第三章人力資源管理環(huán)境

第二章人力資源管理環(huán)境思考：環(huán)境的重要性環(huán)境是指圍繞著某一事物并對該事物會產(chǎn)生某些影響的所有外界事物。社會環(huán)境是指由人與人之間的各種社會關(guān)系所形成的環(huán)境，包括政治制度、經(jīng)濟體制、文化傳統(tǒng)、社會治安、鄰里關(guān)系等案例:沃爾瑪在華成立工會沃爾瑪工會門事件

背景沃爾瑪，全球最大的連鎖零售企業(yè)，因其在人力資源管理等方面的卓越表現(xiàn)，贏得了沃爾瑪中國75％員工的“完全敬業(yè)”，并據(jù)此獲得“2009年翰威特中國最佳雇主”的榮譽稱號。然而，2009年4月，沃爾瑪以“組織構(gòu)架優(yōu)化”為名，打響了“分流”、“裁員”的槍聲。作為全球最大的連鎖零售商，沃爾瑪自從1996年進入中國市場以來，一直拒建工會，其經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟實力，使它對工會始終持抵制態(tài)度。其創(chuàng)始人認為，“工會是一股分裂的力量，會使公司喪失競爭力”。因此，沃爾瑪在全球16個國家和地區(qū)開設(shè)的超過6500家分店中，把超過160萬的員工擋在了工會之外。拒絕工會成為了沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)。沃爾瑪工會風波

2004年10月26日，全國人大常委會點名批評沃爾瑪、柯達、三星等外資公司，指責這些外資公司長期拒絕在中國建立工會。同日，中華全國總工會更態(tài)度強硬地指出，如果沃爾瑪再不組建工會，將可能依照中國法律提起訴訟。次日，北京、南京、深圳等地工會也同時指責沃爾瑪分店采取不合作態(tài)度，阻撓建立工會。這就是2004年在全國刮起的“工會風波”。對此，沃爾瑪開始時一直沒有改變態(tài)度。但到了2006年，在又一次的“工會建設(shè)運動”中，沃爾瑪妥協(xié)了。2006年7月29日，在中華全國總工會的推動下，第一個基層工會組織在晉江成立。一周之后，沃爾瑪中國公司對外聲明，將在中國所有的沃爾瑪商場中建立工會。同時，沃爾瑪方面態(tài)度大變，高層人士主動拜訪工會，公開表態(tài)，支持中國政府構(gòu)建和諧社會的努力，愿與工會合作，協(xié)助所有沃爾瑪在華商場組建工會。這種變化用“改弦更張”來描述并不為過。事實上，沃爾瑪工會的象征意義遠大于其實際意義。據(jù)報道，沃爾瑪內(nèi)部根本不支持工會，甚至通過各種方式暗示員工不得加入工會。在沃爾瑪當局者看來此次“人員優(yōu)化”是適應“市場成熟和業(yè)務發(fā)展”的需要，優(yōu)化后公司會更加高效；而且，沃爾瑪?shù)摹癗+1”（N＝工作年限）補償計劃也是符合勞動法的法規(guī)。沃爾瑪中國公關(guān)經(jīng)理牟明明表示，“人員優(yōu)化方案主要是將商場管理的5個層級減化為4個層級，因為中層領(lǐng)導相對競爭對手而言過于臃腫，所以分店中層管理崗位是首要優(yōu)化對象，此舉主要是在沃爾瑪公司仍在大力擴張的形勢下做出的決定?！痹谖譅柆攩T工看來此次“人員優(yōu)化”遠沒有當局者宣稱的那么動聽，實屬“變相裁員”，而且是一次很不公正的裁員。被“分流”的員工表示，他們必須在沃爾瑪給出的“三個爛蘋果”中選擇其一：降職降薪、平調(diào)外地、補償離職。據(jù)沃爾瑪員工反映，公司給出的前兩個選項（降職降薪和外調(diào)），實際上并沒有明確的標準，也沒有文字依據(jù)可查，可供選擇的其實就是“離職”這一個選項；但“N+1”的補償方案與他們的貢獻相比，是極其不合理的。所以，與其說是“優(yōu)化”，倒不如說是“裁員”更為貼切。從人力資源管理（尤其是人員配置）的角度講，無論是“裁員”還是“人員優(yōu)化”，一定是適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。業(yè)內(nèi)人士認為，陳耀昌面臨巨大的業(yè)績考核壓力（新開門店數(shù)、銷售業(yè)績、費用節(jié)?。?，從中國門店的人員結(jié)構(gòu)看，“和美國沃爾瑪相比，還是有節(jié)省空間的”。所以，沃爾瑪中國必須在“費用節(jié)省”上做文章，“人員優(yōu)化”乃必然選擇。在這場“勞資關(guān)系”大戰(zhàn)中，我們看到了近乎白熱化的對立。從事件的處理結(jié)果來看，似乎令人欣喜。激進的沃爾瑪，迫于工會的壓力，令“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”方案不得不暫時擱置，其配合工會的良好姿態(tài)，還是贏得了政府的尊重。可以說，沃爾瑪用有限的撤退換回了豐厚的社會聲譽。一、人力資源管理環(huán)境概述15本章主要內(nèi)容二、人力資源管理的外部環(huán)境三、人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境第一節(jié)人力資源管理環(huán)境概述一、人力資源管理環(huán)境（environmentofhumanresourcesmanagement)主要是指能夠?qū)θ肆Y源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素。16二、人力資源管理環(huán)境的分類按照環(huán)境的穩(wěn)定與否，可以劃分為靜態(tài)環(huán)境和動態(tài)環(huán)境按照環(huán)境與人力資源管理的關(guān)系，可以劃分為直接環(huán)境和間接環(huán)境按照環(huán)境的內(nèi)容，可以劃分為物理環(huán)境和非物理環(huán)境按照系統(tǒng)的角度，可以分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境

企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境人力資源管理子系統(tǒng)

第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境競爭對手社會責任外環(huán)境社會文化傳統(tǒng)勞動力市場法律法規(guī)股東工會顧客技術(shù)經(jīng)濟形勢競爭者政治因素經(jīng)濟因素法律因素文化因素人力資源管理政治制度政治局面的穩(wěn)定一般為間接影響一、政治因素政府管理方式和方針政策影響直接影響甚至決定企業(yè)人力資源管理的很多活動。經(jīng)濟體制的影響計劃經(jīng)濟市場經(jīng)濟二、經(jīng)濟因素經(jīng)濟發(fā)展狀況和勞動力市場狀況的影響技術(shù)知識經(jīng)濟人均GDP經(jīng)濟周期階段通貨膨脹價格經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施25三、法律因素企業(yè)作為社會組織的一種重要形式，在日常的經(jīng)營活動中必須遵守國家有關(guān)法律法規(guī)，因此，法律對企業(yè)人力資源管理活動的影響就主要體現(xiàn)在它的約束和規(guī)范作用。我國有關(guān)人力資源管理的主要的法律法規(guī)：《中華人民共和國勞動合同法》《失業(yè)保險條例》《企業(yè)職工獎懲條例》《企業(yè)勞動爭議處理條例》《勞動保障監(jiān)察條例》27四、文化因素由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產(chǎn)生重要的影響。在不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的。28五、競爭者在新經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而所有的競爭則集中在人力資源，可以說人力資源競爭的成敗將決定企業(yè)競爭的成敗。在所有人力資源管理活動中，受競爭對手因素影響最大的應當是薪酬管理，這里所講的薪酬除了工資、獎金等外在報酬外，還包括培訓、晉升等內(nèi)在報酬。企業(yè)為了將優(yōu)秀的人才吸引進來，就必須提供比競爭對手更優(yōu)越的薪酬待遇。第三節(jié)人力資源管理內(nèi)部環(huán)境高層管理者的管理風格其他部門的影響非正式組織企業(yè)目標經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)文化員工內(nèi)環(huán)境一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略態(tài)勢：穩(wěn)定型、擴張型、收縮型

競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略3132企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)的人力資源活動各不相同。成長戰(zhàn)略b穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略企業(yè)的著眼點不斷增強自身力量兼并/收購公司做好目前的事情緊縮人力資源管理活動招聘配置雇傭和晉升人員的重新配置內(nèi)部調(diào)配留住核心員工培訓開發(fā)多樣化的培訓沖突的解決提高現(xiàn)有技能態(tài)度和士氣的提高薪酬管理目標激勵管理實踐的統(tǒng)一內(nèi)部公平與公司業(yè)績相聯(lián)系績效管理結(jié)果導向管理實踐的統(tǒng)一強調(diào)工作的質(zhì)量行為導向二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部部門和崗位的設(shè)置以及組合方式，不同的組織結(jié)構(gòu)，其崗位和部門的設(shè)置及組合方式是不同的，而人力資源管理一個很重要的目標就是要實現(xiàn)人與崗位的匹配，因此不同的組織結(jié)構(gòu)會導致人力資源管理的實踐活動有所不同。首先，要根據(jù)自己的目標確定現(xiàn)實目標所必需的活動，并對這些活動進行分類，形成不同的部門。然后，再將部門的活動作進一步的細分，形成不同的崗位。部門和崗位形成以后，將這些崗位和部門按照一定的方式組合，就形成了一定的組織結(jié)構(gòu)。33三、企業(yè)生命周期以靜態(tài)的觀點看，在生命周期的各個階段中，由于內(nèi)外環(huán)境的不同，企業(yè)具有不同的特點，包括發(fā)展目標、組織結(jié)構(gòu)、管理方式等，因此隨著企業(yè)在生命周期中所處的階段的不同，作為企業(yè)管理子系統(tǒng)的人力資源管理也是不同的以動態(tài)的觀點看，生命周期是一個發(fā)展演進的過程，企業(yè)只有順利地從一個階段過渡到下一個階段，才能夠持續(xù)地生存并發(fā)展下去，而這種極端的轉(zhuǎn)化需要企業(yè)內(nèi)部各方面的支持，其中，自然也包括人力資源管理，因此隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理也必須進行調(diào)整。34企業(yè)生命周期示意圖35創(chuàng)業(yè)階段集體化階段（成長）正規(guī)化階段（穩(wěn)定）合作階段（再創(chuàng)業(yè)）平穩(wěn)時期變革時期領(lǐng)導危機自主危機文牘主義危機再生需求危機變革36企業(yè)生命周期對人力資源管理活動的影響創(chuàng)業(yè)階段領(lǐng)導危機集體化階段自主危機正規(guī)化階段文牘主義危機合作階段再生需求危機人力資源管理主體創(chuàng)業(yè)者專業(yè)的管理人員人力資源部門HR和中基層管理者職位分析不詳盡界定各崗位的活動詳細的職位分析工作重新設(shè)計招聘錄用無明確的標準內(nèi)部選拔外部招聘按崗位要求招聘外部招聘新人員培訓開發(fā)比較薄弱新員工培訓管理知識與規(guī)章企業(yè)文化建設(shè)文化的灌輸灌輸危機意識薪酬管理外部競爭性外部競爭內(nèi)部公平長期薪酬關(guān)注團隊團隊薪酬績效管理結(jié)果導向結(jié)果和行為完善的考核系統(tǒng)行為考核關(guān)注團隊團隊績效賞優(yōu)罰劣四、企業(yè)文化企業(yè)文化就是指企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的企業(yè)成員所共同具有的價值觀念、道德準則等觀念形態(tài)的綜合。企業(yè)文化一般都是企業(yè)創(chuàng)始人或企業(yè)高層管理者價值觀念的直接體現(xiàn)，反映了他們對事、對人的基本看法以及基本價值取向，當這些價值觀念在企業(yè)成員之間達成共識后，就形成了企業(yè)文化；而人們的觀念意識又決定了他們的行為，因此不同的企業(yè)文化必然會導致管理方式的不同。37企業(yè)文化對人力資源管理的影響主要表現(xiàn)在它能夠影響甚至決定人力資源管理的方式、內(nèi)容等。在不同的企業(yè)文化下，人力資源管理的具體活動是不同的。企業(yè)文化（2）我們一般可以從以下幾個方面來對企業(yè)文化進行描述：控制程度：對員工的直接監(jiān)督控制程度。開發(fā)程度：對企業(yè)外部人員以及新事物的接納程度。39個人—集體意識：在工作過程中，是更強調(diào)個人的作用還是更重視集體的力量。結(jié)果—過程傾向：管理中更看重員工工作的結(jié)果還是他們工作的過程。風險容忍程度：鼓勵員工開拓、革新和冒風險的程度。沖突寬容程度：允許員工自由地發(fā)表不同意見和公開批評的程度。人本程度：企業(yè)對員工的關(guān)注程度，管理是從人的角度出發(fā)還是從事的角度出發(fā)。日本企業(yè)內(nèi)工會：一個日本式罷工事例一家美國公司在日本的工廠發(fā)生了一次罷工事件。這家工廠的經(jīng)理是美國人，他描述了這次罷工的情況：“他們大約在六周前就向我們提出警告。罷工那天，舉著牌子的糾察隊迫使我們停工?？墒牵斕煜挛缥鍟r的時候朝窗外看去，不僅招牌和傳單都沒有了，而且工人們還把喝咖啡的杯子以及煙頭拾起來，并把場地打掃得千干凈凈。第二天，他們沒有加班就把頭一天的產(chǎn)量給補上了。我不理解他們?yōu)槭裁匆@么做，因此我請了一位認識的工人來解釋?！薄拔覀儗Y方有些意見，”這位工人回答說：