管理學原理（周三多）期末考試知識點總結(jié)

課程串講1導論第一章概述第二章沿革第三章原理第四章方法

方案組織

領(lǐng)導控制創(chuàng)新產(chǎn)出

環(huán)境調(diào)查、決策、方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員配備、組織力量的整合、組織變革領(lǐng)導、鼓勵、溝通控制活動和控制方法技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新2本章的主要內(nèi)容描述管理是什么？管理為什么重要？管理者都在做什么？他們?nèi)绾胃咝У睦媒M織資源以實現(xiàn)組織目標？區(qū)分管理的職能。區(qū)分管理者的三個層級，理解處于組織中不同層級的管理者的責任確定管理者扮演的角色，管理者有效扮演這些角色所需要的技能？什么是管理學？管理學有哪些研究方法？第一章管理與管理學3為什么需要管理

人的欲望投入資源無限的有限的矛盾協(xié)調(diào)4管理的定義管理是一個過程。是通過方案、組織、領(lǐng)導、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。含義：第一，四大職能，共同勞動的需要。第二，協(xié)調(diào)資源，通過指揮來協(xié)調(diào)勞動過程。第三，目的。在指揮的控制下，實現(xiàn)管理者想要到達的目標。5管理的特征1、管理是一種社會現(xiàn)象；2、管理的“載體〞是“組織〞；3、管理必須有目標、職能和層次；4、管理的核心是處理各種人際關(guān)系；

6三、管理的主體管理的主體：管理者管理者：在組織中擁有正式職位，用組織授予的制度權(quán)力作出決策，負責指揮別人的活動并承擔對組織實現(xiàn)預期目標作出奉獻的責任的各類主管人員。7管理者的層次：基層管理者中層管理者高層管理者操作者8不同層次管理者的職能分配高層管理者中層管理者基層管理者方案組織領(lǐng)導控制9管理者扮演的三大角色二十世紀60年代末期，亨利·明茨伯格對5位總經(jīng)理的工作進行了仔細的研究，得出結(jié)論：管理者扮演著10種不同的、但卻是高度相關(guān)的角色。三大類角色人際關(guān)系信息傳遞決策制定10管理者必須具備的三大技能1、技術(shù)技能：指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術(shù)和方法。2、人際技能：就是與組織中上下左右的人打交道的能力。3、概念技能：是指對事物的洞察、分析、判 斷、抽象和概括的能力。11管理的二重性1、管理的自然屬性：不因生產(chǎn)關(guān)系、社會文化的變化而變化，只與生產(chǎn)力開展水平相關(guān)的屬性。它是為了組織的共同生產(chǎn)而產(chǎn)生的。它反映了社會協(xié)作勞動過程本身的要求，力求用先進的科學方法，合理地組織生產(chǎn)力，以保證社會結(jié)合的生產(chǎn)過程順利進行。122、管理的社會屬性：不同的生產(chǎn)關(guān)系、不同的社會文化都會使管理思想、管理目的以及管理方式呈現(xiàn)出一定的差異，從而使管理具有特殊性和個性。它是由社會生產(chǎn)關(guān)系決定的。它反映了一定社會形態(tài)中統(tǒng)治階級的要求，受到生產(chǎn)關(guān)系或經(jīng)濟根底的影響和制約。按統(tǒng)治階級意志調(diào)整人們之間的相互關(guān)系。13為什么說管理學

既是科學又是藝術(shù)1、科學性：〔1〕客觀性：從客觀實際出發(fā)，揭示管理活動中的各種規(guī)律，而這些規(guī)律是客觀存在的；〔2〕實踐性：它所包含的知識都是多年實踐經(jīng)驗的總結(jié)，直接目的就是有效地去指導實踐?！?〕理論系統(tǒng)性：各個章節(jié)所包含的內(nèi)容相互間有著緊密的聯(lián)系，形成了一個符合邏輯的系統(tǒng)。14〔4〕真理性：它的許多原那么都是經(jīng)過實踐中反復檢驗才抽象出來的，是對客觀事物和規(guī)律的真實反映，是一種科學知識?！?〕開展性：處于不斷的開展完善之中。，并在開展中不斷充實、完善、修正，使之能夠更有效地去指導實踐。

因此，管理學具備科學的特點，確實是一種反映了客觀規(guī)律的綜合的知識體系。2、藝術(shù)性：需要靈活運用知識，并且不斷創(chuàng)新。15二、管理學開展史早期管理思想古典管理理論現(xiàn)代管理學派1617189019001910192019301940195019601970198019902000

科學管理理論

行政管理理論

行為管理理論

管理科學理論

組織環(huán)境理論18斯密的經(jīng)濟人假設(shè)和分工理論，構(gòu)成了管理學的理論前提和技術(shù)前提。對于管理學來說，必須從人的本性和動機出發(fā)來構(gòu)建相應的理論和方法體系斯密提出的分工思想，直接導致了管理學的誕生19查理·巴貝奇〔1792-1871〕開展了斯密論點，提出了生產(chǎn)組織機構(gòu)和經(jīng)濟學方面問題，為以后20世紀開展的流水線提供根底。提出按照生產(chǎn)效率不同來確定報酬的具有刺激作用的制度，是巴貝奇作出的重要奉獻。1、按照工作性質(zhì)所確定的固定工資；2、按照生產(chǎn)效率及所作奉獻分得的利潤；3、為提高勞動效率而提出建議而所應給予的獎勵。20羅伯特·歐文〔RobertOwen〕英國空想社會主義者自相矛盾的人物；提出生產(chǎn)中重視人的作用和尊重人的地位，人事管理的創(chuàng)始人。21小結(jié)：歐文從社會角度探討工廠經(jīng)營中的階級合作，巴貝奇從技術(shù)角度探討生產(chǎn)管理中的階級合作。這些管理思想雖然不系統(tǒng)、不全面，沒有形成專門的管理理論和學派，但是對于促進生產(chǎn)和以后科學管理理論的產(chǎn)生和開展，都有積極的影響。22科學管理理論體系示意圖環(huán)境因素生產(chǎn)效率低下精神革命科學工作方法管理制度定額管理標準化管理計劃與執(zhí)行分開差別工資制度職能工長制理論基礎(chǔ)經(jīng)濟人假設(shè)目的提高生產(chǎn)效率23“科學管理〞理論的主要內(nèi)容科學管理的中心問題是提高效率，是泰勒創(chuàng)立科學管理理論的出發(fā)點，是泰勒確定科學管理的原理、方法的根底；到達最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理；實施科學管理的核心問題是要求工人和雇主兩方面都必須認識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命〞，相互協(xié)作，為共同提高勞動生產(chǎn)率而努力把方案職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學工作法實行“職能工長制〞在組織機構(gòu)的管理控制上實行例外原那么24行政管理理論小結(jié)法約爾提出了管理原那么和要素；韋伯探索了理想的組織安排的藍圖。法約爾和韋伯從不同的背景和不同的角度試圖提出行政管理的方案來管理大規(guī)模組織。25行為科學理論瑪麗.帕克.福利特：人性的關(guān)注梅奧：人際關(guān)系理論馬斯洛：需求層次論麥克雷戈：人性的根本假設(shè)MG2-2226管理科學理論管理科學理論：一種當代管理方法，它主要運用嚴格的計量技術(shù)幫助管理者最大化的利用組織資源生產(chǎn)產(chǎn)品和效勞。側(cè)重于管理中的定量技術(shù)與方法提倡用邏輯步驟構(gòu)造問題、收集信息、建立數(shù)學問題的解決方法并應用于實踐要求管理者具備數(shù)學、統(tǒng)計學、工程學、經(jīng)濟學和一般商業(yè)技能27組織環(huán)境理論組織環(huán)境：存在于組織邊界之外，但對管理者獲取和利用資源的能力具有影響的力量和條件的組合。組織環(huán)境資源：組織生產(chǎn)產(chǎn)品、提供效勞所需要的原材料、技術(shù)人員、購置產(chǎn)品和效勞并為組織提供資金來源的消費者等群體。28開放系統(tǒng)觀：丹尼爾.卡茨 投入階段原材料資金和資產(chǎn)人力資源組織從外部環(huán)境中獲取資源轉(zhuǎn)化階段機械設(shè)備計算機人際技能組織將投入進行轉(zhuǎn)換增加其價值產(chǎn)出階段產(chǎn)品服務組織將產(chǎn)出輸送到其外部環(huán)境中銷售產(chǎn)出，使組織獲得新的投入供給29一、社會責任的定義社會責任它是一種工商企業(yè)肩負的一種責任和義務，這種責任和義務要求管理者制定的決策要能夠培育、保護、提高并促進利益相關(guān)者乃至整個社會的福利。各種各樣的決策顯示了組織承擔社會責任的意愿和程度。它是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔起對企業(yè)利益相關(guān)者的責任，保護其權(quán)益，以獲得在經(jīng)濟、社會、環(huán)境等多個領(lǐng)域的可持續(xù)開展能力。第五章社會責任與管理倫理30三、關(guān)于社會責任的兩種相反的觀點古典觀：管理唯一的社會責任是利潤最大化，企業(yè)經(jīng)營的目標是為股東提供高的財務收益率。社會經(jīng)濟觀：管理的責任不僅是使利潤最大化，而且還要保護和增加社會財富。利潤最大化是公司的第二位目標，第一位目標是保證自身的生存。兩種觀點區(qū)別：時間框架的區(qū)別企業(yè)對誰負責31管理倫理倫理：人與人相處的各種道德標準。它指導著人們與其他個人或者團體的交往，并向人們提供了一個判斷自己行為是否正確或者是否恰當?shù)幕鶞?。管理倫理觀:指在管理領(lǐng)域內(nèi)所涉及的是非規(guī)那么和準那么，要讓管理活動符合倫理。一個組織的管理倫理觀通常都能較為清晰地反映出在該組織文化中所蘊藏的價值觀、態(tài)度、信念、語言以及行為模式等。這一切都是基于組織目標的實現(xiàn)。所以，管理倫理既是一個個人行為問題，同時也是一個組織行為問題。32三、幾種不同的倫理觀倫理的功利觀倫理的權(quán)力觀倫理的公平觀倫理的綜合社會契約觀33四、影響道德和非道德行為的因素道德開展階段道德/非道德行為個人特征問題強度管理者結(jié)構(gòu)變量組織文化道德困境34組織文化的概念指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的以共同的價值觀為核心而形成的企業(yè)精神、道德標準、行為準那么、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)形象等企業(yè)文化由企業(yè)價值觀念〔文化理念〕、企業(yè)行為標準、企業(yè)形象三局部組成。也就是以精神文化為核心、行為和制度文化為主體、物質(zhì)文化為表象構(gòu)成的一個體系。第六章組織文化35

理念層行為層

制度層物質(zhì)層活動、結(jié)構(gòu)象制度、標準、物、征使命遠景價觀值儀式、日常行為目標文化內(nèi)核制度化動態(tài)化形象化象、雄、英形開展企業(yè)組織文化結(jié)構(gòu)——洋蔥模型核心價值觀組織價值觀;組織評判事物和指導行為的根本理念、總體觀點和選擇方針文化核心價值觀是由企業(yè)核心力量決定的；私營或民營企業(yè)是由老板決定的文化保障企業(yè)制度約束表達的價值行為判斷標準員工表現(xiàn)員工對企業(yè)文化的認同度在工作中對文化的遵循物質(zhì)文化社會產(chǎn)品和生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品人們工作的物質(zhì)環(huán)境影響著社會公眾對組織的印象和成認程度36四、組織文化的本質(zhì)特征

以文化人

以人為本

文化主導難以模仿37企業(yè)文化建設(shè)的程序確定本質(zhì)體系改造和提升的內(nèi)容確定制度文化改造的內(nèi)容〔包括有形的和無形，如決策標準、人才選拔等〕全員培訓〔培訓的主要目的是形成文化再塑的認同〕制定實施的步驟和各部門的實施方法。擬訂考核方法和標準〔包括量化、定性和典型三個方面〕指令專門機構(gòu)付諸實施分階段考核評比，將企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)年終的整體工作評價之中，在考核的根底之上，不斷豐富開展企業(yè)文化。選擇價值標準－－－文化的核心內(nèi)容五、組織文化的功能38一、什么是組織環(huán)境組織環(huán)境存在與組織邊界之外，但對組織的運營方式具有影響力的一系列因素和條件的集合。這些因素隨時間變化而變化，并因此為管理者創(chuàng)造了機遇，也帶來了威脅。案例：樂凱膠卷今何在？管理者理解組織環(huán)境因素的準確度以及對這些因素做出恰當反響的能力是影響組織績效的至關(guān)重要的因素。

組織環(huán)境管理39分銷商組織任務環(huán)境供給商競爭對手消費者一般環(huán)境經(jīng)濟因素社會文化因素技術(shù)因素政治與法律因素組織環(huán)境中的因素任務環(huán)境影響著組織獲取資源和提供產(chǎn)出的能力。與組織目標的實現(xiàn)直接相關(guān)一般環(huán)境一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境40學習目標：決策的定義、原那么與依據(jù)決策的特點與類型決策的理論決策的過程和影響因素決策方法

第八章管理決策41一、什么是決策？決策概念管理者識別并解決問題以及利用時機的過程。42

如何理解決策？1、決策主體是2、決策的本質(zhì)是3、決策的目的是管理者一個主觀的分析判斷過程解決問題/利用時機決策實質(zhì)上是為了實現(xiàn)某一目的而從假設(shè)干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。43二、決策的依據(jù)決策的依據(jù)：信息管理者在決策時離不開信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。有限的信息：自己面臨的問題的準確性質(zhì)；可行的解決方法的范圍；每一種解決方法的結(jié)果。有限理性：在經(jīng)濟活動中其感知、認知能力是有限的，即人們在收集和加工處理大量相關(guān)市場信息方面其能力受到自身很多局限。44決策的原那么：滿意原那么決策到達最優(yōu)：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果三、決策的原那么45一、決策的特征1、需要解決的問題的性質(zhì)真正經(jīng)常性的問題在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問題真正偶然的特殊事件。常犯的錯誤將經(jīng)常問題視為一連串的偶發(fā)問題。 誤將真正的新問題視為舊病復發(fā)，因而仍就應用舊原那么對某些根本性問題的界定似是而非。第二節(jié)決策的特點與類型462、決策前提：要有明確的目的決策或是為了解決某個問題，或是為了實現(xiàn)一定的目標。沒有目標就無從決策，沒有問題那么無需決策。因此，決策的前提條件是：要解決的問題必須十清楚確。所追求的目標必須可檢驗可衡量。473、決策條件：有假設(shè)干可行的備擇方案一個方案無從比較其優(yōu)劣，也無選擇的余地。多方案抉擇，可增強決策者實施決策時的堅決性，從而有助于良好的決策效果的取得。484、決策結(jié)果：選擇滿意方案。最優(yōu)方案既不經(jīng)濟又不可行最優(yōu)方案是建立在完全信息根底之上的最優(yōu)方案條件苛刻，可遇而不可求。人的理性是有限度的?？茖W決策遵循的是滿意原那么495、決策實質(zhì)：是一個主觀判斷過程決策是一個分析判斷的過程。組織的決策牽涉到方方面面決策本生就是一個過程決策的科學性表達在：決策有一定的程序和規(guī)那么。決策的藝術(shù)性表達在：決策受諸多價值觀念和決策者經(jīng)驗的影響。對同一個問題不同的人有不同的決策結(jié)果，是正常的現(xiàn)象。506、可行性決策方案要兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動?；瘺Q策為行動：在進行決策的開始，就應該將行動的承諾納入決策中。否那么便是紙上談兵。必須答復幾個問題：誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取這些行動？這些行動應如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？——設(shè)定績效的衡量標準和鼓勵制度517、動態(tài)性組織的外部環(huán)境處在不斷變化中，這要求決策者密切監(jiān)視并研究外部環(huán)境及其變化，從中發(fā)現(xiàn)問題或找到時機，及時調(diào)整組織的活動，以實現(xiàn)組織與環(huán)境的動態(tài)平衡。決策不僅是一個過程，而且是一個不斷循環(huán)的過程。作為過程，決策是動態(tài)的，沒有真正的起點、也沒有真正的終點。52二、決策的分類決策類型：長期決策與短期決策；戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務決策；集體決策與個人決策；初始決策與追蹤決策；程序化決策與非程序化決策；確定型決策、風險型決策與不確定型決策；機遇反響型決策和威脅反響型決策。53決策的影響因素1、環(huán)境2、決策者的素質(zhì)3、組織文化4、過去的決策5、時間54一、古典決策模型古典決策理論認為，應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論假設(shè)：作為決策者的管理者是完全理性的，決策環(huán)境條件的改變穩(wěn)定與否是可以被改變的。在決策者完全了解有關(guān)信息情報的情況下，是完全可以作出完成組織目標的最正確決策的。第三節(jié)決策的理論55二、行為管理決策模型行為管理思想建立在以下三個重要的概念根底之上：有限理性不完全信息滿意原那么56決策過程的七個步驟識別目標擬定備選方案對備選方案進行評估從備選方案中進行選擇實施所選定的方案從反響中吸取經(jīng)驗和教訓識別時機或診斷問題57決策過程中的本卷須知1、注意區(qū)分程序化決策和非程序化決策2、要明確決策的目的、條件和標準3、要充分依靠情報資料和科學的決策方法4、注意吸收下級參與決策58第三節(jié)決策的根本方法一、群體決策方法二、確定活動方向的決策方法三、選擇活動方案的評價方法59決策的方法1、頭腦風暴法〔不許批評、多多益善、允許補充〕2、德爾菲法3、盈虧平衡分析法4、決策樹法5、邊際分析法6、費用效果法7、非確定型決策的方法〔悲觀主義準那么、樂觀主義準那么、等可能性準那么、最小時機損失準那么〕60決策樹把復雜的決策關(guān)系〔需連續(xù)決策屢次，每個決策可能對應多個結(jié)果〕圖形化，形成樹狀結(jié)構(gòu)，輔助決策過程。決策樹結(jié)構(gòu)： 1.決策點：應進行決策的節(jié)點，以□表示； 2.事件點：決策后所產(chǎn)生的結(jié)果事件，以○表示； 3.樹枝：表示決策、策略或者事件的內(nèi)容； 4.樹梢：序貫決策引起的最后結(jié)果，以表示。61決策樹例如：從事石油鉆探工作的B企業(yè)與某石油公司簽訂了一份合同，在一片估計含油的荒地上鉆井探測儲油狀況。它可以采用先做地震試驗，然后決定鉆井或者不鉆井的方案；也可以不用地震試驗法，只憑自己的經(jīng)驗來決定鉆井或者不鉆井。做地震試驗的費用每次為3,000元，鉆井的費用為10,000元。假設(shè)鉆井后采出石油，那么可獲得40,000元的收入；假設(shè)鉆井后采不出石油，那么那么無任何收入。各種情況下出油的概率見下表。問企業(yè)應如何決策，可使收入的期望值最大？62不做地震實驗做地震實驗好不好0.60.4鉆井鉆井鉆井出油不出油出油不出油出油不出油0.550.450.850.150.10.963決策樹結(jié)構(gòu)圖示：試驗好0.6鉆井出油0.854萬004萬004萬00不出油0.15不鉆井出油0.10不出油0.90不鉆井出油0.55不出油0.45鉆井鉆井不鉆井不好0.4不試驗-0.3萬-1萬-1萬-1萬3.4萬2.4萬1.44萬1.2萬123456870.4萬02.2萬1.2萬△△△△注：記△為選中的決策。64一、方案的概念1、動態(tài)理解的方案：是人的大腦的理性行為，是一種思考程序；是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行行動安排等活動的過程。第一節(jié)方案的概念及其性質(zhì)第九章方案與方案工作2、靜態(tài)理解的方案，是把人的理性行為的條文化與文字化；65方案的廣義與狹義之分廣義：指制定方案、執(zhí)行方案和檢查方案執(zhí)行情況的工作過程。狹義：指制定方案，即提出在未來一定時期內(nèi)要到達的目標及實現(xiàn)目標的途徑。制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃66二、方案的構(gòu)成-5W1H做什么

Whattodoit?目標與內(nèi)容為什么做

Whytodoit?原因何時做

Whentodoit?時間何地做

Wheretodoit?地點誰去做

Whotodoit?人員怎么做

Howtodoit?方式、手段67目的性主導性普遍性效率性四、方案工作的根本性質(zhì)68二、影響方案的權(quán)變因素1、組織的層次戰(zhàn)略性、方向性的操內(nèi)容作性具體的內(nèi)容

組織層次高層中層基層第二節(jié)、方案的類型692、組織的生命周期

組織績效

形成成長成熟衰退時間指導性短期、具體長期、具體短期、指導性方案方案方案方案704、環(huán)境的不確定性

變化速度復雜程度短期方案指導性方案3、組織文化組織的個性，組織共有的價值體系。一個組織的文化，會制約一個管理者涉及所有管理職能的決策選擇。

71方案工作的步驟估量時機根據(jù)：市場、競爭、顧客的需求、組織的優(yōu)勢與劣勢等確定目標要向什么方向開展，需要實現(xiàn)什么目標和何時完成等考慮制定方案的前提條件方案將在什么樣的環(huán)境〔內(nèi)部的或外部的〕中執(zhí)行擬定可供選擇的方案為完成目標，最有希望的方案是什么根據(jù)目標評價備選方案哪種方案最有可能提供最正確時機，使組織能以最低本錢、最大利潤去實現(xiàn)目標選擇可行方案制訂派生方案編制預算使方案數(shù)字化第三節(jié)方案工作的程序72學習目標目標管理思想以及目標管理過程滾動方案法網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)第十章戰(zhàn)略性方案第十二章方案的實施73一、目標管理的含義目標管理〔managementbyobjective〕簡稱MBO,它是美國當代管理大師彼得·德魯克在1954年在?管理實踐?中首先提出來的。他基于Y人性假設(shè)提出了“目標管理和自我控制的主張〞，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，那么企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大〞。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制〞，并努力完成工作目標的一種管理制度,74一、目標管理的含義目標管理是把管理者的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性、靠自我控制去完成。目標管理對人性的假設(shè)是積極上進的、是愿意奉獻自己價值的。目標管理的精神不在于控制，而在于承諾。這是目標的核心思想。當你試圖用目標來控制員工行為時，員工便會從企業(yè)的目標中轉(zhuǎn)移開來，而把目標和工作本身作為一種目的。目標管理是德魯克對人性的積極假設(shè)，對人的價值的成認、對人的成長的信任、對人的無限潛力的追求。目標管理理論代表了以“人〞為中心的管理理論，它的核心之處在于如何保證員工認可組織的目標。75目標管理的根本思想企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自的奉獻的準那么。每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的奉獻。管理人員和工人是靠目標來管理，由所要到達的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。76

四目標管理的過程明確目標明確組織的作用執(zhí)行目標評價成果實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)77學習目標組織工作的根本概念組織設(shè)計的根本程序和根本原那么組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)和分權(quán)第十三章組織設(shè)計78一、組織的含義組織的雙重含義名詞“組織〞是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體?！敖M織〞是指一種實體。動詞“組織〞是指組織工作，是在勞動分工的根底上確定組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標的過程；是指建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系； 組織工作的結(jié)果：提供組織結(jié)構(gòu)圖、崗位職責說明書組織結(jié)構(gòu)是組織的根本框架，就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。它是一種工作關(guān)系結(jié)構(gòu)。劃成圖就是組織框架圖。79四、組織職能什么是組織？組織設(shè)計的步驟組織設(shè)計的原那么管理跨度和組織層次集權(quán)與分權(quán)正式組織與非正式組織組織結(jié)構(gòu)的類型〔直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式〕80組織工作的內(nèi)容組織設(shè)計組織運作組織變革對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。在此根底上建立組織結(jié)構(gòu)按照組織設(shè)計所確定的組織結(jié)構(gòu)進行選聘適宜的人員、組織力量的整合等工作，使所設(shè)計好的組織運行和運轉(zhuǎn)起來對組織的重新設(shè)計或再設(shè)計，以及將這種再設(shè)計付諸實現(xiàn)的過程。更好地適應內(nèi)、外部條件變化81第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計的根本程序組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的根本原那么82把完成組織目標的總?cè)蝿談澐殖删唧w的工作任務把共同的或相關(guān)的工作歸類于同一部門，建立組織內(nèi)部部門確立每個管理者的管理幅度，從而決定不同的管理層次授予管理者為完成任務所必須的職權(quán)，確立各種職權(quán)關(guān)系組織運作組織變革目標環(huán)境資源組織設(shè)計

一、組織設(shè)計的根本程序83三、組織設(shè)計的原那么組織設(shè)計的傳統(tǒng)原那么組織設(shè)計的動態(tài)原那么84組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織環(huán)境人力資源技術(shù)戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段組織文化二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素85三、組織結(jié)構(gòu)的常見形式〔一〕直線制〔二〕職能制〔三〕直線職能制〔四〕事業(yè)部制〔五〕矩陣制〔六〕網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)部門化86集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散；在現(xiàn)代組織中不存在絕對的集權(quán)或者絕對的分權(quán)，所以，在現(xiàn)實社會中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點，也可能是分權(quán)的成分多二點；我們需要研究的，不是應該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中？哪些權(quán)力宜于分散？在什么樣的情況下集權(quán)的成分應多一點？何時又需要較多的分權(quán)？第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)87學習目標人員配備的任務、程序和原那么管理人員的選聘管理人員的考評第十四章人員配備88一、人員配備實質(zhì)上是對人員進行恰當而有效地選拔、培訓、使用、考評、鼓勵，其目的是配備適宜的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。 人員配備不但要包括選人、評人、育人，而且還包括如何使用人員，以及如何增強組織凝聚力來留住人員，這又同指導與領(lǐng)導工作緊密聯(lián)系起來89人員配備的任務從組織需要角度去考察使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)為組織開展做人員準備維持成員對組織的忠誠從組織成員角度去考察用才激才育才90三、人員配備的過程人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘上崗引導績效管理培訓薪酬與福利職業(yè)開展能長期保持高績效水平的能干和杰出的員工能適應組織和不斷更新技能和知識的能干員工91四、人員配備的原那么1、經(jīng)濟效益原那么2、因事?lián)袢嗽敲?、量才使用原那么4、程序化、標準化原那么5、人事動態(tài)平衡原那么不要因一時一事的需要而盲目擴大職工隊伍根據(jù)崗位的需要選人盡量防止因人設(shè)崗根據(jù)每個人的能力分崗，用人之長，既不能大材小用也不可小材大用只有標準化、程序化才可防止出現(xiàn)用人方面容易出現(xiàn)的偏差人與事的配合需要進行不斷的調(diào)整92學習目標正式組織與非正式組織直線部門與職能部門第十五章組織力量的整合93一、非正式組織的概念非正式組織，也稱為組織中的小團體，并非由正式組織建立和要求，是組織成員在共同工作的過程中，由于抱有共同的需要而形成的非正式團體。非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干預所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準那么和道德標準等。94二、非正式組織的成因個體由于有相似的背景參加非正式組織。個體參加非正式組織是自覺的，源于情感的需要。個體參加非正式組織源于個體偏好。擁有相同的價值觀體系是非正式組織形成的重要原因，此時往往伴隨公司制度與管理的不公平、有爭議。工作量缺乏，以至于員工靠著成群結(jié)黨打發(fā)上班時間；或者公司紀律松弛，員工自由度高，容易明目張膽三五成群閑聊培養(yǎng)感情。95三、非正式組織的特點無明確固定的結(jié)構(gòu)；很強的凝聚力；心理、行動的協(xié)調(diào)性；信息溝通順暢；自然形成“領(lǐng)導〞人物。96四、非正式組織與正式組織的本質(zhì)區(qū)別正式組織的活動以本錢和效率為主要標準，維系正式組織的，主要是理性的原那么；而非正式組織那么主要以感情和融洽的關(guān)系為標準，維系非正式組織的，主要是接受與歡送或孤立與排斥等感情上的因素。非正式組織關(guān)注的是人及其關(guān)系，而正式組織強調(diào)以權(quán)力、責任表達的正式地位。因此非正式組織的權(quán)力，屬于個人，而正式組織的權(quán)力那么依附于職位。非正式權(quán)力帶有個人色彩，而正式的權(quán)力那么有官方色彩。97可以滿足職工的需要；創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高職工的合作精神；非正式組織往往給予其成員自覺的、善意的工作上的幫助，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓作用；自覺地或自發(fā)地地幫助正式組織維護正常的活動秩序；

非正式組織可以脫離正式組織而單獨存在，并且為某些正式組織的產(chǎn)生創(chuàng)造條件；正式組織和非正式組織共同維護社會的正常運行。五、非正式組織對正式組織的積極作用98如非正式組織的目標與正式組織的目標發(fā)生沖突，那么可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；要求成員一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人開展；非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，開展組織的惰性。七、非正式組織對正式組織的消極影響99九、有效利用非正式組織接受并且理解非正式組織；辯明非正式組織中的主流價值觀與領(lǐng)袖人物；采取行動時要考慮對非正式組織的可能影響；盡可能將非正式組織的利益與正式組織的利益結(jié)合在一起；用組織文化引導。

100一、直線部門與參謀關(guān)系直線關(guān)系含義：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系。特點：直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系。這種指揮和命令的關(guān)系越明確，即各管理層次直線主管的權(quán)限越清楚，就越能保證整個組織的統(tǒng)一指揮。直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計的一個重要內(nèi)容便是規(guī)定和標準這種關(guān)系。第二節(jié)直線與參謀101參謀關(guān)系：含義：隨著先進的科學技術(shù)和現(xiàn)代化的生產(chǎn)方法與手段在企業(yè)的運用，企業(yè)活動的過程越來越復雜。組織和協(xié)調(diào)這個活動過程的直線管理人員，需設(shè)置一些助手，利用不同助手的專門知識來彌補自己知識的缺乏，來協(xié)助他們的工作。這些具有不同專門知識的助手通常稱為參謀人員。特點：參謀的設(shè)置首先是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負擔。雖然直線主管會授予他們局部職能權(quán)力，但是，他們的主要職責和特征，仍然是同層次直線主管的助手，主要任務是提供某些專門效勞，進行某些專項研究，以提供某些對策建議。問題：所有的參謀部門都是企業(yè)內(nèi)部的某個部門嗎？102直線與參謀的關(guān)系直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；參謀關(guān)系是一種效勞和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。區(qū)分直線與參謀的另一個標準是分析不同管理部門和管理人員在組織目標實現(xiàn)中的作用。對組織目標的實現(xiàn)負有直線責任的部門成為直線機構(gòu)；為實現(xiàn)組織根本目標協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機構(gòu)。103二、直線與參謀的矛盾組織內(nèi)的兩種傾向雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮;參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原那么。104直線與參謀的矛盾從直線經(jīng)理方面說，他們認為參謀干預了自己的工作，對他們不滿；由于參謀人員只有效勞和建議的權(quán)力，對直線經(jīng)理的工作沒有任何約束力，因此，直線人員對參謀的作用無視，使參謀的專業(yè)知識不能得到充分的利用。從參謀人員的角度來說，會因為直線主管的輕視而產(chǎn)生不滿。105引起直線與參謀矛盾的原因直線管理者對參謀人員的抵觸；高層主管對直線下屬的支持。參謀人員過高估計了自己的作用。直線與參謀沖突的類型建設(shè)性沖突與破壞性沖突106三、如何解決直線與參謀的矛盾解決直線與參謀的矛盾，綜合直線與參謀的力量，要在保證統(tǒng)一指揮與充分利用專業(yè)人員的知識這兩者之間實現(xiàn)某種平衡。解決這對矛盾的關(guān)鍵是要合理利用參謀的工作，參謀的作用發(fā)揮不夠或過分，都有可能影響直線，從而整個組織活動的效率。合理利用參謀的工作，要求明確直線與參謀的關(guān)系，授予參謀機構(gòu)必要的職能權(quán)力，同時，直線經(jīng)理與參謀人員必須相互提供必要的信息條件。107四、正確發(fā)揮參謀的作用明確職權(quán)關(guān)系，以防止相互之間矛盾的產(chǎn)生或以積極的態(tài)度去解決已產(chǎn)生的矛盾。對直線經(jīng)理來說只有了解參謀工作，才有可能自覺地發(fā)揮參謀的作用，利用參謀的知識，認真對待參謀的建議，充分吸收其中合理的內(nèi)容，并勇于對這種吸收以及據(jù)此采取的行動的結(jié)果負責，而不是在行動中出現(xiàn)了問題后去責怪參謀人員由于缺乏經(jīng)驗而制定了理論脫離實際的方案；對參謀人員來說，只有明確了自己工作的特點，認識到參謀存在的價值在于協(xié)助和改善直線的工作，而不是去削弱他們的職權(quán)，才有可能在工作中不越權(quán)爭權(quán)，而是努力地提供好的建議，推薦自己的主張，宣傳自己的觀點，以說服直線經(jīng)理樂于接受自己的方案。108授予必要的職能權(quán)力指直線主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授給有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使，從而使這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和效勞的責任，而且在某種職能范圍內(nèi)(比方人事、財務等)具有一定的決策、監(jiān)督和控制權(quán)。組織中參謀人員發(fā)揮作用的方式主要有以下四種：參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳到達下級直線機構(gòu)。直線上司授權(quán)參謀直接向自己的下級傳達建議和意見，取消自己的中介作用，以減少自己不必要的時間和精力消耗，并加快信息傳遞的速度。參謀不僅向直線下屬傳達信息、提出建議，而且告訴后者如何利用這些信息，應采取何種活動。上級直線主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門，即參謀部門不僅建議下級直線主管應該怎么做，而且要求他們在某些方面必需怎么做。109謹慎地使用職能權(quán)力首先要認真地分析授予職能權(quán)力的必要性，只在必要的領(lǐng)域中使用它，以防止削弱直線經(jīng)理的地位；其次要明確職能權(quán)力的性質(zhì)，限制職能權(quán)力的應用范圍，規(guī)定職能權(quán)力主要用來指導組織中較低層次的直線經(jīng)理怎么干，而不是用于決定干什么的，主要用于解決“如何〞、“何時〞等問題，而不能用于解決“干什么〞、“何地〞、“何人〞等問題。110向