第二章人力資源管理及組織戰(zhàn)略

第二章人力資源管理與組織戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握組織戰(zhàn)略,人力資源管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)略人力資源管理的概念第一節(jié)人力資源管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系一戰(zhàn)略的基本概念戰(zhàn)略,原意為對戰(zhàn)爭全局的籌劃與指導(dǎo).戰(zhàn)略是依據(jù)國際,國內(nèi)形勢和敵對雙方政治,經(jīng)濟(jì),軍事,科學(xué)技術(shù),地理等因素確定的，通常指重大的,帶全局性或決定全局的謀劃.1組織戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略規(guī)劃3.戰(zhàn)略管理二人力資源管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系在企業(yè)集團(tuán)層面,組織戰(zhàn)略的核心內(nèi)容可能為選擇投資于哪些版塊,在哪些產(chǎn)品領(lǐng)域及哪些范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù).在單獨(dú)企業(yè)層面,戰(zhàn)略的核心內(nèi)容則可能是企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢,細(xì)分市場的選擇以及對各類外部政策的適應(yīng)等.三人力資源管理對組織戰(zhàn)略實(shí)施的作用(一)決定組織中人員配置的方向(二)決定組織中員工培訓(xùn)開發(fā)的方向(三)決定對員工實(shí)施成績效果管理(四)決定戰(zhàn)略性薪酬方案選擇第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理一戰(zhàn)略人力資源管理的概念戰(zhàn)略人力資源管理是指為了改善經(jīng)營業(yè)績,發(fā)展能夠提高組織靈活性的文化,而將人力資源管理與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起的活動,它包含了所有為協(xié)助達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)而規(guī)劃的人力資源開發(fā)活動,并且組織內(nèi)的一切人力資源活動都必須配合組織整體競爭策略和形式,系統(tǒng)地,相互配合地設(shè)計和實(shí)施,以加強(qiáng)組織競爭效果并完成組織整體戰(zhàn)略目的.二,戰(zhàn)略人力資源管理要達(dá)成的基本目標(biāo)確保組織在未來適當(dāng)?shù)臅r間,適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)有適當(dāng)數(shù)量且具備必要技能的員工;確保組織能對未來環(huán)境的變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)戰(zhàn)略人力資源管理:1.人力資源的資本性2.人力資源管理的系統(tǒng)性3.人力資源管理的戰(zhàn)略性4.人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性二戰(zhàn)略人力資源管理要達(dá)到的基本目標(biāo)三戰(zhàn)略人力資源管理的主要內(nèi)容四戰(zhàn)略人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)第三節(jié)人力資源管理戰(zhàn)略一人力資源管理戰(zhàn)略的概念人力資源管理戰(zhàn)略是指組織在人力資源管理方面設(shè)定的,以愿景為基點(diǎn),為尋求和維持可持續(xù)人才競爭優(yōu)勢而作出的有關(guān)組織全局的籌劃和謀略.人力資源管理戰(zhàn)略在以下方面為組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略提供支持.(1)確定在一定時間內(nèi)組織人力資源管理與開發(fā)的總體目標(biāo)和資源配置,使組織的成員都能夠了解自己在規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù)或?qū)⒁_(dá)到的狀態(tài),從而激勵他們積極主動地尋求能高效率地完成任務(wù)的途徑.(2)使組織和各部門在實(shí)施各自戰(zhàn)略時明確自己需要獲得什么樣的人力資源支持,使組織成員能主動考慮與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào),從而有助于培養(yǎng)員工的整體觀念.(3)組織的高管能夠根據(jù)人力資源管理戰(zhàn)略在各部門之間合理配置人力資源,并以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況對人力資源的使用,開發(fā)效率進(jìn)行監(jiān)督和評價.(4)使組織不僅對競爭對手,顧客和技術(shù)等外部環(huán)境的變化做出反應(yīng),而且能夠影響行業(yè)內(nèi)核心人力資源的流向和分布,從而具備主動影響市場環(huán)境變化的能力.二人力資源管理戰(zhàn)略的制定流程人力資源戰(zhàn)略分析人力資源戰(zhàn)略選擇]可行性分析最優(yōu)化方向戰(zhàn)略制定三人力資源管理戰(zhàn)略的內(nèi)容包括人力資源中長期規(guī)劃,人力資源引進(jìn)與保留戰(zhàn)略,人力資源培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略,人員績效管理戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,組織文化發(fā)展戰(zhàn)略等.小結(jié):人力資源管理與組織戰(zhàn)略的形成之間具有相互依賴的互動關(guān)系.人力資源是組織戰(zhàn)略形成中不可或缺的部分.組織戰(zhàn)略的形成不僅影響人力資源管理,也受到人力資源戰(zhàn)略的影響,組織必須從競爭戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略互動的角度來考慮組織的經(jīng)濟(jì)條件,行業(yè)環(huán)境,勞動力市場,以及其他影響組織戰(zhàn)略形成的相關(guān)因素.遠(yuǎn)大集團(tuán)收購鐵嶺市橡膠制品廠中國遠(yuǎn)大發(fā)展總公司成立于1993年10月，是國務(wù)院扶貧辦的下屬企業(yè)。遠(yuǎn)大在短短幾年內(nèi)迅速發(fā)展形成了以貿(mào)易為基礎(chǔ)的多元化發(fā)展格局．鐵嶺市橡膠制品廠是中國第一汽車制造廠最早的配套廠家之一。擁有職工3000余人，資產(chǎn)超過1億元。1993年開始出現(xiàn)經(jīng)營滑坡。1996年5月提出申請破產(chǎn)。經(jīng)過資產(chǎn)評估、固定資產(chǎn)質(zhì)量評價等程序，遠(yuǎn)大認(rèn)為破產(chǎn)資產(chǎn)質(zhì)量價值可能比較高，只是管理不善才導(dǎo)致企業(yè)虧損，并且有當(dāng)?shù)卣畼O大的優(yōu)惠政策。所以，遠(yuǎn)大于1996年9月整體收購了鐵嶺橡膠廠。遠(yuǎn)大是一個新興的集團(tuán)企業(yè)，在當(dāng)時還沒有管理生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)驗鐵嶺公司是遠(yuǎn)大的第一家生產(chǎn)型企業(yè)，其經(jīng)營思想主要取決于企業(yè)原來的經(jīng)營者，并且新派的總經(jīng)理也沒有管理生產(chǎn)的經(jīng)驗，職工的工作積極性也深受影響。結(jié)果使橡膠配件產(chǎn)品市場占有率由原來的50%下降為2.75%，工資也難以發(fā)放。同時，遠(yuǎn)大鐵嶺領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部也發(fā)生了變化，原來的鐵嶺公司董事長調(diào)離遠(yuǎn)大，企業(yè)整體運(yùn)作思路也中斷；并且由于并購后沒有做認(rèn)真有效的整合。所以，總公司與企業(yè)的聯(lián)系未理順，出現(xiàn)了多頭管理的局面，遠(yuǎn)大總公司很多部門都分別直接對企業(yè)進(jìn)行管理。到1997年底，經(jīng)營了一年多的新企業(yè)又出現(xiàn)了巨額虧損。1998年中期，在企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)無望的情況下，集團(tuán)總部將遠(yuǎn)大鐵嶺公司的總經(jīng)理調(diào)離了崗位，由原主管銷售的副總經(jīng)理接任總經(jīng)理。1998年8月份企業(yè)開始有轉(zhuǎn)機(jī)，銷售市場擴(kuò)大，匯款率不斷增加。然而，此時遠(yuǎn)大集團(tuán)調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，決定以制藥、食品為主業(yè)，砍掉不相關(guān)的企業(yè)。1998年10月，遠(yuǎn)大以經(jīng)營兩年損失200多萬元的代價又賣掉了鐵嶺橡膠廠。問題：如何評價此次收購？?其中存在什么人力資源管理問題？?如何解決？答：（1）毫無疑問，遠(yuǎn)大對鐵嶺橡膠廠的收購是失敗的。首先來考慮成功并購的前提。1991年五月的美國《商業(yè)周刊》專題登載了《80年代最成功與最失敗的十大并購交易》，從該文中可歸納出并購成功的五大因素：符合買方戰(zhàn)略目的；了解賣方產(chǎn)業(yè)；不要買貴；不要借太多錢；妥善且迅速整合。由此可見，企業(yè)并購成功處于首要地位的是并購交易符合買方的戰(zhàn)略目的。從材料提供的以下內(nèi)容可以看出此次收購是失敗的。1、“到1997年底，經(jīng)營了一年多的新企業(yè)又出現(xiàn)了巨額虧損?！?、“新派的總經(jīng)理也沒有管理生產(chǎn)的經(jīng)驗，職工的工作積極性也深受影響。結(jié)果使橡膠配件產(chǎn)品市場占有率由原來的50%下降為2.75%，工資也難以發(fā)放。”3、“企業(yè)整體運(yùn)作思路也中斷；并且由于并購后沒有做認(rèn)真有效的整合。所以，總公司與企業(yè)的聯(lián)系未理順，出現(xiàn)了多頭管理的局面，遠(yuǎn)大總公司很多部門都分別直接對企業(yè)進(jìn)行管理?！?、“遠(yuǎn)大集團(tuán)調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，決定以制藥、食品為主業(yè)，砍掉不相關(guān)的企業(yè)。1998年10月，遠(yuǎn)大以經(jīng)營兩年損失200多萬元的代價又賣掉了鐵嶺橡膠廠?！笔召忚F嶺橡膠制品廠時，遠(yuǎn)大集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)尚不明確。在沒有明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的情況下，尋求快速發(fā)展，盡快擴(kuò)大資產(chǎn)，建立自己的實(shí)業(yè)。然而，企業(yè)的生存發(fā)展是與所在的產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的，尤其是大企業(yè)。產(chǎn)業(yè)未定位，一塊低價購進(jìn)的良好資產(chǎn)，也許對本企業(yè)卻是包袱。所以資本運(yùn)營只是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段。企業(yè)戰(zhàn)略只有圍繞增強(qiáng)企業(yè)核心能力來確定，企業(yè)才可以增強(qiáng)自己的競爭實(shí)力，少走彎路，比較安全快速地達(dá)到壯大自己的大目標(biāo)。并購的最后成功與否，有一半取決于整合是否成功并購成功，有一個不可忽視的重要階段——一企業(yè)整合。這個階段或長或短、或難或易，都不可越過。鐵嶺經(jīng)營中的失敗，有一個最重要的原因，就是收購方和被收購方都忽視了收購后的企業(yè)整合問題。由于沒有理解整合的含義，在收購方簽訂協(xié)議之后，用“新企業(yè)籌備組”代替了企業(yè)整合的字樣。籌備組所做的除了提交總公司對鐵嶺公司的機(jī)構(gòu)方案、幫助擬上任的總經(jīng)理跑一跑相關(guān)的事項之外，新公司的經(jīng)營思路及經(jīng)營活動全部由新任總經(jīng)理操辦。（2）存在的人力資源管理問題有以下幾點(diǎn)：

沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，更沒有與之相配合的人力資源戰(zhàn)略；

沒有建立整體的人力資源管理框架，以致企業(yè)內(nèi)部人力資源管理狀況混亂，出現(xiàn)了多頭管理的局面；

沒有進(jìn)行及時認(rèn)真地有效整合；

并購后的企業(yè)管理者選用不當(dāng)；

沒有及時獲取績效；

更沒有激勵措施，導(dǎo)致員工工作積極性受到影響。（3）解決方案：

建立完善的企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略。

在企業(yè)內(nèi)部建立完善的管理框架和人力資源管理制度，依據(jù)崗位分析，為每個崗位選取合適的人才，發(fā)展企業(yè)文化，注重企業(yè)管理的整體性，避免管理混亂。。

進(jìn)行及時認(rèn)真地有效整合，避免穿新鞋，走老路，企業(yè)整合方案的實(shí)施，不能全部委托給新任企業(yè)家，而應(yīng)在新企業(yè)懂事會的領(lǐng)導(dǎo)下，由收購方項目操作人員、收購方相關(guān)部門和新企業(yè)經(jīng)理班子共同完成。整合方案應(yīng)該在收購之前預(yù)先考慮。

根據(jù)新企業(yè)的特點(diǎn)，選用適合的管理者,最好是具有領(lǐng)袖精神的鐵腕人物，能把握新企業(yè)的整個管理。

及時獲取績效，建立績效考核機(jī)制。

根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行激勵，注重培訓(xùn)，提高員工工作積極性本案例的啟示并購不僅僅是兩企業(yè)財務(wù)整合問題，更重要的是人力資源的整合問題，匹配于戰(zhàn)略的人力資源整合的成敗，決定著并購的成敗。因此，對并購的研究迫切需要從人力資源的角度來進(jìn)行。這也是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，是戰(zhàn)略人力資源管理研究的一個重要的領(lǐng)域。從2008年下半年起，始于美國的金融危機(jī)開始沖擊中國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)，并迅速從外貿(mào)出口領(lǐng)域蔓延至越來越多的行業(yè)，很多受到?jīng)_擊的企業(yè)利潤率大幅下滑，不得不在減產(chǎn)后裁員、降薪以降低成本。

2009年春節(jié)剛過，人力資源與社會保障部等政府機(jī)構(gòu)即聯(lián)合發(fā)出號召，希望企業(yè)通過加強(qiáng)管理、技術(shù)創(chuàng)新主動應(yīng)對金融危機(jī)的影響，盡最大努力"不裁員或少裁員".即將在2009年7月1日實(shí)施的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》也要求廣大國有企業(yè)加強(qiáng)包括人力資源管理在內(nèi)的機(jī)制建設(shè)，明確崗位職責(zé)，加強(qiáng)績效考核，控制運(yùn)營風(fēng)險。

2009年已經(jīng)成為中國企業(yè)對外尋找商機(jī)、對內(nèi)最大限度地發(fā)揮人才競爭優(yōu)勢的"轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵年".優(yōu)化人力效率提升企業(yè)績效面對金融危機(jī)，不同的組織由于其所在的行業(yè)，地區(qū)和經(jīng)營模式的不同，采取了不同的應(yīng)對策略。珠三角地區(qū)是受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響最大的區(qū)域，很多制造企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢，處于停產(chǎn)半停產(chǎn)的狀態(tài)，人力資源部門忙于裁員、降薪、消減整個非贏利部門，處理勞資糾紛，以幫助企業(yè)解決燃眉之急。但面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)產(chǎn)生的影響，企業(yè)要做的絕不僅僅是被動應(yīng)對。資金雄厚實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)開始加速并購，努力尋找新的市場機(jī)會，同時"苦練內(nèi)功".

在2008年底至2009年初對企業(yè)CEO和CHO的一項調(diào)查中顯示：經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，大部分企業(yè)正在實(shí)施的人力資源管理的關(guān)鍵策略包括保留并激勵高績效的員工，提高管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)化績效導(dǎo)向，控制合理的勞動力成本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)來提高企業(yè)的規(guī)范化管理水平，提高人力資源的投資回報率。例如，2009年初我們注意到很多企業(yè)在對業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)的設(shè)計中，除了關(guān)注銷售額，利潤率這些經(jīng)營指標(biāo)外，重要的一點(diǎn)是加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門"人均單產(chǎn)"增長率這一指標(biāo)的考核。將企業(yè)的人力資源發(fā)揮至最大的效率與功能，提高員工的生產(chǎn)力，幫助企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)經(jīng)營決策者對HR和業(yè)務(wù)部門提出的明確要求。不僅"節(jié)流"，更重要的是"開源"，"優(yōu)化人力效率提升企業(yè)績效"正是當(dāng)前形勢下企業(yè)最關(guān)注的管理重點(diǎn)。對HR部門來說，感受到了前所未有的壓力，但也正是HR們深入企業(yè)經(jīng)營管理的核心，轉(zhuǎn)型升級的良好契機(jī)。eHR：企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必備"裝備"一家全球知名的的時尚服飾品牌，30多年來在全球服飾界獨(dú)樹一幟。1992年開始進(jìn)入中國市場，在中國已經(jīng)超過了300家門店，2009年這個數(shù)字將達(dá)到700家。除4個主要的零售城市外，還要迅速開發(fā)上百個特許經(jīng)營城市。地域廣，人員流動性大。在激烈的中國服裝零售業(yè)市場競爭中如何保持領(lǐng)先優(yōu)勢？該企業(yè)的人力資源部門作為公司計劃制定的牽頭部門，推動企業(yè)制定并實(shí)施清晰、準(zhǔn)確的中長期戰(zhàn)略，對企業(yè)的業(yè)務(wù)有深刻的理解。作為傳統(tǒng)的勞動密集型行業(yè)，人工成本是企業(yè)成本的一個重要部分，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實(shí)施都必須建立在完備的人工成本核算基礎(chǔ)上。這要求人力資源部必須站在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高度，既要給業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┢ヅ涞娜肆Y源投入，同時要對人力資源的投資回報進(jìn)行準(zhǔn)確、深入的分析，通過不斷優(yōu)化資本組合，獲取可持續(xù)的投資回報，助力企業(yè)的快速成長。2007年該集團(tuán)企業(yè)和用友eHR事業(yè)部合作，搭建企業(yè)人力資源管理的信息化平臺。組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、總部及各門店人員信息、薪酬福利，員工變動管理等幾乎所有與集團(tuán)"人"相關(guān)的內(nèi)容都被整合到統(tǒng)一的平臺，保證總部和各業(yè)務(wù)部門能夠看到全面、準(zhǔn)確，及時的數(shù)據(jù)。最關(guān)鍵是這個信息化平臺的搭建，在其人力資源總監(jiān)看來，這不是僅僅減少了人力資源部門的重復(fù)性工作，而是服務(wù)于公司的業(yè)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略，搭建了一個人力資源部門和業(yè)務(wù)部門采用統(tǒng)一的語言溝通交流的平臺。人力資源部門通過此平臺提供的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)中提供的分析工具，對集團(tuán)以及各門店綜合指標(biāo)（營業(yè)額、人工率、人均營業(yè)額，利潤率）和所有針對收入的人力指標(biāo)，例如人員結(jié)構(gòu)和利潤產(chǎn)出對比，人力成本、關(guān)鍵人才到崗率等進(jìn)行分析，實(shí)時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的異動，為業(yè)務(wù)部門提供及時的指導(dǎo)和幫助，共同提出并完善解決方案，優(yōu)化人員配置，提高績效產(chǎn)出。此外，人力資源部門的人員結(jié)構(gòu)也因此發(fā)生了變化，HR部門專門增加了HRplanning這一崗位，為業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)HR提供行業(yè)分析，數(shù)據(jù)分析，共同制定HR計劃。依靠eHR這一管理平臺，總部人力資源政策也得到了更好理解、執(zhí)行，在這一過程中也完成了對業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，人力資源部門真正成為了企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，業(yè)務(wù)推動者。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)表示，"人力資源管理需要為企業(yè)的發(fā)展做好三方面的準(zhǔn)備：人力資本準(zhǔn)備度，組織資本準(zhǔn)備度、信息資本準(zhǔn)備度。其中，在信息資本準(zhǔn)備度方面，沒有eHR系統(tǒng)這些工作根本無法做到。"eHR已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級的必備工具。不僅如此，金融，煙草，綜合企業(yè)集團(tuán)等眾多企業(yè)在金融危機(jī)時期，人力資源信息化的預(yù)算幾乎都沒有消減，反而投入資金升級現(xiàn)有的eHR系統(tǒng)，借助eHR繼續(xù)強(qiáng)化集團(tuán)管控，加強(qiáng)績效管理，控制人力成本。再談eHR123用友eHR123需要"老生常談".這是用友公司在eHR領(lǐng)域探索多年，為企業(yè)成功實(shí)施eHR總結(jié)出的系統(tǒng)方法。這一人力資源管理信息化路徑在諸如中國聯(lián)通、南孚電池、上海汽車等600多家優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐，得到了企業(yè)CHO和項目目負(fù)責(zé)人認(rèn)同，確實(shí)可以幫助企業(yè)在清晰的業(yè)務(wù)規(guī)劃指導(dǎo)下有效規(guī)避系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險，并通過三個階段的分步實(shí)施，逐步改善企業(yè)管理層、員工的工作方式、思維習(xí)慣，循序漸進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。eHR1：信息集中，優(yōu)化人力資源作業(yè)的效率人力資源部門人事管理工作強(qiáng)度大，通過eHR提高人力資源作業(yè)的效率已經(jīng)得到了人力資源從業(yè)者的廣泛認(rèn)同，這一階段是人力資源信息化最基礎(chǔ)但也是最重要的一環(huán)。組織結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)，職務(wù)體系，全方位的員工信息都統(tǒng)一進(jìn)入人力資源管理平臺；系統(tǒng)可以結(jié)合不同地區(qū)不同企業(yè)的稅收政策自動計算薪酬，支持企業(yè)多種薪酬計算方案；規(guī)范員工合同管理等。幫助企業(yè)人力資源從業(yè)者提高了工作效率，保證有更多的精力從事規(guī)劃工作，分析工作，及時發(fā)現(xiàn)異動進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。最重要的是這一階段提供了全面、準(zhǔn)備、真實(shí)、實(shí)時的數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理決策分析和集團(tuán)管控提供了最堅實(shí)的基礎(chǔ)。對于集團(tuán)企業(yè)來說，可以借助這個平臺在全集團(tuán)范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置，加強(qiáng)集團(tuán)規(guī)范化管理，例如中國聯(lián)通，集團(tuán)總部對各分支機(jī)構(gòu)的薪酬總額，人員編制通過系統(tǒng)加以控制，為集團(tuán)的人力資源策略執(zhí)行提供了工具和方法。eHR2：流程驅(qū)動，提高整個員工團(tuán)隊的效率選、育、用、留、裁是人力資源部門的核心業(yè)務(wù)職能。eHR2階段，不僅僅是幫助人力資源部門內(nèi)部做到這些職能工作的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)對員工從入職到離職的全過程管理，更重要的通過對HR核心職能的開發(fā)和管理加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的支持。以用友服務(wù)的某家高科技集團(tuán)公司為例。該公司在全國有50多個分支機(jī)構(gòu)，5000多家代理商，近10000名員工。在企業(yè)快速發(fā)展階段，企業(yè)人員膨脹速度很快。但伴隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，運(yùn)營效率、員工積極性和工作效率開始下降。

2008年該公司聘請著名的國際咨詢公司對企業(yè)績效管理、獎酬機(jī)制等進(jìn)行的診斷和新的設(shè)計。2009年，面對金融危機(jī)的壓力和企業(yè)管理升級的良機(jī)，融合平衡記分卡的管理思想，借鑒GE等優(yōu)秀企業(yè)的績效管理經(jīng)驗，該企業(yè)開始推行新的績效管理體系，以激勵保留高績效員工，保持組織的活力。該企業(yè)投入了大量的時間、資源對公司800多名骨干員工進(jìn)行培訓(xùn)?？梢娖髽I(yè)推動績效管理的決心。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)表示，雖然投入了這么多的精力和資源，但如果沒有eHR系統(tǒng)，企業(yè)的績效管理必將難以真正執(zhí)行落實(shí)。eHR系統(tǒng)中績效管理模塊支持對企業(yè)不同類型的各類各層級的人員、組織的績效考核方案，所有的員工登陸系統(tǒng)填寫個人績效考評指標(biāo)，明確業(yè)績目標(biāo)（財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)）、人員管理指標(biāo)、個人發(fā)展指標(biāo)等等，通過系統(tǒng)全部記錄下來，作為經(jīng)理與員工績效面談的依據(jù)，員工考評的依據(jù)。通過eHR加強(qiáng)績效過程的推動和監(jiān)控，并根據(jù)企業(yè)預(yù)設(shè)的權(quán)限值和考評公式，系統(tǒng)自動對組織績效、員工績效考評結(jié)果進(jìn)行分析，將績效考評結(jié)果和獎酬機(jī)制掛鉤，推動績效管理制度的執(zhí)行。

eHR2提供了系統(tǒng)化的工具和方法，幫助HR通過工作流驅(qū)動業(yè)務(wù)的開展，采用科學(xué)的手段提高整個員工團(tuán)隊的效率，而不僅僅是靜