《預(yù)算管理框架的構(gòu)建與實(shí)施》講義

基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理框架的構(gòu)建與實(shí)施王志成博士北京國家會計(jì)學(xué)院教師簡介管理學(xué)（會計(jì)）博士，中國注冊會計(jì)師，北京國家會計(jì)學(xué)院副教授，碩士生導(dǎo)師；曾任華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)教研室主任，碩士生導(dǎo)師；曾任一家國際四大會計(jì)師事務(wù)所企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)部經(jīng)理；兼任四家香港聯(lián)交所或滬深交易所上市或擬上市公司獨(dú)立董事、數(shù)家企業(yè)財(cái)務(wù)顧問；2015年，牽頭起草《中國管理會計(jì)基本指引》（征求意見稿）；2009年，作為財(cái)政部內(nèi)部控制應(yīng)用指引《對子公司控制》起草小組組長，參與起草企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引；自1999年起，從事企業(yè)財(cái)務(wù)、會計(jì)問題的研究與管理咨詢工作，工作領(lǐng)域主要集中于企業(yè)會計(jì)核算、預(yù)算管理、內(nèi)部控制、資金管控、集團(tuán)財(cái)務(wù)等密切聯(lián)系又相互區(qū)別的數(shù)個領(lǐng)域。服務(wù)過的央企、地方國企和大型民營企業(yè)集團(tuán)超過50家。自2003年起，在北京國家會計(jì)學(xué)院、廈門國家會計(jì)學(xué)院、上海國家會計(jì)學(xué)院等機(jī)構(gòu)開設(shè)高端財(cái)務(wù)課程，為超過一百家中央企業(yè)集團(tuán)提供培訓(xùn)服務(wù)。主要課程包括企業(yè)預(yù)算管理、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理、管理會計(jì)工具與方法、集團(tuán)管控背景下的財(cái)務(wù)定位、企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則、非財(cái)務(wù)人員財(cái)稅知識培訓(xùn)等。是北京國家會計(jì)學(xué)院《企業(yè)預(yù)算管理體系建設(shè)與優(yōu)化》教授負(fù)責(zé)制項(xiàng)目責(zé)任教授，以大量實(shí)際案例為基礎(chǔ)全方位解讀企業(yè)預(yù)算管理重點(diǎn)、難點(diǎn)與對策。1.預(yù)算管理在企業(yè)管理中的定位1、預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系2、預(yù)算管理與計(jì)劃管理的關(guān)系3、預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系4、預(yù)算管理與會計(jì)核算的關(guān)系5、預(yù)算管理中存在的問題2.預(yù)算管理中的職責(zé)定位3.1誰管理預(yù)算3.2預(yù)算管理誰3.3預(yù)算管理的制度體系3.預(yù)算管理的實(shí)施3.1確定預(yù)算管理內(nèi)容3.2預(yù)算管理的表格3.3確定預(yù)算管理方法3.4明確預(yù)算草案的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)3.5預(yù)算的編制3.6預(yù)算執(zhí)行控制與分析3.7預(yù)算調(diào)整3.8預(yù)算考核目錄1.1年度預(yù)算的目標(biāo)從何而來？編制預(yù)算時，首先想到？對下一年度的客觀預(yù)測？上級企業(yè)的要求！公司戰(zhàn)略！公司決策層對于公司年度工作的總體把握！首先要在決策層取得一致收入成本費(fèi)用利潤經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量投資完成額財(cái)務(wù)應(yīng)該做好必要的測算對本年度執(zhí)行情況的分析與同行業(yè)的對比財(cái)務(wù)指標(biāo)間關(guān)系測算1.2預(yù)算管理與計(jì)劃管理相結(jié)合什么原因?qū)е骂A(yù)算和實(shí)際執(zhí)行兩張皮？目標(biāo)的確定脫離實(shí)際；高度依賴的事項(xiàng)缺乏可預(yù)見性；下屬單位在編制預(yù)算時的次優(yōu)化傾向預(yù)算編制流程的本末倒置預(yù)算管理和計(jì)劃管理的關(guān)系預(yù)算編制的流程預(yù)算是計(jì)劃的財(cái)務(wù)化為工作計(jì)劃，匹配財(cái)務(wù)資源和業(yè)績目標(biāo)1.3預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系規(guī)范內(nèi)部控制是預(yù)算編制的基礎(chǔ)消耗定額、成本定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等預(yù)算編制中的規(guī)矩意識明確的職責(zé)定位是編制預(yù)算的前提規(guī)范的內(nèi)部控制是預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)預(yù)算是基于目標(biāo)管結(jié)果內(nèi)部控制是基于規(guī)則管過程違反規(guī)則的結(jié)果不應(yīng)該被承認(rèn)1.4規(guī)范的會計(jì)核算基礎(chǔ)必須規(guī)范規(guī)模越大的企業(yè)，規(guī)范核算對規(guī)范管理的影響越大集團(tuán)型企業(yè)預(yù)算考核所導(dǎo)致的核算異化是個嚴(yán)重的問題規(guī)范管控會計(jì)核算辦法，政策、估計(jì)、科目、范圍的固化與標(biāo)準(zhǔn)化會計(jì)委派制、縱向考核會計(jì)檢查內(nèi)部審計(jì)規(guī)范核算在業(yè)務(wù)發(fā)生的最原始點(diǎn)上產(chǎn)生原始憑證原始憑證及時傳遞到財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)根據(jù)原始憑證做記賬憑證根據(jù)記賬憑證生成報(bào)表1.預(yù)算管理在企業(yè)管理中的定位1、預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系2、預(yù)算管理與計(jì)劃管理的關(guān)系3、預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系4、預(yù)算管理與會計(jì)核算的關(guān)系5、預(yù)算管理中存在的問題2.預(yù)算管理中的職責(zé)定位3.1誰管理預(yù)算3.2預(yù)算管理誰3.3預(yù)算管理的制度體系3.預(yù)算管理的實(shí)施3.1確定預(yù)算管理內(nèi)容3.2預(yù)算管理的表格3.3確定預(yù)算管理方法3.4明確預(yù)算草案的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)3.5預(yù)算的編制3.6預(yù)算執(zhí)行控制與分析3.7預(yù)算調(diào)整3.8預(yù)算考核目錄2.預(yù)算管理組織體系預(yù)算管理組織體系誰管理預(yù)算預(yù)算委員會預(yù)算工作組預(yù)算管理部門預(yù)算管理誰成本中心費(fèi)用中心收入中心利潤中心預(yù)算管理制度體系預(yù)算管理辦法年度預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則預(yù)算管理表格預(yù)算表格的填表說明2.1誰管理預(yù)算：集團(tuán)型企業(yè)預(yù)算管理組織架構(gòu)市場財(cái)務(wù)采購生產(chǎn)行政決策層技術(shù)采購行政人力財(cái)務(wù)

子公司A子公司B子公司C人力市場集團(tuán)預(yù)算委員集團(tuán)預(yù)算工作組集團(tuán)預(yù)算管理部門子公司預(yù)算委員會子公司預(yù)算管理部2.1誰管理預(yù)算——預(yù)算管理委員會定目標(biāo)收入成本費(fèi)用利潤經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量投資完成額派任務(wù)財(cái)務(wù)部門職能部門業(yè)務(wù)單位。。。。2.1誰管理預(yù)算——預(yù)算管理工作組1、集團(tuán)型企業(yè)，有獨(dú)立核算的下屬單位的企業(yè)，一般應(yīng)該有預(yù)算工作組。2、最末端單戶企業(yè)一般不設(shè)預(yù)算工作組。1、關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人。2、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、采購管理、生產(chǎn)管理、市場、人事等。1、在本部門職責(zé)范圍之內(nèi)制定預(yù)算管理相關(guān)的制度規(guī)則。2、按照制度規(guī)則做好預(yù)算審核。設(shè)置組成職責(zé)1322.1誰管理預(yù)算——預(yù)算管理部門擬定擬定預(yù)算管理辦法、預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則、預(yù)算編制表格、預(yù)算管制表格的填表說明、年度預(yù)算考核指導(dǎo)原則及考核辦法等等。測算在預(yù)算目標(biāo)的提出、數(shù)據(jù)匯總及考核辦法擬定時，做大量相關(guān)的測算工作。匯總在預(yù)算的編制、分析和考核的過程中，對各預(yù)算責(zé)任中心的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總。分析根據(jù)各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況，以責(zé)任中心為對象，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析。報(bào)告向企業(yè)的管理層及各預(yù)算責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人報(bào)告相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行情況及管理中出現(xiàn)的問題。建議對預(yù)算目標(biāo)的確定、考核導(dǎo)向及考核辦法等，提出建議，由預(yù)算工作組討論并經(jīng)過預(yù)算委員會批準(zhǔn)后實(shí)施。職責(zé)2.2預(yù)算管理誰成本、費(fèi)用中心對成本、費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心，分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心，前者如檢修車間、后者如管理職能部門，考核的預(yù)算指標(biāo)是相關(guān)小指標(biāo)匯集而成的成本、費(fèi)用指標(biāo)。收入中心對收入負(fù)責(zé)，主要是企業(yè)的市場部門，考核的指標(biāo)是電業(yè)務(wù)量、價(jià)格等匯集而成的收入指標(biāo)。利潤中心對本單位的利潤承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心，典型的是分公司，分廠，但在有的時候，子公司可能也屬于利潤中心，考核的指標(biāo)是利潤指標(biāo)，但在具體計(jì)算和實(shí)施時，情況會比較復(fù)雜。投資中心對本單位的資產(chǎn)規(guī)模和利潤都要承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心，典型的是子公司，考核的指標(biāo)是剩余利潤或利潤率指標(biāo)。2.3預(yù)算管理制度體系1、預(yù)算管理組織；2、預(yù)算管理的內(nèi)容；3、預(yù)算目標(biāo)確定與預(yù)算編制；4、預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整；5、預(yù)算考核。1、年度預(yù)算管理的內(nèi)容與范圍；2、年度預(yù)算努力目標(biāo)3、預(yù)算編制要求；4、年度預(yù)算的執(zhí)行與控制措施；5、年度預(yù)算考核指標(biāo)及其計(jì)算方法；6、年度預(yù)算管理的時間安排。1、預(yù)算編制表格；2、填表說明。預(yù)算管理辦法年度實(shí)施細(xì)則預(yù)算表格體系1322.3預(yù)算表格1、控制指標(biāo)2、關(guān)鍵業(yè)績3、相對數(shù)指標(biāo)預(yù)算編制表預(yù)算匯總表預(yù)算編制結(jié)果分析表1、所有的預(yù)算指標(biāo)只輸入一次2、匯總通過自動的方式實(shí)現(xiàn)3、最好能夠軟件化1、收入2、成本3、費(fèi)用4、現(xiàn)金流5、投資表格層次化、結(jié)構(gòu)化、邏輯化2.3預(yù)算表格（續(xù)）一、預(yù)算編制表1、按照責(zé)任單位/項(xiàng)目2、按照業(yè)務(wù)、投資、費(fèi)用等不同類別考慮3、技巧區(qū)分填列區(qū)和非填列區(qū)設(shè)定填列類別限定確定計(jì)量單位設(shè)定檢測格式表格間項(xiàng)目只輸入一次匯總行的處理三、預(yù)算編制結(jié)果分析表1、關(guān)鍵指標(biāo)事先平衡2、根據(jù)結(jié)果調(diào)整預(yù)算指標(biāo)二、預(yù)算匯總表1、按照業(yè)務(wù)單位匯總2、原則上全部自動完成3、連接要事先做好4、文件名稱標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算編制表預(yù)算匯總表預(yù)算結(jié)果分析表1321.預(yù)算管理在企業(yè)管理中的定位1、預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系2、預(yù)算管理與計(jì)劃管理的關(guān)系3、預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系4、預(yù)算管理與會計(jì)核算的關(guān)系5、預(yù)算管理中存在的問題2.預(yù)算管理中的職責(zé)定位3.1誰管理預(yù)算3.2預(yù)算管理誰3.3預(yù)算管理的制度體系3.預(yù)算管理的實(shí)施3.1確定預(yù)算管理內(nèi)容3.2預(yù)算管理的表格3.3確定預(yù)算管理方法3.4明確預(yù)算草案的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)3.5預(yù)算的編制3.6預(yù)算執(zhí)行控制與分析3.7預(yù)算調(diào)整3.8預(yù)算考核目錄3.1確定預(yù)算管理內(nèi)容預(yù)計(jì)利潤表收入預(yù)算明細(xì)表成本預(yù)算明細(xì)表費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表現(xiàn)金流量平衡表長期資產(chǎn)投資預(yù)算表其他預(yù)算表收入預(yù)算非付現(xiàn)成本預(yù)算付現(xiàn)成本預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算對外投資預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算投資或籌資預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算各模塊之間的協(xié)調(diào)預(yù)算編制的起點(diǎn)結(jié)果的簡化形式業(yè)務(wù)預(yù)算：投資預(yù)算：財(cái)務(wù)預(yù)算：各責(zé)任單位的年度預(yù)算目標(biāo)3.2確定預(yù)算管理方法按照編制方法零基預(yù)算增量預(yù)算按照與業(yè)務(wù)量的關(guān)系固定預(yù)算彈性預(yù)算按照時間的關(guān)系固定期間預(yù)算滾動預(yù)算3.3明確預(yù)算草案的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為本企業(yè)設(shè)定努力的目標(biāo)？思考完成目標(biāo)的方法？3.4編制年度預(yù)算——程序1.從上到下原則或目標(biāo)2.從下到上數(shù)據(jù)和方案3.從上到下文件或合同3.5編制年度預(yù)算——業(yè)績目標(biāo)的分解模型1B=B,+b（Y,,-Y,）+a（Y-Y,,）Y>Y,,B=B,+b（Y,,-Y,）+c（Y-Y,,）Y<Y,,B是下級的獎金收入Y是其實(shí)際業(yè)績B,和Y,分別是由上級最初決定的目標(biāo)和相應(yīng)的獎金Y,,是經(jīng)下級參與后調(diào)整的預(yù)算目標(biāo)a、b、c都是獎懲系數(shù)，0<a<b<c。模型2B,=Y/∑Y×BB,是責(zé)任中心的獎金預(yù)算；Y是責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)；∑YI是各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)之和；B企業(yè)的預(yù)算獎金之和。兩種預(yù)算分解模型3.5編制年度預(yù)算——費(fèi)用分解人工費(fèi)用包括工資、附件、五險(xiǎn)一金由人力資源部門編制考核前和考核后兩部分折舊攤銷考慮會計(jì)政策一般不用考核歸口費(fèi)用各種上交費(fèi)用或難以分?jǐn)偟馁M(fèi)用，如房租、稅費(fèi)、上級管理費(fèi)、電話費(fèi)一般不用考核項(xiàng)目費(fèi)用先有工作項(xiàng)目，再有費(fèi)用支出，如咨詢、審計(jì)、技術(shù)服務(wù)先工作計(jì)劃，再費(fèi)用預(yù)算要控制但難以考核責(zé)任費(fèi)用部門有一定控制力度的費(fèi)用，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等按照先費(fèi)用總額，再確定分配原則的方法進(jìn)行分配費(fèi)用預(yù)算的節(jié)約與超支情況，要納入預(yù)算考核3.6預(yù)算執(zhí)行控制與分析將預(yù)算職責(zé)與部門權(quán)力區(qū)別對待嚴(yán)格按照內(nèi)部控制流程辦事強(qiáng)化部門參與，嚴(yán)格審核標(biāo)準(zhǔn)、明確審核依據(jù)按期分解逐期分析動態(tài)控制嚴(yán)格內(nèi)控分解周期的長短不是平均分解依據(jù)有關(guān)歷史數(shù)據(jù)、預(yù)算目標(biāo)值中所包含的重大事項(xiàng)的預(yù)計(jì)情況、企業(yè)整體資金平衡狀況預(yù)算執(zhí)行情況分析非預(yù)期差異的解釋對業(yè)務(wù)層面的關(guān)注預(yù)算執(zhí)行與核算系統(tǒng)的對接預(yù)算預(yù)警預(yù)算進(jìn)度考核職能部門：財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部辦公室…………業(yè)務(wù)單位：分公司1分公司2分公司3分公司4…………

記住：只給企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人做預(yù)算執(zhí)行情況分析是錯誤的！3.6.1逐期分析——給誰分析1、上期問題追蹤2、預(yù)算執(zhí)行基本情況3、預(yù)算執(zhí)行中存在的問題4、對存在問題的建議和反饋1、按照公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇指標(biāo)2、確定異常的標(biāo)準(zhǔn)3、標(biāo)出異常指標(biāo)1、收入明細(xì)表2、成本明細(xì)表3、費(fèi)用明細(xì)表4、存貨明細(xì)表5、應(yīng)收賬款明細(xì)表6、固定資產(chǎn)投資明細(xì)表預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算分析匯總表預(yù)算分析明細(xì)表1323.6.2逐期分析——報(bào)告體系3.6.3逐期分析——如何控制？指標(biāo)進(jìn)度要求合同毛利一、二、三季度，累計(jì)分別不得低于全年預(yù)算的10％、30％、50％。合同毛利現(xiàn)金回收率各季度不得小于1。工資一、二、三季度，累計(jì)分別不得高于全年預(yù)算的25％、50％、75％；所利潤指標(biāo)被預(yù)警的所，累計(jì)分別不得高于全年預(yù)算的20％、40％、60％。三項(xiàng)經(jīng)營費(fèi)用一、二、三季度，累計(jì)分別不得高于全年預(yù)算的25％、50％、75％，或不高于合同額預(yù)算完成進(jìn)度。間接變動成本一、二、三季度，累計(jì)分別不得高于全年預(yù)算的25％、50％、75％。應(yīng)收賬款余額各季度末，不得高于全年收入預(yù)算的三分之一或近四個月累計(jì)已經(jīng)確認(rèn)的收入。所利潤一、二、三季度，累計(jì)分別不得低于全年預(yù)算的10％、30％、50％。3.6.3逐期分析——應(yīng)該注意的問題關(guān)注異常深入業(yè)務(wù)重在對比正確使用圖表建設(shè)性就事論事3.7預(yù)算調(diào)整通過調(diào)整預(yù)算事項(xiàng)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，而不是為了調(diào)整預(yù)算指標(biāo)而調(diào)整預(yù)算事項(xiàng)預(yù)算的調(diào)整，要堅(jiān)持和預(yù)算的編制相同的流程所有的預(yù)算調(diào)整，必須在業(yè)務(wù)層面解釋原因變動性成本費(fèi)用預(yù)算及其他相關(guān)預(yù)算，超支的幅度與收入增長幅度之間的關(guān)系，應(yīng)該強(qiáng)化管理。固定性的成本費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算，可以調(diào)整，但不應(yīng)該超越。3.8預(yù)算考核—兩個層次的考核責(zé)任中心KPI責(zé)任中心的考核結(jié)果使用與負(fù)責(zé)人相關(guān)與全部成員相關(guān)企業(yè)考核的責(zé)任中心層次員工KPI員工考核是責(zé)任中心考核的支撐員工考核本身不是預(yù)算管理的內(nèi)容企業(yè)考核的員工層次企業(yè)考核3.8預(yù)算考核(續(xù))—預(yù)算考核的定位業(yè)務(wù)單位？職能部門？為什么？考核比重的重要性？預(yù)算管理關(guān)注的是能夠產(chǎn)生直接財(cái)務(wù)后果的事項(xiàng)對員工的考核，是預(yù)算考核的基礎(chǔ)，但不是預(yù)算考核本身預(yù)算考核是整體業(yè)績考核中的一部分預(yù)算考核在業(yè)績考核中的比