實(shí)用項(xiàng)目管理(2天學(xué)員版)

實(shí)用IT項(xiàng)目管理左美云博導(dǎo)、教授中國(guó)人民大學(xué)信息學(xué)院副院長(zhǎng)中國(guó)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)副理事長(zhǎng)

zuomeiyun@263.net北京2一、21世紀(jì)的項(xiàng)目管理二、項(xiàng)目管理的方法論三、項(xiàng)目的生命期管理四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理五、項(xiàng)目的立項(xiàng)與計(jì)劃制訂六、項(xiàng)目的執(zhí)行與控制七、項(xiàng)目的學(xué)習(xí)與收尾目錄3一、21世紀(jì)的項(xiàng)目管理4項(xiàng)目的含義項(xiàng)目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力。一次性？一次性不意味著項(xiàng)目歷時(shí)短。項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的。市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝——一次性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性。獨(dú)特性？類似性：模板、中間件等漸進(jìn)明細(xì)軟件開發(fā)項(xiàng)目：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)5所謂項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足（甚至超過）項(xiàng)目利害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目的需求和期望的過程?？醋魇且惶淄暾募寄芎褪侄蔚暮霞≒MBOK）。范圍、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)、綜合如何看待項(xiàng)目管理？6為什么有那么多的豆腐渣工程?獻(xiàn)禮工程（進(jìn)度）偷工減料（成本）層層轉(zhuǎn)包（采購(gòu)）為什么銀行的貸款收不回來？項(xiàng)目評(píng)估（風(fēng)險(xiǎn)）為什么那么多的信息化項(xiàng)目都失敗了？骨干跳槽（人力）需求變動(dòng)（范圍）需求錯(cuò)誤（溝通）為什么？71965年，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA成立（30多個(gè)成員）。我國(guó)在1991年6月成立了“項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究委員會(huì)”，并成為IPMA之團(tuán)體會(huì)員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法－優(yōu)選法學(xué)會(huì)”。1969年，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）成立。全球最大的項(xiàng)目管理組織—近年來在我國(guó)的推廣力度很強(qiáng)。目前，國(guó)內(nèi)有若干分支機(jī)構(gòu)?！狿MP考試9項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK20041010項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK200812.項(xiàng)目采購(gòu)管理12.1制定采購(gòu)計(jì)劃12.2采購(gòu)實(shí)施12.3采購(gòu)管理12.4采購(gòu)收尾9.項(xiàng)目人力資源管理9.1制定人力資源計(jì)劃9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)9.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理7.項(xiàng)目費(fèi)用管理7.1費(fèi)用估算7.2確定預(yù)算7.3費(fèi)用控制11.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃11.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別11.3風(fēng)險(xiǎn)定性分析11.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析11.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃11.6風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控10.項(xiàng)目溝通管理10.1識(shí)別干系人10.2溝通計(jì)劃10.3信息發(fā)布10.4干系人期望管理10.5績(jī)效報(bào)告5.項(xiàng)目范圍管理5.1收集需求5.2范圍定義5.3制定工作分解結(jié)構(gòu)5.4范圍核實(shí)5.5范圍控制6.項(xiàng)目時(shí)間管理6.1活動(dòng)定義6.2活動(dòng)排序6.3活動(dòng)資源估算6.4活動(dòng)時(shí)間估算6.5制定進(jìn)度計(jì)劃6.6進(jìn)度控制4.項(xiàng)目整體管理4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.3指導(dǎo)管理項(xiàng)目執(zhí)行4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作4.5整體變更控制4.6項(xiàng)目或階段收尾8.項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1質(zhì)量計(jì)劃8.2實(shí)施質(zhì)量保證8.3實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目管理11ERP實(shí)施的幸福曲線

圖1ERP實(shí)施的幸福曲線咦（E）??。≧）！屁（P）??！滿意度選型期上線準(zhǔn)備期上線試運(yùn)行期正式運(yùn)行期時(shí)間失敗成功Tobeornottobe,thatisthequestion.生還是死，真是個(gè)問題！——Hamlet哈姆雷特12系統(tǒng)九大知識(shí)點(diǎn)的綜合人與工具的綜合理論調(diào)動(dòng)體驗(yàn)，實(shí)踐升華理論控制控制比不控制好早控制比晚控制好多控制比少控制好項(xiàng)目管理的精髓13項(xiàng)目管理的觀念項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)觀念、項(xiàng)目協(xié)調(diào)觀念、項(xiàng)目組合觀念項(xiàng)目管理的表格會(huì)議紀(jì)要表、需求變更申請(qǐng)書等項(xiàng)目管理的制度進(jìn)度管理制度、成本管理制度、分包管理制度知識(shí)共享制度、項(xiàng)目中止制度、文檔管理制度風(fēng)險(xiǎn)管理制度、質(zhì)量管理制度、變更管理制度等項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程異地協(xié)同工作項(xiàng)目管理的知識(shí)與工具知識(shí)如PMBOK工具如MSProject實(shí)用項(xiàng)目管理的解決方案14二、項(xiàng)目管理的方法論16不斷地問：效果和效率效果=做正確的事關(guān)注做什么關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度效率=正確地做事怎么做關(guān)注投入與產(chǎn)出的關(guān)系，如何有效利用資源。17項(xiàng)目管理方法論，是關(guān)于項(xiàng)目管理方法的理論，是有關(guān)項(xiàng)目管理方法的各種理論知識(shí)的總和。包括：項(xiàng)目管理制度項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理表格項(xiàng)目管理技巧項(xiàng)目管理工具項(xiàng)目管理模板項(xiàng)目管理方法論18項(xiàng)目管理三要素之間的關(guān)系19目的(客戶滿意度)范圍組織時(shí)間成本質(zhì)量項(xiàng)目管理的六要素20劉易斯項(xiàng)目管理法項(xiàng)目定義階段項(xiàng)目戰(zhàn)略的規(guī)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃的制定階段項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行與控制階段項(xiàng)目的學(xué)習(xí)階段21工期緊的項(xiàng)目切忌采用陌生的方法準(zhǔn)則：規(guī)范過程的前提是避免讓項(xiàng)目成員付出額外的勞動(dòng)。比如界面的風(fēng)格應(yīng)在項(xiàng)目開始初規(guī)定而不是過程中重來20060102_張三_大型項(xiàng)目管理方法最佳實(shí)踐與某某標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)上升為方法22項(xiàng)目收尾階段的任務(wù)23三、項(xiàng)目的生命期管理24項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的全體一般稱為項(xiàng)目生命期。（產(chǎn)品過程）不同的項(xiàng)目類型可以具體化為不同的階段子項(xiàng)目也可以具有不同的項(xiàng)目生命期。項(xiàng)目管理過程一般歸納為五個(gè)過程組啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行（實(shí)施）控制收尾過程、階段和生命期25某一階段中的過程26各階段的交互作用27項(xiàng)目里程碑項(xiàng)目里程碑(ProjectMilestones)：項(xiàng)目里程碑是設(shè)立在項(xiàng)目某一階段的目標(biāo)，用來表明項(xiàng)目所取得的進(jìn)展，里程碑不是任務(wù)。第一架波音777的設(shè)計(jì)完工可作為項(xiàng)目的一個(gè)里程碑。當(dāng)時(shí)約有100,000名客人（包括員工和其他重要人物）被邀請(qǐng)參加。這充分說明了波音公司對(duì)項(xiàng)目里程碑的重視程度。28項(xiàng)目的過程與階段五個(gè)過程（Project，Stage）啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾生命期（Project）項(xiàng)目管理過程（四個(gè)階段）：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行與控制、收尾（通用）產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程：生命期（專用、項(xiàng)目類型）29費(fèi)用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最高峰。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。項(xiàng)目開始時(shí)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，項(xiàng)目成功完成的概率將會(huì)逐漸增加。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目變更和改正錯(cuò)誤所需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生命期的推進(jìn)而激增。已識(shí)別出的項(xiàng)目干系人的影響逐步降低。未識(shí)別出的項(xiàng)目干系人的影響逐步升高。項(xiàng)目生命期的特點(diǎn)30項(xiàng)目生命期示意圖31軟件開發(fā)的生命期32軟件開發(fā)的瀑布模型33模板的作用34四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理35職能型組織36提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)37精力集中于本職能部門的活動(dòng)，部門的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上。職能部門有它自己的日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項(xiàng)目主管只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)38項(xiàng)目型組織39項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項(xiàng)目?jī)?nèi)的資源。項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，易于操作，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)40由于每個(gè)項(xiàng)目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項(xiàng)目各階段的工作重心不同，會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費(fèi)。這種結(jié)構(gòu)不利于項(xiàng)目與外界溝通，設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目組很難共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)41強(qiáng)矩陣型組織42項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解散。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)43每個(gè)項(xiàng)目成員都有兩個(gè)或兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)。責(zé)任不清。多個(gè)項(xiàng)目共享資源時(shí)，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)44三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途45激勵(lì)的結(jié)果是使參與項(xiàng)目的所有成員組織成一個(gè)工作富有成效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。有成效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有如下特點(diǎn)：能清晰理解項(xiàng)目的目標(biāo)；每位成員的角色和職責(zé)有明確的期望；以項(xiàng)目的目標(biāo)為行為的導(dǎo)向；項(xiàng)目成員之間高度信任，高度地合作互助等。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)46生理需要

安全需要

社交需要自尊自我實(shí)現(xiàn)

馬斯洛激勵(lì)模式在中國(guó)：47

管理人員心態(tài)的自我調(diào)整引導(dǎo)各級(jí)管理者明白授權(quán)的必要性創(chuàng)造授權(quán)和勇于承擔(dān)責(zé)任、創(chuàng)新的氣氛

授權(quán)的范圍是明確的授權(quán)是正式、公開的

雙方對(duì)授權(quán)的目的有相同理解事先確立績(jī)效評(píng)估的基準(zhǔn)事先確定報(bào)告期有效授權(quán)的要點(diǎn)（上）48

授權(quán)者了解受權(quán)者的能力授權(quán)者了解受權(quán)者對(duì)權(quán)力的期望

關(guān)懷失當(dāng)：你的計(jì)劃與某某說了嗎？根據(jù)受權(quán)人的成熟度決定報(bào)告期

有效授權(quán)的要點(diǎn)（下）49五、項(xiàng)目立項(xiàng)和計(jì)劃的制訂50制定明確的目標(biāo)（SMART原則）具體Specific量化Measurable可實(shí)現(xiàn)Achievable相關(guān)Relevant時(shí)間限制Timely51技術(shù)可行性成本可行性規(guī)章制度可行性大多數(shù)項(xiàng)目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)定、營(yíng)業(yè)許可、著作權(quán)等方面規(guī)章制度。進(jìn)度安排可行性其一，所設(shè)定的項(xiàng)目進(jìn)度是否合理可行？其二，是否存在關(guān)鍵時(shí)間指標(biāo)。（如夏季旅游）運(yùn)營(yíng)可行性考慮項(xiàng)目的實(shí)施是否會(huì)給公司帶來負(fù)面影響。其他方面項(xiàng)目的可行性分析52承包商的風(fēng)險(xiǎn)回避措施

履約時(shí)就形成熟悉的產(chǎn)品單價(jià)調(diào)低，賠了一點(diǎn)；不熟悉的產(chǎn)品單價(jià)調(diào)高，加總就賺了大錢。履約時(shí)就形成數(shù)量少干得少，單價(jià)調(diào)低，賠了一點(diǎn)；數(shù)量多干得多，單價(jià)調(diào)高，加總就賺大錢。

先干的活的單價(jià)調(diào)高，后干的活的單價(jià)調(diào)低。53項(xiàng)目章程（ProjectCharter）的編制項(xiàng)目章程是正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文件，它主要包括對(duì)項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡(jiǎn)單描述。當(dāng)項(xiàng)目在合同情況下執(zhí)行時(shí)，項(xiàng)目章程往往被所簽訂的合同所省略。項(xiàng)目章程里應(yīng)該任命項(xiàng)目經(jīng)理，并界定其與職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理的任命項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)近可能早地被任命，如在可行性論證階段。項(xiàng)目立項(xiàng)結(jié)束的標(biāo)志計(jì)劃的一些常見問題1、項(xiàng)目目標(biāo)不夠清晰明確2、對(duì)編寫計(jì)劃的過程重視不夠3、制訂計(jì)劃時(shí)沒有進(jìn)行充分的溝通4、對(duì)總體/階段計(jì)劃作用認(rèn)識(shí)不足5、任務(wù)和職責(zé)劃分不夠清晰或有遺漏6、項(xiàng)目任務(wù)分工或進(jìn)度計(jì)劃表顆粒度太大項(xiàng)目計(jì)劃的編制過程項(xiàng)目范圍計(jì)劃工作范圍定義必要的計(jì)劃過程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目成本計(jì)劃資源需求項(xiàng)目總計(jì)劃成本估算歷時(shí)估計(jì)活動(dòng)排序資源計(jì)劃資源需求質(zhì)量計(jì)劃溝通計(jì)劃人力資源計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃輔助的計(jì)劃過程56編制計(jì)劃的結(jié)果決不是唯一的。項(xiàng)目計(jì)劃在編制過程中是有順序可循的：首先是對(duì)項(xiàng)目工作范圍的界定，采用WBS方法將工作分解為若干具有樹狀層次結(jié)構(gòu)的更詳細(xì)、易管理的工序，以此作為編制進(jìn)度計(jì)劃、分配成本預(yù)算的基礎(chǔ)。項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合的概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而從事的活動(dòng)均應(yīng)在被計(jì)劃之列。計(jì)劃編制過程的結(jié)束以計(jì)劃的確認(rèn)為標(biāo)志。這一確認(rèn)包含三層含義：一是公司管理層和相關(guān)職能部門對(duì)計(jì)劃的確認(rèn)－它為項(xiàng)目的執(zhí)行提供物質(zhì)基礎(chǔ)和行政保障；二是客戶和用戶對(duì)計(jì)劃的確認(rèn)，它對(duì)界定雙方責(zé)任、明確項(xiàng)目目標(biāo)、增強(qiáng)項(xiàng)目的透明性、提高客戶滿意度都是至關(guān)重要的。三是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的確認(rèn)。項(xiàng)目計(jì)劃的編制57參與、承諾和分發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的制訂者和所有的項(xiàng)目組成員都要參與項(xiàng)目計(jì)劃的制定明確任務(wù)、估算周期、確認(rèn)進(jìn)度通過會(huì)議的形式參與制定加強(qiáng)交流所有成員都要承諾項(xiàng)目計(jì)劃的內(nèi)容項(xiàng)目計(jì)劃要進(jìn)行評(píng)審評(píng)審后的項(xiàng)目計(jì)劃要分發(fā)給所有的項(xiàng)目組成員58項(xiàng)目實(shí)施是為了：滿足某種需要解決某種問題考慮一下兩個(gè)構(gòu)成項(xiàng)目需求的重要問題：我們了解本項(xiàng)目的目的（出發(fā)點(diǎn)）嗎？項(xiàng)目的最終結(jié)果（落腳點(diǎn)）明確嗎？項(xiàng)目需求59閱讀文獻(xiàn)實(shí)地觀察面談法調(diào)查問卷總括性專題報(bào)告需求調(diào)研方法需求分類編號(hào)系統(tǒng)典型需求功能需求（Functional）1招聘人員：用戶可以通過招聘人員2申請(qǐng)職位：Web用戶可以填寫信息申請(qǐng)職位3查看職位申請(qǐng)信息：Web用戶可以查看職位申請(qǐng)信息4處理職位申請(qǐng)：管理員可以處理職位申請(qǐng)5修改申請(qǐng)人信息：管理員可以修改申請(qǐng)人的信息……可用性（Usability）1對(duì)于熟悉公司原系統(tǒng)的用戶新系統(tǒng)應(yīng)易于操作2系統(tǒng)應(yīng)支持Internet環(huán)境3系統(tǒng)應(yīng)給用戶提供在線指南……可靠性（Reliability）1系統(tǒng)應(yīng)該在任何時(shí)間都能工作，若是出現(xiàn)故障，必須要在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)修復(fù)2系統(tǒng)應(yīng)能支持用戶在指定的時(shí)間備份資料……性能需求（Performance）1管理系統(tǒng)必須支持公司內(nèi)部員工和web用戶同時(shí)訪問，并且支持同時(shí)在線人數(shù)不低于100人2系統(tǒng)的響應(yīng)時(shí)間不超過4秒……安全性需求（Security）1支持多用戶訪問系統(tǒng)2一般用戶只能查看和修改自己的信息不能看到其他人的信息3公司的下級(jí)員工不能查看上級(jí)員工的信息4公司的上級(jí)員工可以查看下級(jí)員工的信息而不能修改……可支持性（Supportability）1系統(tǒng)采用B/S結(jié)構(gòu)，用戶可以通過Internet訪問系統(tǒng)2培訓(xùn)系統(tǒng)可以在所有流行的瀏覽器（如Navigation,IE）上正常顯示……人力資源管理系統(tǒng)案例分析6180/20規(guī)則完成20%的功能實(shí)現(xiàn)80%的價(jià)值（Value）可能還有20%的功能花費(fèi)80%的成本需求管理A類：必須做（need）B類：應(yīng)該做（want）C類：可以做（wish）80/20規(guī)則與需求管理62V=F/C價(jià)值工程63工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure-WBS）是歸納和定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的一種最常用的方法，是項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的第一步。什么是WBS？64產(chǎn)品組成部分例如：硬件、網(wǎng)絡(luò)、軟件、數(shù)據(jù)產(chǎn)品功能例如：人事子系統(tǒng)、財(cái)務(wù)子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等產(chǎn)品的研制階段例如：分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施、測(cè)試、運(yùn)行地理位置例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處考慮用不同的方法描述項(xiàng)目65哪一種更高級(jí)的標(biāo)志會(huì)最有意義？任務(wù)將如何分配？具體的工作將如何去做？采用哪一種辦法？66最底層的工作包可以獨(dú)立地估算費(fèi)用和工期，最好是一個(gè)名詞任務(wù)能夠分配下去WBS的最高管理層能夠控制分到哪一個(gè)層次？67自上而下法優(yōu)點(diǎn)：直觀清晰；缺點(diǎn)：容易漏項(xiàng)頭腦風(fēng)暴法（集思廣益法）優(yōu)點(diǎn)：不容易漏項(xiàng)；缺點(diǎn)：不夠直觀清晰兩者結(jié)合法先頭腦風(fēng)暴法，后自上而下法采用原先的模版兩個(gè)凡是的檢查原則制定WBS的方法68A市小靈通一期工程WBSA市小靈通工程人事組織質(zhì)量方針財(cái)務(wù)計(jì)劃調(diào)研立項(xiàng)勘測(cè)設(shè)計(jì)可研土建塔桅動(dòng)力接地線路設(shè)備設(shè)備調(diào)試單項(xiàng)安裝試運(yùn)行優(yōu)化初驗(yàn)終驗(yàn)項(xiàng)目管理前期準(zhǔn)備基礎(chǔ)配套傳輸工程設(shè)備調(diào)測(cè)驗(yàn)收69軟件項(xiàng)目WBS的模板70WBS表達(dá)形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表

圖形顯示

鋸齒列表

10.0系統(tǒng)

1.1.0元素A1.1.1任務(wù)

1.1.2任務(wù)

1.2.0元素B1.0.0系統(tǒng)1.1.0元素A1.2.0元素B1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)71表示預(yù)算和責(zé)任的WBS編碼齊魯生金震喬世明陳志明陳志安生產(chǎn)部門秦益明徐青1200500500200300100060040013201321132213231330140014101420王新建設(shè)計(jì)部門李巖張德倫設(shè)備部門錢江林宋曉波基建部門紀(jì)成5000100050050010007003002000500100011001110112012001210122013001310責(zé)任者預(yù)算/萬元WBS編碼責(zé)任者預(yù)算/萬元WBS編碼72項(xiàng)目被劃分為可執(zhí)行的任務(wù)，并且這些必須完成的任務(wù)被項(xiàng)目組成員所認(rèn)知；較小的短期任務(wù)少了一些神秘感，因而會(huì)讓員工感覺更容易實(shí)現(xiàn)。WBS是完成一項(xiàng)目要做的所有工作的層次結(jié)構(gòu)圖，不是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖。WBS的特點(diǎn)73專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表74項(xiàng)目組成員責(zé)任表（職責(zé)分配矩陣）75項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的知識(shí)地圖76項(xiàng)目成員的責(zé)任分配開始-結(jié)束ABAB結(jié)束-開始結(jié)束-結(jié)束ABAB開始-開始前置關(guān)系類型78結(jié)束到開始FS79開始到開始SS80結(jié)束到結(jié)束FF81前導(dǎo)圖法（PDM）82箭線圖法（ADM）開始ABDCEF結(jié)束83什么是關(guān)鍵路徑是指從起始任務(wù)開始，到結(jié)束任務(wù)為止的、具有最長(zhǎng)長(zhǎng)度的路徑。關(guān)鍵路徑1：A-D-H;關(guān)鍵路徑2：A-E-F-G-H84為什么要考慮關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的進(jìn)度直接影響到整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度如果關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的進(jìn)度受到影響，那么整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度肯定會(huì)受到影響要縮短項(xiàng)目的開發(fā)周期，必須加快關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的開發(fā)進(jìn)度85甘特圖的示例86任務(wù)B任務(wù)A

滯后（Lag）

FS+2T=3T=212345678910周三四五六日一二三四五AB87任務(wù)B任務(wù)A

滯后（Lag）

FS+2T=2T=312345678910周三四五六日一二三四五AB88任務(wù)B任務(wù)A提前（Leading）FS-2T=5T=312345678910周三四五六日一二三四五AB89任務(wù)B任務(wù)A提前（Leading）FS-2T=4T=312345678910周三四五六日一二三四五AB松閑時(shí)間的計(jì)算、關(guān)鍵路徑沿網(wǎng)絡(luò)用前通法來計(jì)算最早時(shí)間。某一個(gè)活動(dòng)的最早開始時(shí)間等于指向它的所有前置活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間中的最大值EF=ES+T(作業(yè)時(shí)間)沿網(wǎng)絡(luò)倒序朝前來計(jì)算最遲時(shí)間。某一個(gè)活動(dòng)的最遲結(jié)束時(shí)間等于它指向的所有后續(xù)活動(dòng)的最遲開始時(shí)間中的最小值LS=LF-T(作業(yè)時(shí)間)松閑時(shí)間=LS-ES或LF-EF。網(wǎng)絡(luò)計(jì)算規(guī)則綜述客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目分?jǐn)偩W(wǎng)絡(luò)圖實(shí)例（上）客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度95溝通的形式和技巧溝通的形式書面的和口頭的內(nèi)部的和外部的正式的和非正式的（如備忘錄等）縱向的和橫向的溝通的技巧發(fā)送者——接收者模型傳媒的選擇寫作風(fēng)格——積極或被動(dòng)的口吻、詞匯選擇表達(dá)技巧——體態(tài)語言、直觀手段的設(shè)計(jì)會(huì)議管理技術(shù)——準(zhǔn)備議程，處理時(shí)間沖突溝通的方式方法溝通語言非語言口頭書面聲音語氣肢體語言身體動(dòng)作97溝通計(jì)劃的內(nèi)容條目描述舉例干系人確定具有溝通需求的干系人客戶，發(fā)起人，合作方等溝通需求描述干系人具有什么樣的溝通需求項(xiàng)目進(jìn)度狀況，風(fēng)險(xiǎn)水平，成本信息信息收集方式采用何種方法，何時(shí)，從何處收集信息每周從例會(huì)獲取項(xiàng)目進(jìn)度，成本及風(fēng)險(xiǎn)信息信息記錄方式說明信息如何記錄和保存，如何查閱項(xiàng)目報(bào)告所使用的模版，報(bào)告所存放的物理位置信息發(fā)送方式說明通過何種方式將信息發(fā)送給干系人通過電子郵件定期將信息發(fā)給各個(gè)干系人，或者定期在網(wǎng)站上公布信息發(fā)送頻度說明什么時(shí)候信息進(jìn)行發(fā)布定期，例如每周或每月特定時(shí)間，或者在每個(gè)階段結(jié)束的時(shí)候，項(xiàng)目發(fā)布最新的狀態(tài)報(bào)告98有效傾聽的9個(gè)原則不要打斷講話人設(shè)身處地從對(duì)方角度著想要努力做到不發(fā)火針對(duì)聽到的內(nèi)容而不是講話者本人使用鼓勵(lì)性言辭眼神交流贊許地點(diǎn)頭避免使用情緒性言辭“您應(yīng)該、絕對(duì)”不急于下結(jié)論不先入為主引導(dǎo)、提問復(fù)述確認(rèn)封閉式問題開放式問題會(huì)議結(jié)束了嗎？你喜歡你的工作嗎？你還有問題嗎？你有什么問題？你喜歡你的工作的哪些方面？會(huì)議是如何結(jié)束的？問題舉例100風(fēng)險(xiǎn)的涵義風(fēng)險(xiǎn)是損失發(fā)生的可能性1、風(fēng)險(xiǎn)事件2、風(fēng)險(xiǎn)影響值3、風(fēng)險(xiǎn)概率風(fēng)險(xiǎn)期望值=風(fēng)險(xiǎn)影響值×風(fēng)險(xiǎn)概率“風(fēng)險(xiǎn)期望值”簡(jiǎn)稱為“風(fēng)險(xiǎn)值”101風(fēng)險(xiǎn)影響值轉(zhuǎn)換表影響標(biāo)度的判斷條件——評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)主要項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生的影響（僅反映了消極影響）所示標(biāo)度為相對(duì)或數(shù)值標(biāo)度項(xiàng)目目標(biāo)很低0.05低0.10中等0.20高0.40甚高0.80費(fèi)用費(fèi)用增加不明顯費(fèi)用增加小于10％費(fèi)用增加10％～20％費(fèi)用增加20％～40％費(fèi)用增加大于40％進(jìn)度進(jìn)度拖延不顯著進(jìn)度拖延小于5％進(jìn)度拖延5％～10％進(jìn)度拖延10％～20％進(jìn)度拖延大于20％范圍范圍減少不顯著范圍的次要方面受到影響范圍的主要方面受到影響范圍縮小到發(fā)起人不能接受項(xiàng)目的最終結(jié)果實(shí)際上無法使用質(zhì)量質(zhì)量下降不顯著僅有要求極其嚴(yán)格的應(yīng)用受到影響質(zhì)量下降需要發(fā)起人審批同意質(zhì)量降低到發(fā)起人不能接受的程度項(xiàng)目的最終結(jié)果實(shí)際上無法使用

該表反映了4項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)影響比例。在風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃過程中應(yīng)根據(jù)具體項(xiàng)目以及組織的風(fēng)險(xiǎn)承受水平，對(duì)這些比例進(jìn)行調(diào)整，可以以同樣的方式確定機(jī)會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響。102項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)樣本清單103某公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策

0.3以上，總經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知客戶

0.2-0.3，項(xiàng)目副總負(fù)責(zé)，通知客戶和總經(jīng)理

0.1-0.2，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知主管副總

0.1以下，項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)，通知項(xiàng)目經(jīng)理104風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的四種策略風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避消除風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移分包或投保風(fēng)險(xiǎn)緩解降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率或風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響風(fēng)險(xiǎn)接受備選方案或風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金105項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)表的表頭106六、項(xiàng)目的執(zhí)行與控制IT項(xiàng)目管理案例分析某公司簽訂了某省科技廳一個(gè)項(xiàng)目，主要是為該用戶開發(fā)一套科研項(xiàng)目申報(bào)與評(píng)審管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站，該公司為了拿到該項(xiàng)目，在價(jià)格上作了大量的讓步，而公司沒有對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行確定，也沒有對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行估算，就與用戶簽訂了合同。在項(xiàng)目啟動(dòng)后，由于對(duì)項(xiàng)目的范圍沒有確定，導(dǎo)致項(xiàng)目的需求總是在變化，項(xiàng)目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項(xiàng)目小組也很累，成本也很難控制！

108有效率的項(xiàng)目能控制變動(dòng)，沒效率的項(xiàng)目則被變動(dòng)控制不要問：在執(zhí)行中有變化嗎？應(yīng)該問：所發(fā)生的變化是否在我們可接受的范圍內(nèi)？項(xiàng)目控制的箴言109走動(dòng)管理與目視管理程序管理與例外管理來自任務(wù)負(fù)責(zé)人的反饋一種周報(bào)告的格式項(xiàng)目變更控制申請(qǐng)書控制分析工具項(xiàng)目控制的方法與工具110項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告任務(wù)名稱

任務(wù)編碼

報(bào)告日期

狀態(tài)報(bào)告份數(shù)

實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相比

投入工作時(shí)間加未完成工作的計(jì)劃時(shí)間和計(jì)劃總時(shí)間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務(wù)能否按時(shí)完成

現(xiàn)在人員配備狀況

現(xiàn)在技術(shù)狀況

任務(wù)完成估測(cè)

潛在的風(fēng)險(xiǎn)分析及建議

任務(wù)負(fù)責(zé)人審核意見：簽名：日期111項(xiàng)目變更申請(qǐng)報(bào)告項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目變更的原因：

項(xiàng)目變更替代方案描述：估計(jì)項(xiàng)目變更后對(duì)總項(xiàng)目進(jìn)度的影響：變更時(shí)所涉及到的相關(guān)單位：

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的審查意見：簽名：日期：上級(jí)項(xiàng)目主管部門的審查意見：簽名：日期：112

工作包成員例會(huì)，一般每天一次，對(duì)當(dāng)天情況總結(jié)，對(duì)第二天工作進(jìn)行安排。

項(xiàng)目經(jīng)理，工作包負(fù)責(zé)人，根據(jù)需要可以是項(xiàng)目全體成員，一般每周一次，工作包之間資源、進(jìn)度的協(xié)調(diào)。

項(xiàng)目經(jīng)理，主管項(xiàng)目的公司副總，相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理，相關(guān)職能部門經(jīng)理，一般每月一次，多項(xiàng)目之間資源、進(jìn)度的協(xié)調(diào)。

項(xiàng)目經(jīng)理，主管項(xiàng)目的公司副總，客戶，項(xiàng)目的其他重要干系人，一般每月或每季一次，客戶意見收集。例會(huì)的四個(gè)層次113預(yù)算成本（PV）掙值（EV）實(shí)際成本（AC）進(jìn)度差（SV）成本差（CV）工期價(jià)值掙值管理的指標(biāo)114下面介紹利用項(xiàng)目的預(yù)算累計(jì)量、實(shí)際成本累計(jì)量和盈余累計(jì)量三個(gè)指標(biāo)監(jiān)控成本變動(dòng)的方法。假設(shè)現(xiàn)有一個(gè)小型信息系統(tǒng)項(xiàng)目——個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)需要開發(fā)，合同總價(jià)款為10萬元人民幣，擬在12周內(nèi)開發(fā)成功。項(xiàng)目采用原型法方式開發(fā)，為了簡(jiǎn)單起見，將該項(xiàng)目分為三個(gè)大的活動(dòng)：需求分析與原型制作、原型改造與系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測(cè)試與轉(zhuǎn)換。項(xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)控115預(yù)算累計(jì)量（PV）116實(shí)際成本累計(jì)量（AC）117盈余累計(jì)量（EV）118個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)三個(gè)累計(jì)量的比較圖119項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系120資金效率CPI，CostPerformanceIndex掙值（EV）/實(shí)際成本（AC）到第八周時(shí)：CPI＝54／68＝0.794進(jìn)度效率SPI，SchedulePerformanceIndex掙值（EV）/預(yù)算成本（PV）到第八周時(shí)：SPI＝54／64＝0.844資金效率與進(jìn)度效率121假設(shè)，一個(gè)項(xiàng)目總預(yù)算為50萬，進(jìn)展到現(xiàn)在，預(yù)算成本、實(shí)際成本和掙值分別是：24萬，26萬，28萬。請(qǐng)計(jì)算資金效率CPI和進(jìn)度效率SPI。練習(xí)122掙值法案例分析一成本時(shí)間分析日期PVSVCV500400600ACEV123成本時(shí)間分析日期PV500400600ACEVSV掙值法案例分析二124成本時(shí)間分析日期PVSVACEVSV500400600掙值法案例分析三125成本時(shí)間分析日期PVSV500400600ACEVCV掙值法案例分析四126第一是對(duì)近期內(nèi)即將發(fā)生的活動(dòng)加強(qiáng)控制，積極挽回時(shí)間和成本，這是因?yàn)樵缈刂圃缰鲃?dòng)；第二是工期估計(jì)最長(zhǎng)或預(yù)算估計(jì)最大的活動(dòng)應(yīng)進(jìn)一步審核預(yù)估依據(jù)，并做好該活動(dòng)壓縮時(shí)間和費(fèi)用的準(zhǔn)備工作，因?yàn)楣烙?jì)值越大的項(xiàng)目更有壓縮的可能；第三，將某些可以再分的活動(dòng)進(jìn)一步細(xì)分，研究細(xì)分活動(dòng)之間并行工作或知識(shí)重用的可行性，如可行，則可以有效地壓縮時(shí)間和費(fèi)用。計(jì)劃調(diào)整的重點(diǎn)127每個(gè)周末，列出2-5個(gè)下周要完成的目標(biāo)。每天結(jié)束時(shí)，列出第2天要做的事情。每天開始看一下事件表?？紤]優(yōu)先權(quán)。控制干擾。集中時(shí)間處理電話或郵件告訴伙伴溝通時(shí)間每天的工作有序化學(xué)會(huì)說不。有效利用等待時(shí)間。對(duì)自己的時(shí)間管理業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。項(xiàng)目成員的時(shí)間管理128對(duì)近期內(nèi)即將發(fā)生的活動(dòng)加強(qiáng)控制；工期估計(jì)最長(zhǎng)或預(yù)算估計(jì)最大的活動(dòng)；加班或追加人員更有經(jīng)驗(yàn)的成員外包或縮小范圍變更施工或操作方法分解任務(wù)或重排任務(wù)加強(qiáng)溝通與知識(shí)共享變更控制與版本管理剔出不合格項(xiàng)目成員項(xiàng)目進(jìn)度追回的方法129時(shí)間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時(shí)間—成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項(xiàng)目工期的方法。該方法基于以下假設(shè)：每項(xiàng)活動(dòng)有兩組工期和成本估計(jì)：正常和應(yīng)急。一項(xiàng)活動(dòng)的工期可以通過從正常時(shí)間減至應(yīng)急時(shí)間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實(shí)現(xiàn)應(yīng)急時(shí)間是確?；顒?dòng)按質(zhì)量完成的時(shí)間下限。當(dāng)需要將活動(dòng)的預(yù)計(jì)工期從正常時(shí)間縮短至應(yīng)急時(shí)間時(shí)，必須有足夠的資源作保證。在活動(dòng)的正常點(diǎn)和應(yīng)急點(diǎn)之間，時(shí)間和成本的關(guān)系是線性的。時(shí)間—成本平衡法130附有正常和應(yīng)急時(shí)間及成本的網(wǎng)絡(luò)圖131縮短工期的單位時(shí)間加急成本可用如下公式計(jì)算：每項(xiàng)活動(dòng)的每周加急成本可根據(jù)上述公式分別計(jì)算出來：活動(dòng)A：6000元／周活動(dòng)B：10000元／周活動(dòng)