華為財(cái)經(jīng)大賽戰(zhàn)略方案

SH公司戰(zhàn)略方案分析結(jié)構(gòu)背景公司戰(zhàn)略反思報(bào)表分析領(lǐng)導(dǎo)者評價(jià)解決方案并購分析背景SH公司廣泛布局，經(jīng)過23年國內(nèi)增長模式，領(lǐng)導(dǎo)決定改變內(nèi)增長戰(zhàn)略模式到外部增長模式，以2007年為分水嶺，先是自2007~2009不斷嘗試國內(nèi)并購但均以失敗告終，終于在2010年和2013年分別成功并購了YOS（國內(nèi)）和ALF（國際），第一次并購一舉成為中國內(nèi)地最大的肉食制品集團(tuán)，第二次卻因考慮不周等使上市計(jì)劃失敗，無法通過上市融資解決因并購產(chǎn)生的債務(wù)危機(jī)。公司戰(zhàn)略反思內(nèi)部增長與外部增長內(nèi)部增長時(shí)期01銷售網(wǎng)路02穩(wěn)健增長03競爭對手問題內(nèi)部增長優(yōu)缺點(diǎn)1.保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化減輕了混亂程度，有效控制企業(yè)；2.一旦成功會獲取較高收益，公司增長穩(wěn)?。?.可以有計(jì)劃的進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅?.風(fēng)險(xiǎn)較低。1.與購買市場中現(xiàn)有的相比，在市場上增加了競爭者；2.不能接觸到另一知名企業(yè)的知識和系統(tǒng)，可能更具風(fēng)險(xiǎn)；3.從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；4.當(dāng)市場發(fā)展非常快速時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢，低效成長；5.進(jìn)入新市場可能面對非常高的障礙。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)評價(jià)：依靠領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)勢的管理模式，公司在內(nèi)部增長時(shí)期運(yùn)營十分優(yōu)秀，規(guī)模擴(kuò)大，增長穩(wěn)健，井然有序，但是異軍突起的大量競爭者將要改變這個(gè)格局，公司不得不走出內(nèi)部增長開始尋求外部增長。外部增長時(shí)期01特許加盟連鎖02融資并購?fù)獠吭鲩L優(yōu)缺點(diǎn)1.有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；2.迅速擴(kuò)大規(guī)模，確立在行業(yè)的地位；3.并購雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)研發(fā)水平和管理能力；4.有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)1.營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)增大，無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；2.融資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更大；3.反收購風(fēng)險(xiǎn)，被收購方設(shè)置障礙增加成本。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)評價(jià)：企業(yè)在轉(zhuǎn)入外部增長后并不順利，國內(nèi)并購成功但是國外并購卻出現(xiàn)重大問題，企業(yè)并沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、優(yōu)勢互補(bǔ)，資源整合得不夠理想，并且由于并購給企業(yè)帶來了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。報(bào)表分析銷售和利潤增長毛利潤=銷售收入-營業(yè)成本，SH集團(tuán)的毛利潤較銷售收入較小，營業(yè)成本占銷售收入的比例偏大，使得毛利率偏小，一直維持在10%左右，2008年到2013年甚至有下降趨勢。說明公司的成本控制的不好，也可能是原材料價(jià)格上漲的原因。凈利潤=毛利潤-期間費(fèi)用-所得稅費(fèi)用，SH集團(tuán)的凈利潤占毛利潤的比例也總是在50%以下，變動(dòng)不大。期間費(fèi)用包括銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。凈利率沒有辦法提高的主要原因是期間費(fèi)用控制不夠。但期間費(fèi)用的比例遠(yuǎn)小于營業(yè)成本，所以控制營業(yè)成本是當(dāng)務(wù)之急。2010年公司的長期負(fù)債突然增加，應(yīng)該是為了并購YOS而進(jìn)行的債務(wù)融資。公司可用于抵押的固定資產(chǎn)凈額還是大于長期負(fù)債的，但沒有大很多。公司的償債能力勉強(qiáng)可以得到保證。但從公司近期并購的ALF的銷售利潤情況來看，ALF資不抵債，長期負(fù)債償付有困難，且凈利潤連續(xù)兩年為負(fù)，SH集團(tuán)和ALF合并后，負(fù)債進(jìn)一步擴(kuò)大。尤其是到了2013年，合并報(bào)表中的總固定資產(chǎn)凈額有280億，而長期負(fù)債已經(jīng)達(dá)到310億元，企業(yè)面臨倒閉風(fēng)險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者評價(jià)過度依賴強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)影響企業(yè)精神面貌，彌補(bǔ)管理漏洞善于制定并描繪愿景，并能夠把愿景傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)具有很強(qiáng)的鼓動(dòng)性和個(gè)人魅力具有領(lǐng)袖氣質(zhì)，善于用政治手腕掌控人心決策果斷易于抓住機(jī)會強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)剝奪下屬的思考力，不會培養(yǎng)接班人固步自封，難以改變王權(quán)思想嚴(yán)重，最終結(jié)果個(gè)人主義嚴(yán)重、公司績效低下偏執(zhí)對了會帶來巨大成功，如蘋果；一旦錯(cuò)誤將導(dǎo)致巨大災(zāi)難領(lǐng)導(dǎo)者離開將引起業(yè)績巨大下滑并購分析海內(nèi)并購與海外并購并購風(fēng)險(xiǎn)分析02海外并購特殊風(fēng)險(xiǎn)03我國海外并購現(xiàn)狀01并購風(fēng)險(xiǎn)04海外并購風(fēng)險(xiǎn)控制01前期決策風(fēng)險(xiǎn)并購風(fēng)險(xiǎn)03后期整合風(fēng)險(xiǎn)02中期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1.價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)較大，信息不對稱，評估方法不一致，并購價(jià)格可能虛高；2.融資風(fēng)險(xiǎn)，能否籌集到足夠的資金以及籌資渠道的選擇；3.支付風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)金支付對本公司現(xiàn)金流有巨大影響，換股并購會稀釋股權(quán)，杠桿收購有償債風(fēng)險(xiǎn)。1.戰(zhàn)略方向不明，定位不清，跨行業(yè)管理無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)；2.戰(zhàn)略時(shí)機(jī)難以把握，對經(jīng)營能力是很大的挑戰(zhàn)；3.目標(biāo)選擇需要有一個(gè)清晰的把握，重視目標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)。1.運(yùn)營整合風(fēng)險(xiǎn)，原有銷售渠道以及客戶能否保留，品牌形象能否保留或提升；2.人力資源整合，原有員工與高管能否留任；3.文化整合，企業(yè)文化沖突和價(jià)值觀差異。01國家政治風(fēng)險(xiǎn)03利率匯率風(fēng)險(xiǎn)02法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)1．我國和目標(biāo)企業(yè)所在國的法律體系存在差異或者沖突。2．企業(yè)在海外并購交易及后期經(jīng)營中因操作不當(dāng)出現(xiàn)與法律法規(guī)相抵觸的情形而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。3．我國法律法規(guī)在某些方面的不健全,使我國企業(yè)在海外并購中沒有足夠的法律保障。1.國家政府干預(yù)收購，尤其敏感行業(yè)；2.規(guī)定嚴(yán)格，審批復(fù)雜，甚至禁止國外資本進(jìn)入；3.目標(biāo)國政局動(dòng)蕩或者有軍事沖突、種族沖突，可能導(dǎo)致資產(chǎn)重大損失。1.匯率變動(dòng)會影響企業(yè)的并購成本發(fā)生變動(dòng),使企業(yè)面臨外幣支付風(fēng)險(xiǎn)；2.國際利率發(fā)生波動(dòng)時(shí),目標(biāo)企業(yè)的股票、債券價(jià)值也就發(fā)生波動(dòng),可能會導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多的成本來應(yīng)對利率波動(dòng)帶來的資金損失。海外并購特殊風(fēng)險(xiǎn)1國企海外并購的規(guī)模不斷擴(kuò)大，我國對外投資的主體是國有企業(yè)，國有資產(chǎn)占據(jù)對外投資的絕對主導(dǎo)地位。我國海外并購現(xiàn)狀2345中國企業(yè)在并購中展現(xiàn)了熟練的國際融資技巧。例如京東就是用完美的融資技巧，以6000萬美元的自有資金就完成了3.8億美元的海外收購。體現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)的杠桿式收購。并購的行業(yè)在不斷的拓展。金融行業(yè)、資源行業(yè)成為并購熱門行業(yè)。海外并購手段和方式更加的多元化。盡管現(xiàn)金在跨國收購活動(dòng)中仍是主要的支付方式，近年來的交易顯示，股票和其它證券的使用亦見增長。國企海外并購受發(fā)達(dá)國家政治因素干擾嚴(yán)重。近年來中國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷上升，使一些國家產(chǎn)生了較強(qiáng)的戒備心理和競爭心態(tài)，在政治上也招致更多猜忌。我國海外并購現(xiàn)狀中國海外并購交易2002-2004年間規(guī)模很小；2005年以后伴隨中國國家實(shí)力的增強(qiáng)，海外并購交易規(guī)模直線上升；在2008年全球金融危機(jī)后，中國海外并購交易依舊活躍，抄底意圖明顯；隨著2011年國家“走出去”政策的推出，中國海外并購交易的交易規(guī)模和交易活躍度呈現(xiàn)強(qiáng)勁增長勢頭；能源等自然資源是進(jìn)行海外收購的主因，近年來趨向于吸取國外的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、品牌以能在中國轉(zhuǎn)型期且日益增長的市場獲得更多的發(fā)展機(jī)會。發(fā)展趨勢01計(jì)劃制定海外并購風(fēng)險(xiǎn)控制03尊重差異02戰(zhàn)略發(fā)展我國企業(yè)并購并購國際企業(yè)之后，面臨諸多的整合和管理問題。如果被并購企業(yè)的市場地位具有絕對優(yōu)勢，那么并購方應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持其獨(dú)立發(fā)展和運(yùn)作的格局，要在營銷、品牌運(yùn)作方面采取相對獨(dú)立的模式，并且補(bǔ)充新的資源，使企業(yè)價(jià)值穩(wěn)中有升，切忌將被并購的強(qiáng)勢品牌納入自身企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)中，混淆品牌定位，甚至產(chǎn)生沖突，稀釋了強(qiáng)勢品牌的價(jià)值。在并購談判之初，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定明確的海外收購計(jì)劃，包括戰(zhàn)略評估和業(yè)務(wù)整合、交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等。同時(shí)，還應(yīng)該熟悉國際規(guī)則、國際慣例，了解和研究投資經(jīng)營所在國的法律制度和文化。我國企業(yè)并購海外企業(yè)，所處的不同文化差異勢必產(chǎn)生融合問題，如果處理不當(dāng)就會影響雙方的發(fā)展。并購方應(yīng)該充分尊重被購企業(yè)已有的品牌價(jià)值，在保持品牌精神不變的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化。解決方案戰(zhàn)略部署轉(zhuǎn)變與融資03股權(quán)融資與混合融資02資產(chǎn)剝離戰(zhàn)略部署轉(zhuǎn)變01債務(wù)重組++由激進(jìn)型的擴(kuò)張戰(zhàn)略向穩(wěn)健性的內(nèi)生增長與并購并行轉(zhuǎn)變，降低并購擴(kuò)張的速度。債務(wù)重組債務(wù)重組方案具體措施1以非現(xiàn)金資產(chǎn)抵債對于即將到期在一年內(nèi)的債務(wù)，以ALF公司總固定資產(chǎn)（可用于抵押）抵債。主要是并購YOS所產(chǎn)生的即將到期的部分債務(wù)以及目前長期負(fù)債的利息并且可與債權(quán)人協(xié)商降低利息。2債務(wù)延期和降低利息對于1-2年的債務(wù)與債權(quán)人進(jìn)行協(xié)商進(jìn)行債務(wù)延期或者降低利息。3部分債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)因?yàn)锳LF公司股票價(jià)格上升因此有一定談判空間，可以把債權(quán)轉(zhuǎn)換為ALF公司的股權(quán)。資產(chǎn)剝離01不良資產(chǎn)02優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)對并購YOS和ALF公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行條塊分割，在并購中的一些利潤低的業(yè)務(wù)直接賣掉獲得現(xiàn)金流維持運(yùn)轉(zhuǎn)，此舉可以緩解債務(wù)利息和需要立即償還的短期債務(wù)的壓力。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)必須保證良好的持續(xù)經(jīng)營，由于公司內(nèi)生增長模式下利潤比較穩(wěn)定可觀，可以債權(quán)人進(jìn)行協(xié)商引入對賭協(xié)議，如果未來5年內(nèi)公司達(dá)到約定的利潤增長率和現(xiàn)