第五章工程項目成本管理

第五章工程項目成本管理第一節(jié)工程項目成本計劃和成本模型to一、概述二、工程項目計劃成本的確定三、工程項目成本模型四、工程項目資金計劃一、概述

（一）定義

1．投資和投資計劃。這是從業(yè)主，從投資者角度出發(fā)的。

2．成本和成本計劃，這通常承包商用得較多。

3．費用和費用計劃。它的意義更為廣泛，各種對象都可使用。但在財務上，“成本”和“費用”概念不一樣，有些費用可以進入成本項目，有的不能作為成本開支。return（二）積極的成本計劃/現代工程項目成本計劃

成本計劃的一般工作是在項目實施前的成本估算(或報價)，以及作工程的成本進度計劃(即S曲線)和資金計劃。而積極的成本計劃體現在：1．不是被動的按照已確定的技術設計、合同、工期、實施方案和環(huán)境預算工程成本，還應包括對不同的方案進行技術經濟分析，從總體上考慮工期、成本、質量、實施方案等之間的互相影響和平衡，以尋求最優(yōu)的解決。2．成本計劃已不局限于建設成本，而且還要考慮運營成本的高低，即采用全壽命期成本計劃方法。3．全過程的成本計劃管理。

4．積極的成本計劃的目標不僅是項目建設成本的最小化，而且它必須與項目盈利的最大化統(tǒng)一。5．要按照項目預定的規(guī)模和進度計劃安排資金的供應，保證項目的順利實施。return（三）項目成本計劃影響因素和精度1．影響因素

（1）工程項目目標和范圍的確定性、工程技術設計深度和技術標準的精細程度；

（2）所掌握的工程環(huán)境信息量和信息的準確性。

（3）實施方案。

（4）所掌握的同類工程項目的歷史資料、成本數據庫和定額的詳細程度。（5）其他成本計劃精度

目標設計：30%

可研：20%

初步設計：15%

施工圖預算：5%-10%return（四）成本計劃的過程

從總體上，成本計劃通常經過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算、再由下而上逐層匯集、進行對比分析的過程(見圖9-2)。return1．在項目的目標設計時就提出總投資目標。2．隨著項目的深入，技術設計和實施方案的細化，則可以按項目結構圖對各個成本對象(例如項目單元，工程分部、階段、成本要素等)計算成本估計值。3.按項目結構圖由下而上進行匯總，并與原目標進行對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計和計劃的修改，這樣形成由下而上的保證和反饋過程。4.這樣的分解作為新的成本計劃的版本，必須經過規(guī)定的批準程序。一經被批準后即作為各層次組織成本責任,并作為成本控制的依據。在項目分解結構中，成本限額應是平衡的，使成本合理的分配(或布局)。這種合理的分配是項目系統(tǒng)均衡性和協調的保證，是實現項目總體功能目標、質量目標和工期目標平衡的保證。

（五）成本計劃的內容和表達方式

通常一個完整的項目成本計劃包括如下幾方面內容：

1．各個成本對象的計劃成本值。

2．成本--時間表和曲線，即成本的強度計劃曲線。

3．累計成本—時間表和曲線，即S曲線或香蕉圖，它又被稱為項目的成本模型。

4．相關的其它計劃。例如，工程款收支計劃，現金流量計劃，融資計劃等。常用的成本計劃的表達方式有如下幾種：

1．表格形式，例如成本項目——時間表和成本分析對比表等。

2．曲線形式。有兩種：

(1)直方圖形式，例如“成本——時間”圖，它表達任一時間段中工程成本的完成量。

(2)累計曲線，例如“累計成本——時間”曲線。

3．其他形式，例如表達各成本要素份額的圓(柱)形圖等。return二、工程項目計劃成本的確定

（一）計劃成本的對象（二）計劃成本的估算方法（三）成本數據庫的建立和使用to（一）計劃成本的對象

1．項目分解結構圖中各層次的項目單元。2．建設費用分解結構。將項目按建設費用要素進行分解，則能得到項目的費用(或投資)結構，這種分解又有許多角度。例如德國國家標準DIN276，其結構圖式可見圖9-3）這是業(yè)主投資結構的分解，對業(yè)主來說是重要的。returnreturn3．建筑工程成本要素。通常建筑工程成本可以分為人工費、材料費、機械費，其它直接費，現場管理費，總部管理費等。4．按工程分項劃分。這通常是將工程按工藝特點、工作內容、工程所處位置細分成分部分項工程。我國預算定額所用工程分項，國際通用的工程量計算規(guī)則，美國施工規(guī)范協會(CSI)和加拿大施工規(guī)范協會(CSC)聯合制定的工程劃分《標準格式》(見圖9-4)都屬于這一類。returnreturn項目分解結構與工程量清單結構常常不一致，它們之間有復雜的關系。(見圖9-5)。5．項目參加者，即成本責任人。6．還有一些其它的分解形式，例如：按項目階段分為：可行性研究、設計和計劃、實施、運行等各個階段的費用計劃，形成不同階段的成本結構；可以按照年度進行分解；按照合同進行分解和核算。return（二）計劃成本的估算方法

1.前期策劃階段的估算

2.項目設計和計劃階段的概預算

3.工程實施中的成本計劃工作return1.前期策劃階段的估算按照項目規(guī)模、生產能力或服務能力指標匡算(1)參照過去同類工程信息。(2)按照國家或部門頒布的概算指標計算。(3)專家咨詢法。針對新項目，尚沒有系統(tǒng)的詳細說明，或對研究開發(fā)性的項目，可用德爾菲(Delphi)法進行成本估算。征詢意見可以采用頭腦風暴的辦法，也可以用小組討論的辦法。(4)生產能力估算法。生產能力估算法

尋找一個近期內已建成的性質相同的建設項目，可以根據該項目的生產能力Al和實際總投資額Cl，擬建的建設項目生產能力A2來推算擬建項目的總投資額C2，公式為：

c2=c1(A2/A1)n*f

其中：Al和A2必須用統(tǒng)一的生產能力指標。

f為考慮不同時期，不同地點引起的價格調整系數。

n為生產能力指數一般取0.6＜n＜l.0n的取一般考慮：當Al和A2很相近時，即兩個項目生產能力、規(guī)模差別不大時，n取值可近于l。當Al、A2差別很大，而生產能力的擴大是通過擴大單個設備的生產容量實現的，則n取0．6-0．7之間；若是通過增加與Al相同規(guī)格的設備的數量擴大生產能力，則n取0．8-0．9之間。2.項目設計和計劃階段的概預算

(1)使用定額資料，如概(預)算定額。(2)直接按部分工程，專項的供應或服務進行詢價，以作為計劃的依據。(3)采用已完工程的數據。(4)合同價。這是業(yè)主在分析許多投標書的基礎上最終與一家承包商確定的工程價格，最終在雙方簽訂的合同文件中確認，它作為工程結算的依據。

return3.工程實施中的成本計劃工作

(l)已完成或已支付成本，即在實際工程上的成本消耗，它表示工程實際完成的進度。(2)追加成本(費用)。由于工程變更，環(huán)境變化，合同條件變化所應該追加的部分。(3)剩余成本計劃，即按當時的環(huán)境，要完成余下的工程還要投入的成本量。(4)最終實際成本和結算價格。

return(三)成本數據庫的建立和使用

成本數據庫的建立應注意如下問題：1.為了使成本管理能規(guī)范化、標準化，對于一定的專業(yè)工程，前述成本對象的劃分應標準化，建立統(tǒng)一的劃分方法、統(tǒng)一的編碼、統(tǒng)一的實際成本的匯集方法，形成一個統(tǒng)一的國家標準。2.已完的進入成本數據庫的工程應有代表性，并對它的具體狀況應有足夠的說明。3.這些劃分應與實際成本的核算、工程成本的統(tǒng)計在性質上、內容上、范圍上統(tǒng)一。4.為了保證資料的可用性，實際工程成本資料的統(tǒng)計工作應規(guī)范化，甚至法制化。5.在工程中，上述計劃成本幾個對象之間應有很好的溝通，并不是從不同的角度要作幾個獨立的的計劃和核算，而是將一個詳細的核算，如承包商的成本預算(報價)，按不同的對象進行信息處理得到不同項目的成本結構。return三、工程項目成本模型

（一）概述

（二）繪制方法（三）例子

to（一）概述

早在20世紀60年代，成本計劃與PERT網絡結合，人們在網絡分析的基礎上將計劃成本分解落實到各個項目單元上，直到網絡上的工程活動，將計劃成本在相應的工程活動的持續(xù)時間上平均分配，這樣可以獲得工期——計劃成本累計曲線，它被人們稱為該項目的成本模型。利用成本模型可以進行不同工期(進度)方案、不同技術方案的對比。按實際工程成本和實際工程進度還可以作出項目的實際成本模型，可以進行整個項目“計劃一實際”成本以及進度的對比。這對把握整個工程進度，分析成本進度狀況，預測成本趨向十分有用。所以國外的許多項目管理專家認為，項目的成本模型對項目管理十分重要。return（二）繪制方法1.在經過網絡分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖(有時也按最遲時間或最早最遲同時對比)，并確定相應項目單元的工程成本(委托合同價，預算成本等)。

2.假設工程成本在相應工程活動的持續(xù)時間內平均分配，即在各活動上計劃成本——時間關系是直線，則可得各活動的計劃成本強度。

3.按項目總工期將各期(如每周、每月)的各活動的計劃成本進行匯集，得各時間段成本強度。

4.作成本——工期表(圖)。這是一個直方圖形。

5.計算各期期末的計劃成本累計值，并作曲線。return例：確定各工程活動的計劃成本見下表9-3：工程活動持續(xù)時間（周）計劃成本（萬元）單位時間計劃成本（萬元/周）ABCDEFGHIJ合計482104046104210622326060241840181062841066943538.88平均表9-3在網絡分析后即可得到各時間段上項目的成本強度，它是在橫道圖上作出的，為一直方圖。同時求各期末項目計劃成本累計值，則可得到累計曲線。項目的成本模型理想化的圖式見圖9-7，一般它按工程活動的最早時間繪制。有時為了便于對比和實施控制，將按最早時間和最遲時間的曲線圖作于同一張圖上得到如圖9-8所示的模型，即香蕉圖。在建筑工程中人們對項目的成本模型的批評：1.計劃成本按照工程活動的持續(xù)時間平均分配的模型不符合實際。對此人們又繪制了其他分配模型。2.將成本計劃核算到各個工程活動上是十分困難的，實際成本計劃是按照工程分項計算的，而不是按照WBS上的工程活動計算的。3.在工程實施過程中，計劃和實際S曲線的對比意義不大。四、工程項目資金計劃

（一）基本概念（二）計劃方法

to（一）基本概念

項目的現金流量已越來越引起人們的重視，并將它納入計劃的范圍。它是項目的財務問題。

1．對業(yè)主來說，項目的建設期主要是資金支出，所以現金流量計劃表現為支付計劃。他可以按照這個計劃籌集和安排資金。

2．對承包商來說，項目的費用支出和收入常常在時間上不平衡，對于付款條件苛刻的項目，承包商常常必須墊資承包。工程項目的現金流量計劃有如下作用：

(1)安排資金以保障正常的項目進程。

(2)計算資金成本，即計算由于工程負現金流量(投入＞收益)帶來的利息支出，這應該計入報價中。

(3)考慮到財務風險問題，墊資多，資金缺口大，財務風險大，則要考慮相應的對策。3.工程成本計劃與工程收支有密切的

聯系，但又不是一回事，對承包商來說：

（1）按承包合同確定的付款方式可能提前取得資金，如開辦費、定金、預付款，也有推遲收款的，例如按照合同工程進度付款一般滯后l一2個月。（2）有些支出是超前的，有些是滯后的。例如預先采購材料，預付分包款，也可能對材料遠期付款。涉及工程項目的資金計劃都是按照收付實現制，而不是按照權責發(fā)生制進行計算的。return（二）計劃方法

1.支付計劃2.工程款收入計劃3.現金流量4.融資計劃

return1.支付計劃

承包商工程項目的支付計劃包括：（1）人工費支付計劃，（2）材料費支付計劃，（3）設備費支付計劃，（4）分包工程款支付計劃，（5）現場管理費支付計劃，（6）其它費用計劃，如上級管理費、保險費、利息等各種其它開支。

return業(yè)主的支付計劃即為承包商和供應商的工程款收入計劃。2．工程款收入計劃

承包商工程收入計劃與兩個因素有關：

1．工程進度，即按照成本計劃確定的工程完成狀況；

2．合同確定的付款方式。通常有：

(l)工程預付款(備料款、準備金)的規(guī)定。這筆款項在以后工程進度款中按比例扣還。

(2)按月進度付款。例如按FIDIC條件，月末承包商提交該月工程進度帳單，由工程師在28天內審核并遞交業(yè)主；業(yè)主在收到帳單后28天內支付。則工程款支付比成本計劃滯后l一2個月。而且許多未完工程還不能結算。

(3)按形象進度分階段支付。一般分開工、基礎完工、主體完成、竣工等幾個階段，各支付一定的比例，則工程款收入計劃為階梯狀(見圖6—9)。

(4)其它形式帶資承包。如由承包商墊資，工程款在工程結束后支付，或由工程本身的收益支付(即類似BOT項目)等。

return3.現金流量

在工程支付計劃和工程收入計劃的基礎上可以得到工程的現金流量。它可以通過表或圖的形式反映。通常按時間將工程支付和工程收入的主要費用項目羅列在一張表中，按時間計算出當期收支相抵的余額，再按時間計算到該期末的累計余額。在此基礎上即可繪制現金流量圖。問題：承包商如何才能減少自有資金的投入量？return4．融資計劃

由于工程支付計劃與工程款收入計劃之間會存在差異，有時會有很大的差異，如果差異為正，則為正現金流量，即承包商占用了他人資金進行工程，而且資金還有富余。這當然是很好的，但通常很困難，現代工程付款條件越來越苛刻。如果差異為負，則為負現金流量，即承包商自己必須墊入這部分資金。而對業(yè)主來說，在建設期主要是負現金流量。要取得項目的成功，必須有財務支持。對負現金流量必須有相同的資金在該時間注入，以保證工程順利開展。這里有如下幾個問題要考慮：

(1)項目融資計劃的確定。何時注入多少資金？

(2)以什么樣的融資方式取得資金。return第二節(jié)工程項目資源計劃

一、概述二、資源計劃方法三、資源計劃的優(yōu)化

to一、概述（一）工程項目資源的種類（二）資源問題的重要性

（三）資源問題的復雜性（四）資源管理現狀

to（一）工程項目資源的種類

1．勞動力，包括勞動力總量，各專業(yè)、各種級別的勞動力，操作工人、修理工以及不同層次和職能的管理人員。

2．原材料和設備。它構成工程建筑的實體，例如常見的砂石、水泥、磚、鋼筋、木材、生產設備等。

3．周轉材料，如模板、支撐、施工用工器具以及施工設備的備件，配件等。

4．項目施工所需的施工設備、臨時設施和必需的后勤供應。此外，還可能包括計算機軟件、信息、服務、管理系統(tǒng)、品牌、信譽、專利技術、資金等。（在現代國際工程中空間也被作為是一種資源）return（二）、資源問題的重要性

資源管理的任務就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應計劃，將項目實施所需用的資源按正確的時間、正確的數量供應到正確的地點，并降低資源成本消耗。

由于不能經濟地使用資源或獲取更為廉價的資源造成成本增加。由于未能采購符合規(guī)定的材料，使材料或工程報廢，或采購超量、采購過早造成浪費、造成倉庫費用的增加等。所以在現代項目管理中，對資源計劃有如下要求：

1．它必須納入到進度管理中。

(l)資源作為網絡的限制條件，在安排各工程活動的邏輯關系時就要考慮到資源的限制和供應過程對工期的影響。通常在工期計劃前，已假設可用資源的投入量。

(2)網絡分析后作詳細的資源計劃以保證網絡的實施，或對網絡提出調整要求。

(3)在特殊工程中以及對特殊的資源，如對大型的工業(yè)建設項目，成套生產設備的生產、供應、安裝計劃常常是整個項目計劃的主體。

2．它們的費用占工程總費用的80％以上，它必須納入成本管理中，作為降低成本的主要途徑。

3．在制定實施方案以及技術管理和質量控制中必須包括資源管理的內容。（三）資源問題的復雜性

l.資源的種類多，供應量大。2.由于工程項目生產過程的不均衡性，使得資源的需求和供應不均衡。3.資源供應過程的復雜性。4.設計和計劃與資源的交互作用。5.由于資源對成本的影響很大，要求在資源供應和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化，6.資源的供應受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。7.資源經常不是一個項目的問題，而必須在多項目中協調平衡。8.有時資源的限制，不僅存在上限定義，而且可能存在下限定義，或要求充分利用現有定量資源。return（四）資源管理現狀

項目的資源管理沒能獲得應有的重視。

1.資源計劃采用將資源消耗總量在工程活動持續(xù)時間上平均分配的模型。盡管這種模型在理論上是正確的，由于工程施工過程的不均衡性，造成資源使用是不均衡的，理想化的模型不能反映實際情況。

2.現在計算機所提供的資源計劃方法僅包括跟時間相關的資源使用計劃。而項目的資源供應過程是十分復雜的，必須按使用計劃確定供應計劃，建立供應計劃網絡。

3.用戶對資源優(yōu)化方法和它的適用性知道的不多，其結果又未被正確的全面的解釋。

4.物流管理和供應鏈管理如何在項目管理中應用。二、資源計劃方法（一）資源計劃過程（二）勞動力計劃（三）材料和設備供應計劃（四）市場調查（五）采購（六）運輸

（七）進場和工地儲存（八）進口材料和設備的計劃（九）其它后勤保障計劃（一）資源計劃過程

1．在工程技術設計和施工方案的基礎上確定資源的種類、質量、用量，再匯總得到項目的各種資源總用量表。2．資源供應情況調查和詢價。3．確定各種資源的使用的約束條件，包括總量限制，單位時間用量限制，供應條件和過程的限制。4．在工期計劃的基礎上，確定資源使用計劃，即“資源投入量---時間”圖(表)。5．確定各個資源的供應方案、各個供應環(huán)節(jié)，并確定它們的時間安排。6．確定項目的后勤保障體系，如按上述計劃確定現場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、汽車的數量及平面布置，確定現場的水電管網及布置。return（二）勞動力計劃

1.勞動力使用計劃

2.勞動力的招雇、調遣、培訓和解聘計劃3.其它勞動力計劃

1．勞動力使用計劃

(1)確定各活動勞動效率。(2)確定各活動勞動力投入量(勞動組合或投入強度)。(3)確定整個項目勞動力投入曲線。(4)現場其它人員的使用計劃，包括為勞動力服務的人員(如醫(yī)生、廚師、司機等)，工地警衛(wèi)、勤雜人員、工地管理人員等。

return

分項工作量一般是確定的，它可以通過圖紙和規(guī)范的計算得到，而勞動效率的確定十分復雜。勞動效率通常可用“產量／單位時間”，或“工時消耗量／單位工作量”表示。在建筑工程中勞動效率可以在《勞動定額》中查到。勞動力投入總工時＝工作量/(產量/單位時間)

＝工作量×工時消耗／單位工作量在確定每日班次，及每班次勞動時間的情況下：某活動勞動力投入量=勞動力投入總工時班次/日*工時/班次*活動持續(xù)時間

=工作量*工時消耗量/單位工作量班次/日*工時/班次*活動持續(xù)時間return這里有如下幾個問題值得注意：

(l)工程量、勞動力投入量、持續(xù)時間、班次、勞動效率、每班工作時間之間存在一定的變量關系。在計劃中它們經常是互相調節(jié)的。

(2)一般現在工程經常安排混合班組承擔一些工作包任務，則要考慮整體勞動效率。這里有時既要考慮到設備能力和材料供應能力的制約，又要考慮與其它班組工作的協調。

(3)混合班組的勞動力投入并非均值。例如在第五章第一節(jié)基礎混凝士澆搗的例子中，如采用順序施工，則勞動力投入為圖10—l(A)，而如果采用兩個階段流水施工，則勞動力投入為圖10—l(B)。而專業(yè)工種投入的不均衡性更大。由于勞動效率沒有變化，所以兩圖上面積(即代表勞動力總投入量)應是相等的。

(4)這里假設在持續(xù)時間內，勞動力投入強度是相等的，而且勞動效率也是相等的。returnreturn在前面網絡分析的例子中，各活動勞動力平均投入量見下圖的橫道上，則可作勞動力投入曲線。return(三)材料和設備的供應計劃

1．材料供應過程(1)作需求計劃表，并作需求時間曲線。(2)對主要的供應活動作出安排。(3)市場調查。(4)采購訂貨，(5)運輸的安排。(6)進場及各種檢驗工作。(7)倉儲等的安排。2．設備供應過程

(1)生產設備通常成套供應的，有一個獨立的系統(tǒng)，(2)對設備供應有時要介入設備的生產過程，對生產過程質量進行控制，(3)要求設備供應商輔助安裝、作指導、協助解決安裝中出現的問題。(4)有時還要求設備供應商為用戶培訓操作人員。(5)設備供應不僅包括設備系統(tǒng)，而且包括一定的零配件和輔助設備，還包括各種操作文件和設備生產的技術文件，以及軟件，甚至包括運行的規(guī)章制度。(6)設備在供應(或安裝)后必須有一個保修期(缺陷責任期)，供應方必須對設備運行中出現的由供應方責任造成的問題負責。3.需求計劃

需求計劃是按照工程范圍，工程技術要求，工期計劃等確定的材料的使用計劃,包括兩個方面的內容：

(1)各種材料需求量的確定。

(2)材料需求時間曲線。材料供應量與時間的關系曲線按如下步驟確定：

(l)將各分項工程的各種材料消耗總量分配到各自的分項工程的持續(xù)時間上，通常平均分配。但有時要考慮到在時間上的不平衡性。

(2)將各工程活動的材料耗用量按項目的工期求和，得到每一種材料在各時間段上的使用量計劃表。

(3)作使用量----時間曲線。（五）采購

1.采購工作安排2.采購負責者3.采購方式

(l)直接購買

(2)供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供應

(3)采用招標的方式4.采購合同5.批量的確定6.采購中的幾個問題return

1.采購工作安排在采購前應確定所需采購的產品，分解采購活動，繪制供應網絡，并作時間安排。供應網絡是工期計劃的重要保證條件。在采購計劃中應特別注意對項目的質量、工期、成本有關鍵作用的物品的采購過程。通常采購時間與貨源有關：

(1)對具有穩(wěn)定的貨源，市場上可以隨時采購的材料，可以隨時供應，采購周期一般1~7天。

(2)間斷性批量供應的材料，兩次訂貨間會脫銷的，周期為7~180天。

(3)按訂貨供應的材料，如進口材料，生產周期長的材料，必須先訂貨再供應的，供應周期為1~3個月。常常要先集中提前訂貨，再按需要分批到達。對需要專門研制或開發(fā)的成套設備,其時間要求與過程要專門計劃。例如地鐵項目中的盾構的采辦期需要8-12個月。return4.采購合同在合同簽訂前應提出完備的采購條件，包括技術要求和商務條件：技術方面要求，包括采購范圍、使用規(guī)范、質量標準、品種、技術特征；交付產品的日期和批量的安排；包裝方式和要求；交接方式：從出廠起，或供貨到港，或到工地，或其它指定地點；運輸方式；相應的質量管理要求、檢驗方式、手段及責任人；合同價款，包括的內容、稅收的支付、付款期及支付條件；保險責任；雙方的權利和違約責任；特殊物品，如危險品的專門規(guī)定等。對設備的采購還應包括生產廠家的售后服務和維修，配件供應網絡。return5。采購批量對每一種具體項目情況，從理論上存在經濟采購批量，它可以由下圖所確定。這在許多庫存管理和財務管理的書中都有介紹。但經濟采購批量模型在工程項目中可用性很差，這是由于工程項目的生產過程是不均衡的，而且對采購批量的影響因素還有：

(l)大批量采購可以獲得價格上的優(yōu)惠；

(2)早期大批量采購可以減少通貨膨脹對材料費用的影響；

(3)除經濟性外，還要綜合考慮項目資金供應狀況、現場倉儲條件、材料性質(如可保存期)等因素。

(4)要求保障足夠的庫存以保障施工，對國際采購，供應困難的材料一般須大批量采購。return

（六）運輸問題在實際工程中，運輸問題常常會造成工期的拖延，引起索賠。在運輸過程中涉及到的問題很多：1．運輸方式的選擇。2．承運合同的洽商。3．進出口的海關稅及限制。4．特殊運輸要求，例如對危險品的運輸。5．運輸時間應納入總工期計劃中，應及早地訂好倉位及交貨時間，并在實施中不斷地跟蹤貨物。return（七）材料進場和工地儲存1．必須將材料使用計劃、訂貨計劃、運輸計劃，倉儲量一齊納入到工期計劃體系中，用計算機進行全方位管理。2．在工程中應注意工程進度的調整和工程變更。3．倉儲面積的確定及其布置。4．材料進場應按合同規(guī)定對包裝、數量及材質作檢查和檢驗。5．保證有足夠的庫存，符合應用要求和防止風險，而且結束時剩余量較少。6．現場應設倉儲管理人員，進行全面庫存管理，采用計算機輔助管理是十分有效、快捷的。材料應堆放整齊，帳卡齊全。return

（八）進口材料和設備進口材料經過出口國國內運輸、出關、海運、入關、進口國國內運輸等過程，有一整套非常復雜的手續(xù)和程序。

1．必須符合政府對進口的管理規(guī)定，不能計劃使用不許進口的物品。

2．辦理進口許可證。任何進口物品必須有許可證。如果按規(guī)定可以免稅的，則要申請免稅，批準后才能進口。

3．運輸保險，就進口材料的運輸進行投保。

4．清關。清關有一套程序和手續(xù)，特別單據應齊全，否則會被沒收或罰款，例如，許可證、保險單、提貨單、發(fā)票、產地證明書、裝箱單、采購合同、衛(wèi)生檢查(或檢疫)證明，有些發(fā)票或證明還必須經過公證或認證。

5．由于進口材料和設備的供應過程更為復雜，風險更大，所以應有更為嚴密的計劃性，同時又應留有較大的余地。return三、資源計劃的優(yōu)化

（一）資源的優(yōu)先級（二）資源的平衡及限制（三）資源在采購、運輸、貯存、使用上的

技術經濟分析（四）多項目的資源優(yōu)化to

（一）資源的優(yōu)先級工程中用定義優(yōu)先級的辦法確定資源的重要程度。在資源計劃、優(yōu)化、供應、倉儲等過程中首先保證優(yōu)先級高的。優(yōu)先級的定義有不同的標準：

1．資源的數量和價值量，即對價值量高，數量多的大宗材料必須優(yōu)先特別重視。在項目初期必須進行ABC分類，在計劃中抓住主要矛盾。

2．增加的可能性和采購條件，通常專門生產加工的，由專門采購合同供應的材料優(yōu)先級較高。

3．獲得過程的復雜性，例如須到國外采購的材料，還是在當地就可以獲得，或市場上可以隨便采購的。

4．可替代性，即是否有可替代的材料，是否是不可或缺的材料。

5．供應對項目的影響，有的貨源短缺或暫時供應不及時對項目的影響不大，但有的缺乏會造成全部工程的停工。資源的優(yōu)先級不是一個項目上決定的，一般必須由企業(yè)高層通盤考慮。return

（二）資源的平衡及限制工程項目的建設過程是一個不均衡的生產過程，它對資源種類、用量的需求常常會有大的變化。在實際工程中會有這樣的問題：

(1)能否通過合理的安排，在保證預定工期的前提下，使資源的使用比較連續(xù)、均衡，并能充分使用。

(2)在限定的資源用量的情況下按預定的工期完成項目建設，即某種資源的使用量不超過規(guī)定的條件(資源限制)，并工期盡可能地縮短。當然這兩個問題實質上又可以統(tǒng)一成一個問題：即在預定工期條件下削減資源使用的峰值，使資源曲線趨于平緩。

1.對一個確定的工期計劃，最方便、影響最小的是通過非關鍵線路上活動開始和結束時間在時差范圍內的合理調整達到資源的平衡。例如在圖所示的勞動力計劃曲線中，如果本工程勞動力可用量(限制)僅45人，要求能保證工程的順利實施，則分析E活動可以在第5周至25周之間實施。圖10—2為按最早時間安排的勞動力計劃最多需要58人，則在第5周至第9周工程不能進行(資源不夠)，則可以將E活動安排在第18周到22周進行，得到圖10—4所示的勞動力計劃曲線，則最高需要量為43人，符合限制要求。通常這種優(yōu)化要進行很多步，現在一般的項目管理軟件都包括資源優(yōu)化的功能。

toreturn2．如果經過非關鍵線路的活動的移動未能達到目標，或希望資源使用更為均衡，則可以考慮減少非關鍵線路活動的資源投入強度，在它的時差范圍內，延長它的持續(xù)時間。例如本例中如果勞動力限制為40人，則計劃上在10周至14周需43人，不能符合要求，再用非關鍵活動移動已很難解決這個問題，則可以考慮將C活動勞動力由10人減少至6人，則C的持續(xù)時間變?yōu)?0周，則得到一個新的網絡和勞動力曲線。這樣資源投入強度為40人，符合限制。如果總投入限制為35人，則可以用同樣的方法壓縮B和E活動的勞動力投入，達到目的。這里要注意工程活動勞動力投入減少可能造成的新的問題，如技術規(guī)范不容許，不能有效利用設備，由于人員減少造成工程小組工作不協調等。經過這樣的調整后，可能會出現多個關鍵線路。to3．如果非關鍵活動的調整仍不能滿足要求，則尚有如下途徑：

(l)修改工程活動之間的邏輯關系，重新安排施工順序，將資源投入強度高的活動錯開來施工。

(2)改變方案采取高勞動效率的措施，以減少資源的投入，如將現場攪拌混凝土改為商品混凝土以節(jié)約人工。

(3)壓縮關鍵線路的資源投入，當然這必然會影響總工期。對此要進行技術經濟分析和目標的優(yōu)化。return

（三）資源在采購、運輸、貯存、使用上的

技術經濟分析在資源的計劃過程中經常有許多種可供選擇方案，在其中進行技術經濟分析，在保證目標完全實現的前提下，以選擇最合理的，或收益最大的方案。例如對材料采購考慮：采購地點、供應商選擇：采購批量的確定要考慮價格折減，付款期，現場倉儲條件；在合同允許的條件下材料的代用。對設備方案要考慮：采購還是租賃?

修舊的設備還是買新的?

采購什么樣的設備(進口先進的或一般的，一套大設備或幾套小設備)?

采購哪個供應商的?return

（四）多項目的資源優(yōu)化對多項目，資源的分配問題很復雜和困難的。

1．如果資源沒有限制，則可以將各項目的各種資源按時間取和。定義一個開始節(jié)點，將幾個項目網絡合并成一個大網絡，或用高層次的橫道圖分配資源，進行總體計劃，綜合安排采購、供應、運輸和儲存。

2．如果資源有限制，則資源管理部門要想優(yōu)化資源時存在雙重的限制：（1）通過部門的每個項目的需求必須滿足；（2）部門的資源水平特別是勞動力必須穩(wěn)定。一般先在各項目中進行個別優(yōu)化，如果實在無法保證供應，則可以按項目的重要程度定義優(yōu)先級，首先保證優(yōu)先級高的項目，而將優(yōu)先級低的項目推遲，或將優(yōu)先級較低的項目活動作為資源調節(jié)的余地。return第三節(jié)工程項目成本控制to一、概述二、實際成本核算

三、成本跟蹤和診斷

四．成本和工期動態(tài)控制方法

一、概述

（一）成本控制的重要性（二)成本控制的特點（三)實施中的計劃變更問題（四)成本控制時間區(qū)段的劃分（五)成本控制的主要工作

to（一）成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內。項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位：企業(yè)成就通常通過項目成就來實現；而項目的經濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現的。承包商通過投標競爭取得工程，簽訂合同，同時確定了合同價格，他的工程經濟目標(盈利性)完全通過成本控制實現。return（二）成本控制的特點

1．項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯系的。

2．成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

3．成本控制的綜合性。

return

(1)成本目標必須與詳細的技術(質量)要求、進度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責任者(承擔者)，作為以后評價的尺度。

(2)在成本分析中必須同時分析進度、效率、質量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產生誤導。

(3)不能片面強調成本目標，否則容易造成誤導，例如為降低成本(特別是建設成本)而使用劣質材料，廉價的設備，結果會拖延工期，損害工程的整體功能和效益。return(4)成本控制必須與質量控制，進度控制，合同控制(包括索賠和反索賠)一起同步地進行。成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是由于如下原因引起的：①質量標準的提高；②進度的調整；③工程量的增加；④業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠；⑤不可抗力因素等。這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的。對成本超支情況的解決措施也必須通過合同措施，技術措施，管理措施綜合解決。return（三）實施中的成本計劃變更問題

在實際工程中原計劃和設計經常會有許多修改，這造成項目原成本計劃(預算)指標和計劃成本模型的變化，產生了一種新的狀態(tài)。它既不同于原來的計劃成本(初始的計劃)，又不同于實際成本(完全實際的開支)。在項目過程中，以項目初期制定的成本計劃與實際成本進行比較的實質意義已經不大，只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義。新計劃的依據是項目任務書或合同，以及相應的變化，對于承包項目，按照合同可以進行費用索賠(業(yè)主應追加費用)的各種因素都應作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。return(四)成本控制時間區(qū)段的劃分將項目生命期分為三個區(qū)間(見圖13-l)。A為上期末的實際控制結果；B為本期內的實際完成值；C為控制期末至項目結束的剩余成本預測(診斷)值；D(為A十B)，是至本期末項目全部實際控制結果；E(為D十C)為整個項目的總成本預測(診斷)值。在上述的區(qū)段劃分中，進行成本控制只需抓住B段和C段，其它是已儲存的信息(如A)或經過處理得到的信息(如D)。

B段一般以月計，時間越長，信息的時效消失，就會使控制困難。通常除了按上述正常的核算外，還要進行成本復查，可以取3個月(1個季度)為周期進行復查。return（五）成本控制的主要工作

1．成本計劃工作，即主要是成本預算工作。2．成本監(jiān)督3．成本跟蹤4．成本診斷工作5．其它工作

(l)與相關部門人員合作，提供分析、咨詢和協調工作，

(2)用技術經濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，

(3)通過詳細的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。

(4)各個方面特別是決策者提供成本信息，

(5)協助處理項目變更，測算項目變更所造成的成本影響，并調整成本計劃，協助解決補償問題(即索賠和反索賠)。return二、實際成本核算

（一）會計成本核算的問題（二）實際成本核算過程to（一）會計成本核算的問題

1．會計作為企業(yè)經濟核算的職能部門，不直接參與項目的控制過程，也沒有項目成本控制責任，即使下達這個責任，也不可能積極地參與，提供信息。2．會計所進行的成本核算資料只有在報告期結束(如月末)時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。3．企業(yè)的會計核算科目的設立僅能到項目上，即以項目作為成本核算的對象，有時還可分到成本分項，這對項目成本控制是遠遠不夠的。4．按項目控制要求，成本管理必須分散到施工現場的各個地方，進行現場的已完工程的定界、工時、材料和設備的記錄和分攤，會計核算做不到。所以必須有現場的成本核算系統(tǒng)。

（二）實際成本核算過程

1.成本結構及成本數據溝通2.實際成本核算過程3.成本開支監(jiān)督

return1.成本結構及成本數據溝通

對承包商來說，存在三種數據。(1)分項工程成本數據，它包括：

l)該分項工程的直接費，

2)工地管理費和總部管理費分攤，(2)整個工程的成本數據

l)工程直接費，

2)本工程的工地管理費核算。

3)由企業(yè)(總部)分攤來的經營管理費用(總部管理費)。

(3)企業(yè)成本數據這三者之間應有很好的溝通，圖13-2為分項工程和整個工程成本數據的溝通。工程成本核算必須與企業(yè)成本核算集成才有效。

2.實際成本核算過程

(1)一旦項目開工就必須記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數量，這是成本控制的基礎工作。(2)本期內工程完成狀況的量度。

在實際成本核算時，對已開始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客觀估算是困難的。人們常用按完成程度的幾種方法。在國外又被稱為“贏得值”方法。(3)工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分攤。（4）各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。return3.成本開支監(jiān)督

成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支過程中，因為當發(fā)現成本超支時，損失已成為現實，很難甚至無法挽回。因為要壓縮其他工程活動成本必然會損害工期和質量。

1．落實成本目標，不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標，而且要落實資源的消耗和工作效率指標。

2．開支的審查和批準，特別是各種費用開支，即使已經作了計劃仍需加強事前批準，事中監(jiān)督和事后審查。對于超支，或超量使用的必須作特別審批，追查原因，落實責任。

3．簽訂各種外包(如勞務供應、工程分包、供應、租賃等)合同時，一定要在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式和付款期、價格補償條件和范圍等。三、成本跟蹤和診斷

（一）成本狀況分析（二）掙值法（二）成本狀況評價（三）成本超支的原因分析（四）降低成本的措施to(一)成本狀況分析1．分析的指標（1）工期和進度的分析指標時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期×100％工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量×lO0％或

=已完成工程價格／工程計劃總價格×100％或＝已投入人工工時／計劃使用總工時×100％（2）效率比，這僅對已完成的工程的各個成本項目：機械生產效率＝實際臺班數／計劃臺班數勞動效率＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時與它相似，還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較。（3）成本分析指標。對已完成的工程：成本偏差＝實際成本—計劃成本成本偏差率＝(實際成本—計劃成本)／計劃成本×100％利潤＝已完工程價格—實際成本return2.分析報告

不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告，在一個項目中它們可以自由設計。對工程小組組長、領班，要提供成本的結構，各分部工程的成本（消耗）值，成本的正負偏差，可能的措施和趨向分析；對項目經理要提供比較粗的信息，主要包括控制的結果，項目的總成本現狀，主要的節(jié)約和超支的成本項目和分析。成本報告通常包括報表、文字說明和圖。3.成本分析例子

某工程計劃直接總成本2557000元，工地管理費和企業(yè)管理費總額567500元。工程總成本3124500元，則：管理費分攤率＝567500／255700＝22.19％該工程總工期150天，現已進行了60天，已完成工程總價為

l157000元，實際工時為14670小時，已完工程中計劃工時14350工時，實際成本l156664，已完工程計劃成本

1099583元，則至今成本總體狀況分析：工期進度＝60天／150天×100％＝40％工程完成程度＝l157000元／3124500元=37％勞動效率：14670工時／14350工時=102.2％成本偏差＝l156664-lO99583＝57081元成本偏差率＝57081／lO99583＝5.19％已實現利潤：1157000-l156664=336元利潤率＝336／l157000=0.029%

本工程雖末虧本，但利潤太少，成本超支，勞動效率降低。2．某工程成本控制報告如下：

×××項目成本控制報告報告期××年8月31日至控制期成本狀況如下：

(l)總收支情況①工程款總額4418529元其中包括費用追加343000元②實際成本額357471O元③計劃成本(新計劃)3206729元④完成原投標工程價2997128元。

(2)經營成果

絕對差差異率(比工程款)

工程款-實際成本=843819元19．1％

工程款-計劃成本=1211800元27．4％

(3)生產成果差值差異率計劃成本—實際成本＝-367931元-l1．5％(比計劃成本總額)-8．3％(比工程款)

主要成本項目差異分析表(見表13-l)：表13-l成本項目計劃值實際值偏差偏差率（比本項計劃成本值）偏差率（比計劃成本總額）直接費其中人工費機械費材料費現管費總管費

………

………

-335982

-319990………－10.5%

－1.0%0合計

-367981

－11.5%各分項工程直接成本比較見表13-2。分析表僅例出成本偏差大于+5％的以上分部工程。

表13-2分項工程編號分項名稱計劃值實際值偏差偏差率（比本項計劃成本值）偏差率（比計劃成本總額）完成程度

負偏差分項

工地臨時設施工地清理

正偏差分項…

……

……

……

……

-48030-23410-24792

－78.7%－192.2%－15.3%

－1.6%－0.8%－0.8%

98%85%95%return(二)掙值法

1.基本概念及術語掙值法的英文全稱為EarnedValueConcept，簡記EVC。有些書中稱之為贏得值原理。掙值法可以用一幅由三條曲線組成的圖形來說明（見圖）。圖中的橫坐標是項目實施的日歷時間，縱坐標是項目實施過程中消耗的資源。其計量單位，在CWBS底層統(tǒng)計時，可以是人工、工程量或金額，但在集合到整個項目時，為使得單位一致，必須轉化為費用（金額）?？v坐標也可以是百分數。

第一條曲線為BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）曲線，即計劃值曲線。

BCWS=計劃工作量×計劃成本第二條曲線為BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed）曲線，即掙值曲線。

BCWP=已完成工作量×預算定額。第三條曲線為ACWP（ActualCostforWorkPerformed）曲線，即實耗值曲線。

ACWP=實際工作量×實際成本。通過圖9-8中BCWS、BCWP、ACWP三條曲線的對比，可以直觀綜合反映項目成本和進度的進展情況。

掙值法將計劃中所進行的工作的費用和進度通過S型曲線進行動態(tài)、定量綜合評估，即在項目實施過程中任一時刻已完工作（程）量的預算值（BCWP）與該時刻的此項任務的計劃值（BCWS）進行對比，以評估和測算其進度的執(zhí)行效果；將BCWP與資源實耗值（,簡記ACWP）作對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。圖中ACV為竣工差異（AtCompletionVariance，簡記ACV）。BAC為竣工預算費用（BudgetedcostAtCompletion），EAC為竣工預測費用（EstimatedcostAtCompletion）。BCWS是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定時間內按進度計劃規(guī)定應完成的任務的計劃，是預算費用值，它主要反映按進度計劃應完成的任務的工作（程）量。

BCWP是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，對指定時間內已完成任務的工作（程）量，按計劃的費用值。這個參數具有反映進度和費用執(zhí)行效果的雙重特性。

ACWP是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定時間內已完成任務的工作（程）量實際所消耗的費用值。它是反映費用執(zhí)行效果的一個重要指標。2.差異①將檢查期間的BCWP與ACWP相比較，兩者的差值，為費用差異（CostVariance，簡記CV），即：

CV=BCWP-ACWP

它對該期間內完成任務所耗的費用（或資源）值是低于或超過計劃值作出定量反映，CV為負表示超支。②將檢查期間的BCWP與BCWS相比較，兩者的差值為進度差異（ScheduleVariance，簡記SV），即：

SV=BCWP-BCWS

它能對該期間內的任務完成量是按進度計劃提前還是拖延作出定量反映，SV為負時，表示進度落后。

在分析費用與進度時，還可以將差異轉化為百分比：③費用差異百分比

④進度差異百分比3.掙得值應用案例

【案例】某工程計劃進度如表9-6所示，表中粗實線表示計劃進度（進度線上方的數據為每周計劃投資），粗虛線表示實際進度（進度線上方的數據為每周實際投資），假定各分項工程每周計劃完成和實際完成的工程量相等，且進度勻速進展。問題：

1）計算每周投資數據，并將結果填入表9-7中；

2）繪制該工程三種投資曲線；

3）分析第5周末和第8周末的投資偏差和進度偏差?！窘狻?）表中第一行每周擬完工程計劃投資應為表（原題）中各項計劃進度線實線上方計劃投資的匯總，第二行擬完工程計劃投資累計為第一行數值進行累計所得；第三行每周已完工程實際投資為表（原題）中各項工作實際進度線虛線上方實際投資的匯總，第四行已完工程實際投資累計為第三行數值進行累計所得；根據題意，各分項工程每周計劃完成與實際工程量相等，且進度勻速進展，所以第五行每周已完工程計劃投資數值與計劃投資相同，但進度線為實際進度線（相當于將實線上方的數據填寫到虛線上方，并將各項工作數據按每周進行匯總填入表中），最后一行為上一行數據累加。結果詳見表9-8項目投資數據（萬元）12345678910每周擬完工程計劃投資6111113131111330擬完工程計劃投資累計BCWS6172841546576798282每周已完工程實際投資66541213161133已完工程實際投資累計ACWP6121721334662737679每周已完工程計劃投資66651313161133已完工程計劃投資累計BCWP61218233649657679822）根據上表第2、4、6行數據，繪制BCWS、BCWP、ACWP三條曲線，見圖9-9。

3）從表9-8中看出，第五周的投資偏差和進度偏差：CV＝BCWP－ACWP＝36－33＝3（萬元），節(jié)約SV＝BCWP－BCWS＝36－54＝-18（萬元），拖延第八周的投資偏差和進度偏差：

CV＝BCWP－ACWP＝76－73＝3（萬元），節(jié)約，

SV＝BCWP－BCWS＝76－79＝-3（萬元），拖延，（二）成本狀況評價

1．實際和計劃成本模型對比

S曲線或香蕉圖的應用問題較大。

(l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻