《公司薪酬管理問題研究》7400字

排水基建公司薪酬管理問題及優(yōu)化策略分析案例目錄TOC\o"1-2"\h\u=23192一、引言 12737二、北京排水集團(tuán)基建分公司企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀 232006（一）公司簡介 221080（二）北京排水集團(tuán)基建分公司薪酬管理現(xiàn)狀 228892（三）北京排水集團(tuán)基建分公司薪酬管理存在的問題 33989三、優(yōu)化北京排水集團(tuán)基建分公司薪酬機(jī)制的對策 6913（一）做好薪酬調(diào)查工作 614935（二）引入全面薪酬體系 65189（三）建立科學(xué)的職位評價體系 710349（四）建立科學(xué)的績效考核體系 828688四、結(jié)論 83846參考文獻(xiàn) 9摘要：本文旨在以北京排水集團(tuán)基建分公司為例，分析公司薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上指出其存在的問題，并在分析問題原因的基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的改善對策，從而為公司薪酬管理水平的改善提供一定的參考指導(dǎo)對策，幫助企業(yè)更好地留住優(yōu)秀人才。本文以北京排水集團(tuán)基建分公司為例，分析其薪酬管理的現(xiàn)狀，找出其薪酬管理存在的問題，接著結(jié)合該公司的實際，提出幾點(diǎn)針對性的薪酬管理的對策。具體內(nèi)容為：首先研究有關(guān)概念，薪酬的概念與作用，以及薪酬管理的概念與原則。然后研究北京排水集團(tuán)基建分公司薪酬管理的現(xiàn)狀，包括其公司介紹，公司薪酬管理現(xiàn)狀，以及存在的問題。接著研究北京排水集團(tuán)基建分公司薪酬管理存在的問題的原因。最后基于公司薪酬管理的問題，給出相應(yīng)的薪酬管理優(yōu)化策略。關(guān)鍵詞：薪酬；薪酬管理；績效考核一、引言企業(yè)薪酬管理是人力資源管理中不可或缺的一部分，其水平的高低直接影響到企業(yè)人力資源競爭力的高低，因此，企業(yè)需要建立科學(xué)合理的薪酬管理體系。但是通過對我國很多企業(yè)的實際情況進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的薪酬管理還存在一定的問題，比如薪酬管理觀念落后、薪酬缺乏競爭力、職位評價體系不科學(xué)等，這些問題的存在，進(jìn)一步降低了企業(yè)的薪酬管理水平，使得不少優(yōu)秀員工因不滿企業(yè)薪酬而選擇跳槽或離職的問題出現(xiàn)，進(jìn)一步削弱了企業(yè)的人力資源競爭優(yōu)勢，不僅影響到了企業(yè)現(xiàn)有員工的工作積極性，而且給企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟(jì)損失。因此，加強(qiáng)薪酬管理顯得尤為迫切。北京排水集團(tuán)基建分公司就是一家典型的民營企業(yè)，其在開展薪酬管理的過程中也存在很多企業(yè)存在的通病，導(dǎo)致其人力資源競爭優(yōu)勢得不到充分的保持，人員流失的問題依然較為嚴(yán)重，需要對其薪酬管理的問題進(jìn)行研究。本文旨在以北京排水集團(tuán)基建分公司為例，分析公司薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上指出其存在的問題，并在分析問題原因的基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的改善對策，從而為公司薪酬管理水平的改善提供一定的參考指導(dǎo)對策，幫助企業(yè)更好地留住優(yōu)秀人才。二、北京排水集團(tuán)基建分公司企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀（一）公司簡介北京排水集團(tuán)的最初發(fā)源點(diǎn)是1973年成立的污水場站管理所,1993年北京市排水公司成立，2002北京城市排水集團(tuán)有限責(zé)任公司掛牌成立。北京排水集團(tuán)是首都公共服務(wù)類骨干企業(yè)。在四十年發(fā)展歷程中，北京排水集團(tuán)為廣大城鄉(xiāng)和客戶提供了眾多水污染治理整體解決方案和個性化菜單式服務(wù),打造出數(shù)個精品工程。北京城市排水集團(tuán)有限責(zé)任公司基建工程管理分公司位于中國北京,于2008年12月在西城分局注冊成立,在公司發(fā)展壯大的12年里,北京排水集團(tuán)基建分公司始終堅持為客戶提供好的產(chǎn)品和技術(shù)支持、健全的售后服務(wù),公司主要經(jīng)營城市基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、管理和項目建設(shè)管理。（二）北京排水集團(tuán)基建分公司薪酬管理現(xiàn)狀北京排水集團(tuán)基建分公司根據(jù)自身的實際情況，在明確人員分工和指責(zé)的情況下，制定了較為合理的組織結(jié)構(gòu)，公司主要分為銷售部、客服部、采購供應(yīng)部、人力資源部、物流部、供應(yīng)部和財務(wù)部七個部門，不同的部門有著不同的職責(zé)。隨著公司的發(fā)展，公司的規(guī)模和員工數(shù)量也在不斷擴(kuò)大，這些人員的學(xué)歷水平、年齡等都呈現(xiàn)一定的差別。按照學(xué)歷來看，公司擁有大專學(xué)歷的員工占到三成左右，擁有本科及以上學(xué)歷的員工占到四成以上，其中，擁有碩士學(xué)位的員工僅占5%，此外，高中/中專、初中及以下學(xué)歷的員工分別占到15%和5%。從年齡來看，公司員工的平均年齡為35歲，總體來說，員工年紀(jì)較小，大部分員工都是八零后和九零后，七成以上的員工不高于四十歲，這些員工，工作也較為熱情，而且注重創(chuàng)新，給北京排水集團(tuán)基建分公司帶來了新的活力。為了留住這些員工，并吸引更多優(yōu)秀的人才加入，公司制定了較為完善的薪酬管理機(jī)制，不同崗位的員工適用不同的薪酬制度，比如綜合職員包括負(fù)責(zé)行政、財務(wù)等公司內(nèi)部的內(nèi)勤人員，業(yè)務(wù)人員等，實行以崗位工資為主，負(fù)責(zé)與客戶進(jìn)行溝通的銷售人員則實行崗位工資加提成，以便進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性。公司具體的工資情況如下：綜合職員工資=崗位工資+技能工資+工齡工資+補(bǔ)貼+獎金；業(yè)務(wù)人員工資=崗位工資+技能工資+工齡工資+補(bǔ)貼+提成。但是這種薪酬制制度雖然滿足了公平性的原則，但涉及的內(nèi)容較為狹窄，沒有加入績效考核的內(nèi)容，無法充分激發(fā)員工的主觀能動性。因此，需要對現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行完善。表2.1綜合人員與業(yè)務(wù)人員的薪酬占比項目部門部門工資總額(元)各部門工資總額占比(%)綜合人員財務(wù)部24352.007.61辦公室6432.002.01人力資源部5984.001.87采購供應(yīng)部9792.003.06客服部36224.0011.32物流部17568.005.49業(yè)務(wù)人員銷售部219648.0068.64通過對公司薪酬滿意度的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司員工對薪酬的滿意度不高，其中不滿意的占比高達(dá)59%，非常不滿意的占16%，遠(yuǎn)高于非常滿意和滿意度之和，幾乎被調(diào)查的100名員工中只有一個人非常滿意。同時，員工對薪酬結(jié)構(gòu)也不滿意，大部分員工表示薪酬結(jié)構(gòu)從10%到30%的范圍最為合適。在對薪酬水平的滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有6%的員工表示滿意，28%的員工表示一般，不滿意的高達(dá)52%，而非常不滿意的比例也不低，占28%。在對薪酬的公平性滿意度進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為不公平的員工占被調(diào)查人數(shù)的53%，認(rèn)為非常不公平的占28%，只有19%的員工認(rèn)為公平或者基本公平。（三）北京排水集團(tuán)基建分公司薪酬管理存在的問題1.薪酬體系缺乏公平性。薪酬制度是由公司根據(jù)員工付出的勞動，包括工作的復(fù)雜度、精確度、負(fù)責(zé)大小、勞動條件等因素，將各類工作內(nèi)容按薪酬劃分等級，按職位體系確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度。在日常工作中，員工在衡量自己的薪酬回報與自身付出之間的關(guān)系時，更多的是關(guān)注橫向比較的平衡，而不僅僅關(guān)注自身的水平，一旦員工認(rèn)為，部門分配不均，薪酬差距過大，不公平公正，就會造成員工心理落差，引起員工不滿，人員流失。北京排水集團(tuán)基建分公司目前采用的是職位薪酬體系，薪酬與職位直接掛鉤，基本上不考慮人的因素，即只要從事同樣的職位工作，就能獲得與工作內(nèi)容相對等的報酬，不論人的能力差別有多大。按職位體系制定的崗位工資占據(jù)了員工固定工資的絕大部分，企業(yè)沒考慮員工超出本職位要求的工作能力后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，員工要想獲得更高的報酬，必須從事更高的職位。這使得北京排水集團(tuán)基建分公司員工過于急躁，拼命追求更高的崗位，忽略了本職工作能力的提升。而北京排水集團(tuán)基建分公司的職位晉升渠道有限，晉升機(jī)會較少，而同工同酬使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不平衡心理，大部分員工晉升無望，就會選擇離職，加劇了公司的員工流動性。此外，北京排水集團(tuán)基建分公司的薪酬體系是在公司成立之初設(shè)計制定的，一直以來未能及時根據(jù)市場現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，也缺乏薪酬的市場調(diào)查，其薪酬水平逐漸在同行中喪失了競爭力。2.薪酬結(jié)構(gòu)缺乏激勵性。在研究薪酬結(jié)構(gòu)和人心理的基礎(chǔ)上，波特和勞勒等學(xué)者發(fā)現(xiàn)了員工激勵程度與工作績效的關(guān)系，認(rèn)為工作績效的提升以及工作目的的實現(xiàn)，依賴于充分的員工激勵程度。要想保障員工工作積極性的激發(fā)，企業(yè)需要明確員工的工作目的，并對其努力程度等進(jìn)行評價，并提供其滿意的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使其可以充分發(fā)揮自身的主觀能動性來確?？冃康牡膶崿F(xiàn)。北京排水集團(tuán)基建分公司目前采用的職位薪酬體系，根據(jù)職位高低來制定薪酬水平，薪酬制度根本無法體現(xiàn)薪酬和工作績效之間的聯(lián)系，除了銷售人員外，綜合人員的薪酬百分之七十都是崗位工資，可變動的薪酬部分所占比例較少，使得同崗位的員工薪酬差別不大，對于相同崗位的員工來說，整體工資基本上差不多，相對整體工資而言，浮動工資基本上可以忽略不計，使得薪酬結(jié)構(gòu)缺乏充分的激勵性。為了了解員工對薪酬結(jié)構(gòu)的滿意程度，本文還對公司的部分員工進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，員工對公司的薪酬管理滿意度普遍不高，僅有為數(shù)不多的幾名高層管理人員對公司的薪酬較為滿意，但公司的基層管理人員、銷售人員以及技術(shù)人員等，大多對公司的薪酬管理不太滿意，尤其是銷售人員，其薪酬雖然由崗位工資和提成構(gòu)成，但是提成較少，崗位工資所占比重過大，導(dǎo)致其工作積極性受挫。被調(diào)查的員工中僅有12.77%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬管理具有激勵性，認(rèn)為薪酬激勵不足的人員占到了被調(diào)查員工的一半以上，這足以可見，公司的薪酬制度還存在或多或少的問題，對大部分員工來說，缺乏激勵性，很多應(yīng)聘人員看到這樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也失去了進(jìn)入工資的積極性，部分優(yōu)秀員工甚至因為不滿公司的待遇而選擇跳槽或者離職。3.缺乏科學(xué)的職位評價體系。北京排水集團(tuán)基建分公司雖然采取的是職位薪酬體系，但缺乏對職位的了解，職位分析也不夠準(zhǔn)確，公司沒有制定詳細(xì)的職位說明書，使得職位評價不夠規(guī)范和系統(tǒng)，相應(yīng)的評價結(jié)果自然缺乏說服力，而且公司的人力資源管理部門的員工也沒有掌握好職位評價的技術(shù)，這些都導(dǎo)致薪酬體系的制定缺乏職位參考，從而喪失了基本的科學(xué)性和合理性。公司在制定人員次薪酬標(biāo)準(zhǔn)方面，主要依賴于公司高層管理人員，但是這些人員在制定薪酬的過程中主要依靠自身的經(jīng)驗，存在主觀隨意的問題，在缺乏參考指標(biāo)的情況下，高管制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)帶有明顯的個人主觀意愿。受這種評價的影響，員工開始刻意討好主管，試圖讓自己給主管留下好的印象，以方便日后的職位晉升，員工將自己的精力和時間花在與主管建立友好關(guān)系上，而不是自己的能力提升上，不利于個人和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。這種不正常的薪酬制度讓更多有能力的員工產(chǎn)生了極大的不滿，跳槽現(xiàn)象較為嚴(yán)重。4.缺乏有效的績效考核制度。目前，北京排水集團(tuán)基建分公司的薪酬機(jī)制主要由公司的人力資源管理部門來制定，改變了原先經(jīng)驗主義和主觀隨意性的問題，開始實施綜合的績效考核機(jī)制，也就是根據(jù)員工每月(每季度)完成的工作量、工作質(zhì)量、工作指標(biāo)、工作能力等各項因素來評價員工的績效，將員工的績效考核成績與薪酬掛鉤，從而使得每個員工的薪酬水平符合其績效考核的結(jié)果。但是在這方面，公司的績效指標(biāo)設(shè)計還存在不科學(xué)的問題，導(dǎo)致最后的結(jié)果缺乏信服力。而且在開展績效考核之前，沒有及時通知到所有的員工，部分員工甚至蒙在鼓里，部分一線主管在實施績效考核的過程中沒有與員工進(jìn)行充分的溝通，其也沒有接受員工有關(guān)績效考核的反饋等，其中，部分員工無法根據(jù)這些指標(biāo)來進(jìn)行努力，改善自己的業(yè)績水平，只能被動接受這種考核方式，從而無法朝著加薪晉升的方向努力，自然對公司的績效考核不太滿意。為了了解員工了解公司績效考核指標(biāo)制定的動力情況，筆者對部分員工進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，八成的員工向全面了解自己的績效指標(biāo)。此外，員工的收入也不是完全與績效考核結(jié)果相關(guān)系，崗位工資占比依然較大，從而導(dǎo)致績效考核的有效性沒有得到充分發(fā)揮。另外，績效考核缺乏結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，員工不清楚自己的業(yè)績情況，也就無法做出相應(yīng)的改善行為，以便獲得更高的報酬。總之，公司的績效考核效果極不理想。三、優(yōu)化北京排水集團(tuán)基建分公司薪酬機(jī)制的對策（一）做好薪酬調(diào)查工作國家制定了勞動力最低薪酬制度，各地會根據(jù)自身的實際來制定最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，如果一家企業(yè)給員工的薪酬沒有得到這一標(biāo)準(zhǔn)，將被認(rèn)為是違法的，如果一家企業(yè)的員工薪酬沒有得到該地區(qū)勞動力市場的平均價格，將被認(rèn)為薪酬水平缺乏競爭力，這將不利于公司吸引優(yōu)秀人才。因此，北京排水集團(tuán)基建分公司應(yīng)根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果及公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來制定薪酬，薪酬水平不僅要高于社會勞動力市場價格，還應(yīng)高于同行業(yè)、同地區(qū)或同等規(guī)模企業(yè)中類似崗位的薪酬水平，該薪酬水平還應(yīng)符合公司的實際，以便實現(xiàn)內(nèi)部、外部的公平。目前，北京排水集團(tuán)基建分公司內(nèi)部有管理人員、技術(shù)人員和銷售人員等不同崗位的員工，對此，應(yīng)設(shè)置差異化的薪酬體系，最好針對不同員工設(shè)計不同的薪酬體系。比如針對高級管理人員設(shè)置崗位津貼，滿足高級管理人員的薪酬水平，同時平衡不同高級管理者之間的差異；針對銷售人員設(shè)置績效工資標(biāo)準(zhǔn)，即銷售人員入司后按照勞動合同約定設(shè)置除正常工資標(biāo)準(zhǔn)之外的績效工資約定，按照約定，績效工資按照每季度的銷售任務(wù)來發(fā)放，若未能完成任務(wù)，則績效工資不予發(fā)放，若能完成任務(wù)，正常發(fā)放員工績效工資，超額完成任務(wù)，則除正?？冃ЧべY外，給予其他獎勵。（二）引入全面薪酬體系為更好的發(fā)揮薪酬的作用，要實施全面薪酬制度，將員工的薪酬增長與其能力和業(yè)績掛鉤。在引入全面薪酬體系時，北京排水集團(tuán)基建分公司可以這對骨干員工和核心員工等，采取制定員工福利選擇計劃、內(nèi)部退休計劃等中長期激勵手段，從而使得這部分員工樹立與公司共同發(fā)展的目標(biāo)，這部分員工在努力獲得高工資的基礎(chǔ)上也基本上實現(xiàn)了組織績效的提升。這不僅可以反映公司對員工的重視，而且還可以讓員工產(chǎn)生成就感和歸屬感，從而將企業(yè)當(dāng)成家，來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。對于一般性員工，北京排水集團(tuán)基建分公司要想留住這些人員，就需要充分根據(jù)人員的能力和業(yè)績水平等來制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，不能讓這些人員趕到委屈或者不滿，這就需要公司在制定科學(xué)合理的績效考核制度的情況下，將績效考核的結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，減少崗位工資在整體工資中所占的比重，從而讓員工有動力通過努力去提升自己的薪酬水平。在引進(jìn)全面績效體系的過程中，非經(jīng)濟(jì)性報酬也是不可忽略的重要內(nèi)容。北京排水集團(tuán)基建分公司需要從軟件和硬件兩方面入手，在為員工提供滿意的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上為其營造一個良好的工作氛圍，使其可以輕松自在、舒適和諧地工作，充分施展自己的才能，幫助企業(yè)提升業(yè)績水平。全面的薪酬體系需要包括全面的福利政策，北京排水集團(tuán)基建分公司需要高度重視福利項目的設(shè)計，增設(shè)符合公司特色的福利項目，比如采暖補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼(提供住宿)、員工培訓(xùn)、社會保險、帶薪年假、員工旅游、員工體檢、員工俱樂部活動等，進(jìn)一步增強(qiáng)員工的歸屬感。具體福利項目可以包括如下表3.1所示的內(nèi)容，此外，公司還可以根據(jù)公司的世界情況以及員工的需求增設(shè)更多的特色福利項目。表3.1北京排水集團(tuán)基建分公司可選擇的福利法定福利特色福利生活福利法定基本養(yǎng)老保險企業(yè)年金福利體檢失業(yè)保險醫(yī)療保證待遇、生育醫(yī)療報銷采暖補(bǔ)貼工傷保險骨干員工福利假期喪葬撫慰金法定醫(yī)療保險團(tuán)體人身意外傷險及附加醫(yī)療保險新婚賀金生育保險境外人身意外傷害及附加醫(yī)療保險生育賀金住房公積金出行人身意外傷害保險應(yīng)屆畢業(yè)生住宿補(bǔ)貼法定假期外籍人員醫(yī)療保險員工俱樂部（三）建立科學(xué)的職位評價體系職位體系作為一種職位管理體系，其包括職位序列、職位等級、職位層級、職位等級等多種內(nèi)容，但是北京排水集團(tuán)基建分公司的實際經(jīng)營情況等在不斷變化，公司卻沒有針對這些變化靈活調(diào)整相應(yīng)的職位評價體系，導(dǎo)致評價體系已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展實際。鑒于此，北京排水集團(tuán)基建分公司需要從如下幾方面來改善公司的職位評價體系：一是明確職位類別，即技術(shù)、銷售或職能類。針對不同崗位制定相應(yīng)的職位層級，比如01級、02級、03級、04級、others等，在評等級的過程中可以綜合考慮職位類別、員工基本信息、工作經(jīng)驗和技術(shù)水平等多種因素，同時職位說明書中明確各職位的基本信息、主要職責(zé)、任職資格等。二是根據(jù)情況確認(rèn)員工的薪酬項目。對技術(shù)人員、銷售人員、外派干部或者長期駐外員工等，需要采取差異化的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，具體如下：技術(shù)人員的基本薪酬由基本工資+上崗工資+地區(qū)補(bǔ)貼+采暖補(bǔ)貼+交通補(bǔ)貼等構(gòu)成；銷售人員的工資由基本工資+績效工資+地區(qū)補(bǔ)貼+采暖補(bǔ)貼+交通補(bǔ)貼構(gòu)成；公司外派干部或者長期駐外員工的工資由基本工資+上崗工資+地區(qū)補(bǔ)貼+駐外補(bǔ)貼+采暖補(bǔ)貼+交通補(bǔ)貼構(gòu)成。在差異化員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的情況下，可以有效激發(fā)員工的工作積極性。（四）建立科學(xué)的績效考核體系績效考核在人力資源管理中的作用不可小覷，其科學(xué)與否直接影響到員工的切身利益及其工作積極性，因此，北京排水集團(tuán)基建分公司為了促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展，需要制定科學(xué)合理的績效考核體系，明確績效考核的制度，并加強(qiáng)對員工的績效評估，并將評估結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，充分激發(fā)員工的工作積極性。在制定績效考核指標(biāo)方面，應(yīng)盡量量化處理，使其評價的結(jié)果具備科學(xué)合理性。評價應(yīng)包括員工自我評價和上級評價兩種，按照評價結(jié)果來發(fā)放獎勵和工資。此外，北京排水集團(tuán)基建分公司還可以執(zhí)行PI+PBC的績效管理模式，通過KPI/GS體系，將關(guān)鍵績效指標(biāo)法和目標(biāo)管理法相結(jié)合，將企業(yè)總目標(biāo)進(jìn)行分層實施，使得企業(yè)自上而下保持策略和目標(biāo)的一致性。員工在每年度年初按照“業(yè)務(wù)單元-單元-工作組-個人”的層層分解后，進(jìn)行KPI/GS合理性設(shè)置。績效目標(biāo)建立以后，按照月度或者季度的形式進(jìn)行跟蹤和考核，進(jìn)行績效評估，評估過程和結(jié)果都應(yīng)公開，接著根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行績效等級評定，績效結(jié)果和績效等級評定結(jié)果作為年度