píng)實(shí)行360度績效考評(píng)績效考評(píng)的類型：特性主導(dǎo)型特點(diǎn):側(cè)重考評(píng)員工的工作品質(zhì),著眼于“這個(gè)人怎么樣”。具有定性性質(zhì);合用：對(duì)員工工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考評(píng)行為主導(dǎo)型特點(diǎn):側(cè)重考評(píng)員工的工作行為，著眼于“干什么”“如何干”。重過程，非結(jié)果;合用：對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)結(jié)果主導(dǎo)型特點(diǎn)：側(cè)重考評(píng)工作效果,著眼于“干出了什么”。重產(chǎn)出和奉獻(xiàn),而非行為和過程。合用:技術(shù)、銷售、生產(chǎn)操作型工作三類績效考核方法的優(yōu)缺陷比較

優(yōu)點(diǎn)缺陷特性方法開發(fā)費(fèi)用低使用的維度故意義容易使用評(píng)估出現(xiàn)偏差的也許性高不易量化；主觀隨意性大受干擾因素多,很難具體掌握,操作性和效度較差行為方法使用品體的行為維度，標(biāo)準(zhǔn)較容易擬定,操作性較強(qiáng)員工及領(lǐng)導(dǎo)均可接受可以提供反饋在用于獎(jiǎng)金及晉升時(shí)比較公平開發(fā)及使用耗時(shí)多開發(fā)費(fèi)用高也許出現(xiàn)評(píng)估偏差結(jié)果方法很少有主觀偏見,標(biāo)準(zhǔn)容易擬定，操作性較強(qiáng)上下級(jí)均可接受蔣個(gè)人績效與組織績效結(jié)合起來；激勵(lì)共同設(shè)定目的合用于獎(jiǎng)金及晉升決策開發(fā)及使用耗時(shí)多具有短期性和表現(xiàn)性也許使用錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)也許使用不充足的標(biāo)準(zhǔn)具體考核點(diǎn):基于特性的方法基于行為的方法基于結(jié)果的方法工作知識(shí),經(jīng)驗(yàn)、力氣、眼與手協(xié)調(diào)能力、技能純熟度、證書，商業(yè)知識(shí)、成就欲,判斷力、理解力、改善力、企劃力,社會(huì)需要、可靠性，忠誠、誠實(shí),發(fā)明性、領(lǐng)導(dǎo)能力、積極、自信、團(tuán)隊(duì)精神完畢任務(wù)服從指令遵守規(guī)則準(zhǔn)時(shí)出勤提交建議獨(dú)立性協(xié)調(diào)性積極性責(zé)任感熱忱任務(wù)完畢度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、研究能力、理解判斷能力、計(jì)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力，浪費(fèi)，事故，服務(wù)的客戶數(shù)量,客戶的滿意限度績效考評(píng)方法

績效考評(píng)5種方法:1．比較法2．量表法3.關(guān)鍵績效指標(biāo)4.360度績效考評(píng)法5.平衡計(jì)分卡比較法?比較法——是一種相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的度量方法,它綜合各度量的內(nèi)容，然后將員工按優(yōu)劣順序排列。好處:操作簡樸?缺陷：不能顯示出員工與員工之間的差距。比較法分為一、直接排列法又稱對(duì)稱排隊(duì)法、排序法,是將員工的整體工作表現(xiàn)順序排列出來的方法,它將員工按從好到壞的順序進(jìn)行排列。劣勢：不能比較不同部門的員工。二、間隔排列法又稱選擇排列、交替排列法,是指選擇工作表現(xiàn)最佳的員工排在榜首,選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾,然后再從剩下的員工中，選擇工作表現(xiàn)最佳的員工排在榜首之下，選擇工作表現(xiàn)最差的排在榜尾之上,以此類推排列。三、配對(duì)比較法又稱兩兩比較、成對(duì)比較法，是指把每一個(gè)員工與其他員工一一配對(duì),分別比較。優(yōu)點(diǎn):可以發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工的優(yōu)劣勢。四、人物比較法是指在考評(píng)前，先選出一個(gè)員工，以其各方面的工作表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其他員工進(jìn)行考評(píng)。優(yōu)點(diǎn)：比其他方法更能刺激員工的工作積極性。五、強(qiáng)制分派法又稱逼迫分派、硬性分檔法，是指根據(jù)量度的內(nèi)容,將員工排列，按預(yù)定的百分率，將員工分等級(jí)。即假設(shè)員工績效成常態(tài)分布,需要考評(píng)人員將員工分派到一種類似于正態(tài)分派的有限數(shù)量中特點(diǎn):呈正態(tài)分布,但是分嚴(yán)格，也但是分寬松。可以強(qiáng)制考評(píng)者對(duì)員工的表現(xiàn)做出比較。優(yōu)點(diǎn)：有助于控制管理，特別是引入淘汰機(jī)制的公司中,具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能，能克服平均主義。缺陷:把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較差別,也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。員工的表現(xiàn)往往未必符合預(yù)定的百分率分派。量表法?(考點(diǎn)：為某個(gè)崗位設(shè)計(jì)一個(gè)考核量表。如:為銷售經(jīng)理做一個(gè)考核量表。前提：職務(wù)說明書中的職責(zé)。注意體現(xiàn)出對(duì)特性、行為、結(jié)果三方面的考核,如組織銷售人員開例會(huì)的次數(shù),這是行為。銷售量，這是結(jié)果。工作積極性、公司忠誠度，這是結(jié)果。）量表法——是指先設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再比較個(gè)別員工是否達(dá)成這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這種方法不受員工工作表現(xiàn)的影響。量表法分為:一、特性評(píng)核表是常用的量度方法。評(píng)價(jià)表不因工作內(nèi)容而異，考評(píng)項(xiàng)目：員工應(yīng)有的特性,是考評(píng)中最普遍采用的方法。由考評(píng)者根據(jù)量表，對(duì)員工每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)并記分。二、行為評(píng)核表１.行為定向(錨定)評(píng)核表是以具體描述的特定工作行為是否體現(xiàn)基礎(chǔ)規(guī)定來擬定員工績效水平的一種績效考評(píng)方法，是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用缺陷：制定較為困難和費(fèi)時(shí)優(yōu)點(diǎn):可以向員工提供更具體和客觀的回應(yīng),使他們知道如何改善量度的是客觀的行為,對(duì)同一行為所做的考評(píng),不同考評(píng)之間的誤差較小,避免主觀判斷。2．關(guān)鍵事件技術(shù)法也稱重要事件法,通過觀測，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事件，以此對(duì)員工進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的方法。特點(diǎn):本法對(duì)事不對(duì)人,以事實(shí)為依據(jù)；本法具有較大的考評(píng)周期跨度，甚至貫穿整各評(píng)價(jià)階段。-優(yōu)點(diǎn)：●為主管向下屬人員解釋績效考評(píng)結(jié)果提供了一些確切依據(jù)●確保主管在對(duì)下屬人員的績效進(jìn)行考察時(shí),所依據(jù)的是員工全年度的表現(xiàn),而非近期的●保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使主管獲得員工改善不良績效的具體措施采用關(guān)鍵事件技術(shù)法進(jìn)行工作分析的具體環(huán)節(jié):⑴工作分析——找出使有效行為和無效行為產(chǎn)生區(qū)別的因素⑵進(jìn)行面談關(guān)鍵事件法(關(guān)注行為)關(guān)鍵事件法(ｃrｉｔicａlｉｎcidｅntｍetｈod)就是通過觀測,記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事件，以此對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。例如一個(gè)領(lǐng)班對(duì)他的一個(gè)部下的工作“協(xié)調(diào)性”是這樣記錄的：有效行為:雖然今天輪不到李冰加班，但他還是積極留下，幫助其他同事完畢了一份計(jì)劃書,使公司在第二天能順利地與客戶簽訂協(xié)議。無效行為:總經(jīng)理今天來視察,李冰為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了王剛和劉智的錯(cuò)誤,導(dǎo)致同時(shí)關(guān)系緊張。關(guān)鍵事件法優(yōu)缺陷它為你向下屬人員解釋績效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù);它還會(huì)保證你在對(duì)下屬人員的績效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)（由于這些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的)，而不是員工在最近—段時(shí)間的表現(xiàn);保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體措施。在對(duì)員工進(jìn)行比較或在作出與之相關(guān)的薪資提高決策時(shí)，也許不會(huì)有太大用處關(guān)鍵事件法舉例１、 對(duì)用戶、定貨和市場信息善于探索、追求;2、 善于提前作出工作計(jì)劃;3、?善于與銷售部門的管理人員交流信息；4、 對(duì)擁護(hù)和上級(jí)都忠誠誠實(shí)，講信用;5、?可以說到做到;6、?堅(jiān)持為“難弄”的用戶服務(wù),了解和滿足用戶規(guī)定;7、 向用戶宣傳公司的其他產(chǎn)品;８、?不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；9、 在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；10、 維護(hù)公司和公司的政策；11、 結(jié)清帳目；1２、 工作態(tài)度積極；關(guān)鍵績效指標(biāo)

（是以結(jié)果為導(dǎo)向的考核?？键c(diǎn)：其建立的流程)一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeｙPerｆoｒmanｃeIndicaｔoｒ,簡稱ＫPI）是指通過組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)立、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績效的一種目的式量化管理指標(biāo),是把公司的戰(zhàn)略目的分解為可操作的工作目的的工具，是公司績效管理的基礎(chǔ)。建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的基礎(chǔ)關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)質(zhì)上是用于考評(píng)和管理員工績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。它是公司開展績效管理的基礎(chǔ),是公司價(jià)值發(fā)明的驅(qū)動(dòng)因素。所以,關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石,是組織中關(guān)于績效溝通的指南。關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了績效管理的系統(tǒng)觀點(diǎn)。因此,關(guān)鍵績效指標(biāo)是崗位說明書的重要組成部分，是對(duì)公司戰(zhàn)略目的的分解,并隨公司戰(zhàn)略演化不斷修正。關(guān)鍵績效指標(biāo)分定量和定性指標(biāo)兩大類：定量指標(biāo)建立在記錄數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,如財(cái)務(wù)遏制表,服務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)等；定性指標(biāo)是那些難以用數(shù)學(xué)手段進(jìn)行計(jì)算的指標(biāo),如滿意度等。績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級(jí)考評(píng)客戶考評(píng)成本單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性進(jìn)入市場的時(shí)間供貨周期上級(jí)考評(píng)客戶考評(píng)二、編制關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的環(huán)節(jié)：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)立權(quán)重、修改確認(rèn)。指標(biāo)一般15個(gè)左右，可1５-30之間，一般不建議超過３0個(gè),最多不要超過30個(gè)?１．羅列指標(biāo)指標(biāo)來源：價(jià)值樹分解得到的指標(biāo)、工作中的常規(guī)指標(biāo)、短期重點(diǎn)指標(biāo)、集體指標(biāo)、流程中的指標(biāo)、防范性（扣分）指標(biāo)等。從以上六個(gè)方面羅列了各個(gè)崗位的考評(píng)指標(biāo)后，可將這些指標(biāo)按“財(cái)務(wù)效益、經(jīng)營范圍、人員管理、內(nèi)部管理”4個(gè)方面分類排列，以增強(qiáng)其條理性。2.篩選指標(biāo)擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則是ＳＭＡRT原則，即：S—Ｓpｅcｉfiｃ，具體性原則；M—Measurａblｅ,可測量性原則；Ａ—Attainabｌe,可實(shí)現(xiàn)性原則;R—Realisｔic,現(xiàn)實(shí)性原則；T—Time-ｂｏｕｎｄ,時(shí)效性原則。通過2-3輪篩選后,將指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個(gè)３．設(shè)立權(quán)重通常設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重時(shí)，重要考慮各指標(biāo)對(duì)公司經(jīng)濟(jì)效益的影響、可控性、可測性３方面因素。重要方法：專家鑒定法、排序法、權(quán)責(zé)因子判斷法等，大多依賴管理者的經(jīng)驗(yàn)。具體操作分７步:?第一步：擬定分類權(quán)重；第二步：評(píng)估各指標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響,重要采用打分的方法來評(píng)估;第三步：評(píng)估各指標(biāo)的可控性，以分值的大小反映可控的限度；第四步:評(píng)估各指標(biāo)的可測性;第五步:評(píng)估綜合得分；第六步:反復(fù)前五個(gè)環(huán)節(jié)，得到各指標(biāo)分值，然后初步計(jì)算出各指標(biāo)權(quán)重；第七步:對(duì)各指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行調(diào)整,得到各指標(biāo)權(quán)重。通過以上7個(gè)環(huán)節(jié),得到關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重。4.修改確認(rèn)三、建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的環(huán)節(jié)：▲運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法(BｒaｉnStorminｇ)和魚骨分析法(FishＢone）找出公司的業(yè)務(wù)/價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)▲再用頭腦風(fēng)暴法(BｒainStoｒｍing)找出業(yè)務(wù)領(lǐng)域的ＫPI▲根據(jù)公司級(jí)ＫPI建立部門級(jí)ＫPI▲各部門主管和KPI人員一起將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分為更細(xì)的KPI及各職位的績效衡量指標(biāo)▲設(shè)立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)KＰI進(jìn)行審核:若任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的績效衡量指標(biāo)四、實(shí)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點(diǎn)：▲把個(gè)人和部門的目的與公司的整體戰(zhàn)略目的聯(lián)系起來;▲指標(biāo)應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定,即假如業(yè)務(wù)流程未變，則ＫＰI不變;▲指標(biāo)應(yīng)是可控制的，可以達(dá)成的；▲關(guān)鍵指針應(yīng)當(dāng)簡樸明了，容易被執(zhí)行者接受和理解;▲對(duì)關(guān)鍵績效指針要進(jìn)行規(guī)范定義，可建立「指標(biāo)表」。五、績效考評(píng)重要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的:▲績效改善:ＰＤＣＡ循環(huán)plaｎ→ｄo→chｅck→、aｃtｉoｎ▲價(jià)值評(píng)價(jià):強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公平與公正兩個(gè)目的加以整合：▲平常考評(píng)強(qiáng)調(diào)績效的連續(xù)改善;▲價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí),由HR部門訂定全公司統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)尺度。３60度績效考評(píng)法（要結(jié)合目的管理法使用。它不是一種單純的考核方法，是在定立考核對(duì)象時(shí)使用,重要是為了減少單一考核對(duì)象的個(gè)人偏差而增長多個(gè)考評(píng)維度。多用于管理人員晉升考核、對(duì)外服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量考核,或考核某人的綜合素質(zhì)等)(考點(diǎn):對(duì)5個(gè)考核角度的優(yōu)缺陷比較)36０度績效考評(píng)法在中國運(yùn)用的不是很多，由于此法失真度比較大,會(huì)受到偏見影響。假如使用3６0讀績效考評(píng)法必須同其他考評(píng)方法一起結(jié)合使用。由于中國人的人情觀比較重?？荚u(píng)中,不一定給高分,但也不會(huì)給低分，使用360度績效考評(píng)法在中國使用不具有科學(xué)性,不建議單一使用?概念:是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對(duì)員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評(píng)，在考評(píng)結(jié)束后,評(píng)分小組對(duì)員工的考評(píng)結(jié)果做出反饋，根據(jù)反饋報(bào)告制定員工發(fā)展計(jì)劃的一系列過程。一、36０度績效考評(píng)法的基本程序參與者如下圖員工自己360°績效考評(píng)的參與者員工自己360°績效考評(píng)的參與者同事客戶下屬小組主管人員2．自我考評(píng)（員工自己)(自評(píng))3.下屬考評(píng)（下屬)(下評(píng)）４．同事考評(píng)(同級(jí)考評(píng))(互評(píng)）5．小組考評(píng)（互評(píng))可以是一個(gè)小組討論好之后考評(píng),也可以是小組中每個(gè)成員都給考評(píng)６．客戶考評(píng)（外人考評(píng)）（外評(píng))360度績效考評(píng)法的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)提高了考核的全面性、公正性;強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提高組織運(yùn)營效率；員工參與感強(qiáng),同時(shí)加強(qiáng)了部門之間的溝通;對(duì)員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核,有助于員工自我發(fā)展。缺陷綜合各方面信息增長了考核的復(fù)雜性,考核成本高;有也許產(chǎn)生互相沖突的評(píng)估,盡管各種評(píng)估在其各自的立場是對(duì)的的;需要通過培訓(xùn)才干使系統(tǒng)有效工作；員工會(huì)做出不對(duì)的的評(píng)估,為了串通或僅僅是對(duì)系統(tǒng)開個(gè)玩笑。對(duì)３６0度績效考評(píng)法提供的一些建議:1)

假如不是十分必要,不要將360度考核用在決策上，而只用在開發(fā)上,并將這一點(diǎn)情況告訴雇員。2)

保證保密性3)

使考核者以相同的理解來對(duì)待每一個(gè)評(píng)估項(xiàng)目。4)

避免互相幫忙或故意報(bào)復(fù)。5)

運(yùn)用記錄手段,給來自不同方面的考核分?jǐn)?shù)分派權(quán)重，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)挠?jì)算。6)

注意明顯的誤差,并加以消除。７)

幫助雇員解釋這些評(píng)價(jià)并做出行動(dòng)計(jì)劃。8)

個(gè)人導(dǎo)師解決其中的不準(zhǔn)確信息。9)

不要讓所有考核者都考核所有方面。10)

有規(guī)律地執(zhí)行360度考核。３60度績效考評(píng)法中的５個(gè)考核角度的優(yōu)缺陷分析（書上P283~P290)平衡計(jì)分卡（簡稱:ＢSC）由卡普蘭和諾頓共同開發(fā)了“平衡計(jì)分卡”，根據(jù)ＧaｒtnerＧroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡,８８%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)行是有幫助的,目前綜合平衡記分卡正在被我國部分公司接受并且逐漸開始實(shí)行。之所以叫“平衡記分卡”，重要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的互相補(bǔ)充,不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)行工具,同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完畢的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)行過程。考點(diǎn)：了解他的四個(gè)角度；了解他的工作流程一、平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容概念：是把公司及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的互相聯(lián)系的目的,然后再把目的分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元績效考評(píng)系統(tǒng)，重要由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)和成長4個(gè)互相聯(lián)系的方面組成。其中，客戶滿意度、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)和成長3個(gè)方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來財(cái)務(wù)績效的驅(qū)動(dòng)器。1．財(cái)務(wù)方面—直接體現(xiàn)股東的利益其目的是解決“要在財(cái)務(wù)方面成功，我們應(yīng)當(dāng)向股東展示什么?”這一類問題。表白我們的努力是否對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此,財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。常用的財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)重要涉及凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、營業(yè)收入增長率、鈔票流量和經(jīng)濟(jì)增長值(剩余收益）等。?２.客戶方面這一維度回答的是“要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目的，我們應(yīng)當(dāng)向客戶展示什么”的問題。客戶方面體現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映，它是BＳC的平衡點(diǎn)。體現(xiàn)以客戶滿意為中心(核心）客戶方面的考評(píng)指標(biāo)重要涉及客戶獲取度、客戶滿意度、客戶保持度、客戶忠誠度、客戶賺錢能力、市場份額及市場占有率。3.內(nèi)部經(jīng)營過程方面內(nèi)部經(jīng)營過程著眼于公司的核心競爭力,回答的是“為滿足客戶及股東的規(guī)定,我們應(yīng)當(dāng)在哪些業(yè)務(wù)中處在領(lǐng)先地位”的問題。涉及創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)３方面在平衡計(jì)分卡中，用來衡量創(chuàng)新能力的指標(biāo)重要有:新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時(shí)間、成果轉(zhuǎn)化能力等;用來衡量經(jīng)營能力的指標(biāo)重要有：時(shí)間、成本和質(zhì)量;用來衡量售后服務(wù)能力的指標(biāo)重要有:產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品維修天數(shù)、售后服務(wù)一次成功的比例、客戶付款時(shí)間等。４.學(xué)習(xí)和成長方面其目的是解決“為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?nèi)绾潍@得能力以適應(yīng)變革和發(fā)展”這一類問題。公司員工的學(xué)習(xí)和成長可視為前3個(gè)方面的推動(dòng)器及哺育器一般來說,公司的學(xué)習(xí)和成長重要來自員工、信息系統(tǒng)和公司內(nèi)部流程3個(gè)方面的資源。反映員工方面的指標(biāo)重要有員工的滿意限度、員工的穩(wěn)定性、員工的創(chuàng)新性等二、建立平衡計(jì)分卡的工作流程明確目的與戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)初步的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系;與公司各方面進(jìn)行溝通和聯(lián)系;擬定各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)；指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的實(shí)行與控制。三、平衡計(jì)分卡與績效管理的關(guān)系1.根據(jù)平衡計(jì)分卡,制定績效計(jì)劃2．在實(shí)行平衡計(jì)分卡的過程中，進(jìn)行動(dòng)態(tài),連續(xù)的績效溝通3.將戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與績效考評(píng)相結(jié)合4．戰(zhàn)略反饋與績效診斷相結(jié)合５.對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修正，對(duì)績效進(jìn)行再計(jì)劃四、采用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題平衡計(jì)分卡是一種全新的公司績效考評(píng)系統(tǒng)，目前采用此方法的公司也多處在生命周期的成熟階段1.建立平衡計(jì)分卡要了解其應(yīng)用的必要條件2.建立的平衡計(jì)分卡體系要符合公司實(shí)際３.要理順平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系之間的關(guān)系4.平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合由此可見,平衡計(jì)分卡不僅是一種績效考評(píng)體系,更是一種公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。補(bǔ)充資料：平衡計(jì)分卡所包含的平衡：1、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)（財(cái)務(wù))與非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長)之間的平衡，目前公司考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少,即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺少量化的考核，缺少系統(tǒng)性和全面性，而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察公司。2、公司的長期目的和短期目的的平衡;平衡計(jì)分卡重要是一種戰(zhàn)略管理工具,假如以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來考慮平衡計(jì)分卡的實(shí)行過程,戰(zhàn)略是輸入,財(cái)務(wù)是輸出口由此可以看出，平衡計(jì)分卡是從公司的戰(zhàn)略開始，也就是從公司的長期目的開始,逐步分解到公司的短期目的。在關(guān)注公司長期發(fā)展的同時(shí),平衡計(jì)分卡也關(guān)注了公司近期目的的完畢,使公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來，解決了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺陷3、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡;平衡計(jì)分卡以有效完畢戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目的績效管理的結(jié)果,尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。4、公司組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡;平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體,員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體,ＢSC結(jié)識(shí)到在有效實(shí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間時(shí)而發(fā)生矛盾的重要性。5、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo),它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況,不能告訴公司如何改善業(yè)績。平衡計(jì)分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的關(guān)注,使公司更關(guān)注于過程,而不僅僅是事后的結(jié)果,從而達(dá)成了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。實(shí)行環(huán)節(jié)審閱公司戰(zhàn)略及競爭目的；設(shè)立績效指標(biāo)；開發(fā)各級(jí)平衡積分卡;設(shè)定各級(jí)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；以平衡積分卡進(jìn)行績效評(píng)估；分析評(píng)估結(jié)果,修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)勢打破了傳統(tǒng)績效評(píng)估法財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面,消除了單一指標(biāo)的局限性;使得為增強(qiáng)競爭力的應(yīng)辦事項(xiàng)中看似迥異的事項(xiàng)同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中；表白了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系,發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。目的管理法(MBＯ)(關(guān)注結(jié)果）目的管理法重要有以下幾個(gè)實(shí)行環(huán)節(jié):擬定公司目的。制定整個(gè)公司下一年的工作計(jì)劃，并擬定相應(yīng)的公司目的；擬定部門目的。由各部門領(lǐng)導(dǎo)和他們上級(jí)共同制定本部門的目的；(自上而下)討論部門目的。部門領(lǐng)導(dǎo)就本部門目的與部門下屬人員展開討論,并規(guī)定他們分別制定自己個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)預(yù)期成果的界定(擬定個(gè)人目的)。部門領(lǐng)導(dǎo)與他們的下屬人員共同擬定短期的績效目的;(自下而上）工作績效評(píng)價(jià)。對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行審查。部門領(lǐng)導(dǎo)就每一位員工的實(shí)際工作成績與他們事前商定的預(yù)期目的加以比較；提供反饋。部門領(lǐng)導(dǎo)定期召開績效評(píng)價(jià)會(huì)議，與下屬人員展開討論，一起來對(duì)預(yù)期目的的達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行討論。成功的目的管理系統(tǒng)必須滿足幾個(gè)規(guī)定:一方面目的應(yīng)當(dāng)是可以量化和衡量的,要盡量避免無法衡量或至少不能核對(duì)的目的。目的還應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但又是可以達(dá)成的。例如：工作目的“提高產(chǎn)品質(zhì)量”不具體、無法衡量,而“每1０0個(gè)單位產(chǎn)品中的次品不超過2個(gè)”就比較好。另一方面，目的管理法規(guī)定員工參與目的確立的過程。員工同他們的部門經(jīng)理一起建立目的，然后在如何達(dá)成目的方面，經(jīng)理給予員工一定的自由度。最后，目的和行動(dòng)計(jì)劃必須作為管理人員與員工之間定期商討員工績效的基礎(chǔ)。經(jīng)理一方面審查所實(shí)現(xiàn)目的的限度，然后審查解決遺留問題需要采用的措施。在ＭBO下，經(jīng)理們?cè)谡麄€(gè)評(píng)價(jià)時(shí)期要保持聯(lián)系渠道公開。在評(píng)價(jià)會(huì)見期間,解決問題的討論僅僅是另一種形式的反饋面談，其目的在于根據(jù)計(jì)劃幫助員工進(jìn)步。與此同時(shí),就可認(rèn)為下一個(gè)評(píng)價(jià)期建立新的目的,并且開始反復(fù)評(píng)價(jià)過程的循環(huán)。目的管理的兩大特點(diǎn)重視人的因素行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合;動(dòng)機(jī)、行為、目的的結(jié)合。你如何看待員工,員工就會(huì)如何表現(xiàn)——“皮革馬利翁”效應(yīng)。建立目的層次體系和目的網(wǎng)絡(luò)通過目的的層層分解和互相協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解,來實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理。目的管理的難點(diǎn)目的變來變?nèi)ビ憙r(jià)還價(jià)不能達(dá)成共識(shí)下屬不積極定性目的難以操作定性目的一般是用敘述性語句描述的目的,不用數(shù)字說明。兩種常見的錯(cuò)誤觀點(diǎn)：認(rèn)為有的目的只能定性，無法定量,所以難以衡量。定性目的無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目的的。如,公司前臺(tái)天天接聽多少電話,部門秘書天天解決多少文獻(xiàn)等等。這些職位既不需要定量目的,又不需要定性目的。但是，這些工作不是不要目的,而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。設(shè)定目的的3項(xiàng)原則:原則1：部門目的必須與高層目的一致在實(shí)際工作中,各層的目的往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié),導(dǎo)致的后果是公司的總體目的向下得不到準(zhǔn)確的分解。原則2:符合SMＡRＴ原則原則３：具有挑戰(zhàn)性,不能太高或者太低。設(shè)定目的的七個(gè)環(huán)節(jié)目的管理的優(yōu)點(diǎn)：目的管理具有較高的有效性目的管理較為公平讓員工可以把時(shí)間和精力投入到能最大限度實(shí)現(xiàn)這些目的的行為中去；對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目的會(huì)帶來良好的績效；有助于改善組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工;目的管理相稱實(shí)用且費(fèi)用不高促進(jìn)了員工與主管之間的意見交流，改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系。目的管理的缺陷:目的難以制定，許多目的難以定量化、具體化;目的商定也許會(huì)帶來管理成本的增長;缺少必要的“行為指導(dǎo)”。盡管目的管理使員工的注意力集中在目的上,但它沒有具體指出達(dá)成目的所規(guī)定的行為目的管理也傾向聚焦于短期目的，即能在每年年終加以測量的目的。結(jié)果，員工們也許會(huì)試圖達(dá)成短期目的而犧牲長期目的績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同,因此，目的管理沒有為互相比較提供共同的基礎(chǔ)直接指標(biāo)法（關(guān)注結(jié)果)直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的重要依據(jù)。如對(duì)于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。工作數(shù)量的衡量指標(biāo)有:工時(shí)運(yùn)用率、月度營業(yè)額、銷售量等。工作質(zhì)量的衡量指標(biāo)有:顧客不滿意率、廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格品返修率等。對(duì)管理人員的工作評(píng)估可以通過對(duì)其員工的缺勤率、流動(dòng)率的記錄來實(shí)現(xiàn)。直接指標(biāo)法簡樸易行,能節(jié)省人力、物力和管理成本。運(yùn)用本方法時(shí),需要加強(qiáng)公司基礎(chǔ)管理,建立健全各種原始記錄,特別是一線人員的記錄工作?！飿?biāo)桿管理法（BM)（關(guān)注過程,以行為導(dǎo)向)標(biāo)桿不等于模范，標(biāo)桿是虛擬的,在現(xiàn)實(shí)中是不存在，是所有最佳行為的合集。是這個(gè)崗位表現(xiàn)比較優(yōu)秀的人和公司。實(shí)行環(huán)節(jié):(1）擬定對(duì)哪個(gè)崗位進(jìn)行(2)找出次崗位上所有比較優(yōu)秀的人和公司（3）對(duì)這些人和公司進(jìn)行信息收集。收集最佳行為，進(jìn)行分析和比較，建立標(biāo)桿(4)把崗位上的人和行為和標(biāo)桿做比較（５）制定具體行動(dòng)計(jì)劃(6）實(shí)行計(jì)劃(7)考核優(yōu)勢建立以績效改善為關(guān)注點(diǎn)的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn);績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)更加關(guān)注于滿足顧客需要;激發(fā)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織的潛能,提高公司績效；有助于促進(jìn)公司經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的完善?？冃Э荚u(píng)誤差的糾正與選擇考評(píng)方法的原則公司績效管理中存在的典型問題:問題一:績效管理與戰(zhàn)略實(shí)行相脫節(jié)每年到了年終時(shí),各個(gè)部門的績效目的完畢情況都非常好,但是公司整體的績效卻不是很好.問題二:績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)績效考核在許多公司或部門流于形式,僅僅停留在紙上.人力資源部門費(fèi)盡力氣制定的考核制度,希望通過考核工作可以區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣，引導(dǎo)員工改善工作作風(fēng)和工作方法,但是往往事與愿違,考核的結(jié)果大家都差不多,并且考核結(jié)果的好與壞對(duì)于員工個(gè)人沒有任何影響．問題三:績效管理僅僅是人力資源部門的管理責(zé)任目前在許多公司中對(duì)于績效管理的結(jié)識(shí)存在著一種非常奇怪的現(xiàn)象:一方面各級(jí)主管都認(rèn)同績效管理工作對(duì)于員工績效水平和技能提高的重要性；另一方面績效管理工作在具體推選過程中總會(huì)碰到很大的障礙,而這種障礙往往又重要來自各級(jí)主管。問題四：績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)有不少公司的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜,素質(zhì)指標(biāo)、能力指標(biāo)等都涉及在績效考核的指標(biāo)體系內(nèi)。有的公司從公司的考核制度開始，到部門、車間、再到班組,涉及到一個(gè)生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標(biāo)竟多達(dá)60多個(gè)，從產(chǎn)量、消耗、考勤、直至機(jī)臺(tái)衛(wèi)生、開會(huì)培訓(xùn)等,幾乎所有的廠內(nèi)活動(dòng)都規(guī)定了具體的考核指標(biāo)。員工說幾乎沒有人可以把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚。問題五：一套考核指標(biāo)無法對(duì)所有員工產(chǎn)生牽引作用一些公司往往會(huì)碰到一種奇怪的現(xiàn)象：有些部門的員工對(duì)公司的績效考核制度認(rèn)可限度非常高,認(rèn)為公司的績效考核制度比較適合公司的實(shí)際情況,考核的信度和效度也是比較高的；而此外一些部門的員工則對(duì)公司的考核制度極為抵觸,認(rèn)為用公司規(guī)定的制度主線就無法進(jìn)行考核。人力資源部門的人員也感覺非常委屈,強(qiáng)調(diào)沒有辦法平衡各個(gè)部門的規(guī)定。問題六：誤導(dǎo)員工追求短期績效，忽視長期績效有很多公司在進(jìn)行績效考核時(shí)完全是以結(jié)果論英雄的，考核指標(biāo)重要是財(cái)務(wù)指標(biāo),主管人員關(guān)注的也是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完畢情況,員工的薪酬待遇等都與財(cái)務(wù)指標(biāo)直接掛鉤。至于完畢過程中的行為是否符合公司的規(guī)范規(guī)定，以及這些行為會(huì)給公司長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的。一、績效考評(píng)中的誤差(11種）考評(píng)誤差是指一個(gè)人在觀測和評(píng)價(jià)另一個(gè)人時(shí)，在判斷過程中產(chǎn)生的系統(tǒng)性誤差。１．對(duì)比效應(yīng)誤差是指考評(píng)者傾向于通過將員工與其別人比較來評(píng)價(jià)員工，而不是根據(jù)工作規(guī)定評(píng)價(jià)員工。?

２．首因效應(yīng)誤差（先入為主）當(dāng)管理者開始對(duì)某個(gè)員工做出了滿意或是不滿意的評(píng)價(jià),又忽視了(或在感覺上曲解了)隨后的信息，以至于一直保持著對(duì)員工的最初印象時(shí)，就產(chǎn)生了首因效應(yīng)誤差。?3.暈輪效應(yīng)誤差暈輪效應(yīng)誤差是一種普遍存在的心理現(xiàn)象,即對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，往往會(huì)因?qū)λ哪骋环N品質(zhì)特性的強(qiáng)烈、清楚的感知，而掩蓋了他的其他方面的品質(zhì)?！耙云湃钡脑u(píng)價(jià)傾向,嚴(yán)重的會(huì)“愛屋及烏”。?4.與我相似誤差人們總是喜歡與自己相似的人,考評(píng)者傾向于給那些看起來和自己相似的人較為有利的評(píng)價(jià)。５.中間趨向誤差指上級(jí)把大多數(shù)員工的表現(xiàn)評(píng)為中檔。６.過度寬容誤差評(píng)核寬松,過于高估員工?７．過度苛刻誤差評(píng)核苛刻，過于低估大多數(shù)員工

8.歸因誤差?是指上級(jí)把員工的工作表現(xiàn)歸咎于某種因素,以致影響評(píng)核的中肯性。９.工作性質(zhì)影響誤差當(dāng)員工的工作變現(xiàn)受制于外在因素時(shí)，對(duì)員工的績效考評(píng)就會(huì)變得不合理。10．公司情況影響誤差１1．技術(shù)性困難

是指所使用的評(píng)核表格的信度和效度,以及評(píng)核結(jié)果是否有高度的準(zhǔn)確性的問題。考評(píng)結(jié)果的誤差調(diào)整誤差產(chǎn)生的因素考評(píng)者能力、水平、經(jīng)驗(yàn)的差異；考評(píng)方法自身產(chǎn)生的誤差；信息收集渠道及可靠度差異。誤差的調(diào)整考評(píng)者“寬”和“嚴(yán)”的調(diào)整(標(biāo)準(zhǔn)得分法/兩兩比較法)部門間的調(diào)整（生產(chǎn)、技術(shù)、事務(wù)性工作之間調(diào)整/不同部門等級(jí)差異的調(diào)整）減少績效考評(píng)誤差的措施1、對(duì)工作每個(gè)方面評(píng)價(jià),而不是籠統(tǒng)評(píng)價(jià)；２、考評(píng)重點(diǎn)在工作上,不要過多關(guān)注其他方面;3、概念界定清楚，防止考評(píng)者理解誤差;4、一個(gè)考評(píng)人不要一次考評(píng)太多員工,已免考評(píng)先松后緊或先緊后松5、對(duì)考評(píng)者和培考評(píng)者進(jìn)行必要的績效管理培訓(xùn)。考評(píng)技術(shù)上的誤差的改善措施★考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理考評(píng)指標(biāo)要根據(jù)部門及崗位在工作職責(zé)業(yè)務(wù)重點(diǎn)等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)★績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)界定不清★考評(píng)指標(biāo)過于單一考評(píng)的指標(biāo)要全面，避免僅用單一指標(biāo)衡量（例如:廠長/產(chǎn)量、質(zhì)量、車間安全)考點(diǎn):績效考核過程中出現(xiàn)的問題及改善意見：▲績效考核的目的不明確績效考核方法不科學(xué)、不合理績效考核指標(biāo)不明確（建議：采用ＳMＡRT原則）績效考核主體單一(建議:3６０°績效考評(píng))信息不對(duì)稱帶來的誤差（領(lǐng)導(dǎo)了解不到所有員工的工作情況/運(yùn)用職務(wù)說明書、加強(qiáng)管理層和員工的溝通)組織文化帶來的誤差（在良好的組織文化組織環(huán)境中進(jìn)行考評(píng))績效考核主管易出現(xiàn)的主觀因素:近因(只看重員工某一時(shí)期的業(yè)績/考慮其整個(gè)時(shí)期的業(yè)績)、暈輪（一好百好，一差百差/加強(qiáng)對(duì)主考人的培訓(xùn)）、居中（只有較好的,沒有最佳或最差的/不要用等差圖表法,要用等級(jí)評(píng)價(jià)法)、偏松偏緊(主考人員有的愛給所有人打高分，有的愛給所有人的低分/對(duì)績效實(shí)行等級(jí)排列評(píng)價(jià)法或強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)法）、偏見效應(yīng)（對(duì)員工的年齡、工齡、性別、過去的考核結(jié)果等存在偏見，影響考評(píng))◆解決績效考核中問題的方法:進(jìn)行工作分析，擬定績效要素,將績效要素合成為評(píng)價(jià)工具，堅(jiān)持SMＡRＴ原則。使用較為客觀公正,與員工有較多平常工作接觸的主管人員來考核。事先培訓(xùn)（在計(jì)劃階段就培訓(xùn),并使用合適的培訓(xùn)內(nèi)容)，訓(xùn)練主管人員對(duì)的的使用考評(píng)工具。盡量使用一個(gè)以上的評(píng)價(jià)者各自獨(dú)立完畢同樣的績效評(píng)價(jià)。事中多溝通交流。四、選擇考評(píng)方法的原則(5原則）(9)１．適應(yīng)性原則⑴選擇合用本公司組織管理文化特性的績效考評(píng)方法

⑵不同考評(píng)方法是具有不同的適應(yīng)性范圍,不同考評(píng)對(duì)象對(duì)同一考評(píng)方法的適應(yīng)性也不同2.成本最優(yōu)原則相對(duì)減少和節(jié)約公司所投入的時(shí)間、精力和管理費(fèi)用。３.考評(píng)方法的高信度和高效度原則概念：考評(píng)信度是指考評(píng)結(jié)果的前后一致性限度，即考評(píng)得分的可信限度有多大。考評(píng)效度是指考評(píng)所得到的結(jié)果反映客觀實(shí)際的限度和有效性,也就是考評(píng)自身所能達(dá)成的盼望目的的限度有多大。不同的績效考評(píng)方法所產(chǎn)生的考評(píng)結(jié)果的信度和效度也是不同的。４．易于操作原則和精度原則 是否簡樸易行,是否具有可操作性,是否滿足公司內(nèi)外部環(huán)境和條件的規(guī)定。5.制度保障原則不管采用什么樣的考評(píng)方法，都需要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)。管理者對(duì)待考評(píng)的態(tài)度要有制度上的保障績效考評(píng)結(jié)果與應(yīng)用制定績效改善計(jì)劃一、績效改善的四個(gè)要點(diǎn)1.意愿２.知識(shí)與技術(shù)3．氣氛4．獎(jiǎng)勵(lì)二、績效改善計(jì)劃的內(nèi)容員工的績效改善計(jì)劃實(shí)質(zhì)上就是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，簡稱IＤP,一般涉及的內(nèi)容有：1．有待發(fā)展的項(xiàng)目有待發(fā)展的項(xiàng)目通常是指工作能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方。2.發(fā)展這些項(xiàng)目的因素3．目前的水平和盼望達(dá)成的水平4.發(fā)展這些項(xiàng)目的方式—培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、別人幫助等5．設(shè)定達(dá)成目的的期限三、制定績效改善計(jì)劃的程序1．員工與主管人員進(jìn)行績效考評(píng)溝通2.員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析因素3.員工與主管人員根據(jù)未來的工作目的規(guī)定,選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改善的地方中最迫切需要提高的能力作為個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目。4．雙方共同制定改善這些工作能力、方法和工作習(xí)慣的具體行動(dòng)方案5．列出個(gè)人發(fā)展所需的資源,并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得?？冃Э荚u(píng)結(jié)果與薪酬

考核結(jié)果的應(yīng)用1、考核結(jié)果的反饋（公開組織評(píng)議會(huì)）2、考核結(jié)果分析（１）工作業(yè)績：基層偏向于短期物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)越向高層越偏向于長期激勵(lì)（2)工作態(tài)度:從中判斷公司凝聚力、員工忠誠度、目前存在的問題、員工個(gè)性特性（３)工作能力：用作員工晉升、降職、辭退等人事調(diào)整依據(jù),以使合適的人放在合適的位置上績效考核合用于：薪酬、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、規(guī)劃、職業(yè)生涯、人事調(diào)整(晉升、輪崗）等。先進(jìn)的薪酬體系必須具有的特點(diǎn):一、薪酬和公司整體效益的好壞密切聯(lián)系二、薪酬隨崗位職責(zé)的大小和績效分值的高低“能多能少”，使收入差距拉大三、一切以績效為向?qū)Э键c(diǎn)：某公司的績效管理過程中出現(xiàn)了什么問題？該如何改善(在績效反饋總結(jié)階段）考點(diǎn):績效面談(考某公司的績效面談過程出現(xiàn)了什么問題？該如何改善)績效面談的目的:1、讓員工了解上個(gè)考核周期中的考核結(jié)果；2、給下屬提供一個(gè)良好的溝通機(jī)會(huì);3、共同討論下屬未來的發(fā)展規(guī)劃和目的,擬定公司、主管、員工個(gè)人的績效改善行動(dòng)計(jì)劃。4、制定績效改善計(jì)劃;5、改善績效的指導(dǎo)?？冃嬲劇N類具體種類有:績效計(jì)劃面談績效指導(dǎo)面談績效考評(píng)面談績效改善面談績效計(jì)劃績效實(shí)行績效反饋要提出具體改善計(jì)劃,在結(jié)果合用階績效計(jì)劃面談績效管理初期,主管與下屬就本期內(nèi)績效計(jì)劃的目的、內(nèi)容、措施、環(huán)節(jié)和方法進(jìn)行面談?？冃е笇?dǎo)面談績效管理活動(dòng)的過程中,主管與下屬就思想結(jié)識(shí)、工作程序、技能培訓(xùn)等方面問題所進(jìn)行的面談?？冃Э荚u(píng)面談績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況、工作表現(xiàn)、工作業(yè)績等進(jìn)行回顧、總結(jié)的面談?？冃Х答伱嬲劚酒诳冃Ч芾砘顒?dòng)完畢后，將考評(píng)結(jié)果反饋給本人,以及為下一期績效管理活動(dòng)發(fā)明條件的面談。績效反饋與面談在最終績效評(píng)價(jià)結(jié)果生效之前,管理人員還需要與下級(jí)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行討論。一方面是為了使管理人員和員工對(duì)考核結(jié)果達(dá)成共識(shí),使員工接受績效評(píng)估的結(jié)果,另一方面也是為了幫助員工找到績效不佳的因素績效反饋與面談的目的員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否到達(dá)所定目的,行為態(tài)度是否合格,雙方對(duì)評(píng)估結(jié)果達(dá)成一致探討績效未合格的因素所在并制定績效改善計(jì)劃管理者向員工傳遞組織的盼望雙方對(duì)下一績效周期的目的進(jìn)行協(xié)商,形成個(gè)人績效