企業(yè)并購的動因

企業(yè)并購的動因篇一：企業(yè)并購動因及問題分析企業(yè)并購動因及問題分析摘要:在當今中國，隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模以預(yù)期實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的重要方式，不同行業(yè)的企業(yè)并購動因不同，本文主要從企業(yè)進行規(guī)模經(jīng)營、多元化經(jīng)營、獲得競爭優(yōu)勢、提高企業(yè)及個人知名度四個方面進行企業(yè)并購動因分析，并對在企業(yè)并購過程中出現(xiàn)的問題進行分析，并提出相關(guān)建議。關(guān)鍵字：規(guī)模效應(yīng)企業(yè)并購市場分割協(xié)同效應(yīng)正文：文獻綜述：企業(yè)并購動因研究：（一）規(guī)模經(jīng)濟動機論，企業(yè)并購的規(guī)模經(jīng)濟通常表現(xiàn)在兩個方面：一是技術(shù)方面的規(guī)模經(jīng)濟。即由生產(chǎn)技術(shù)所決定的最佳產(chǎn)量規(guī)模。二是管理經(jīng)營上的規(guī)模經(jīng)濟。主要表現(xiàn)在：企業(yè)并購可以降低交易成本和銷售成本、增強研究開發(fā)實力等。很多規(guī)模較小的企業(yè)通過并購實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。（二）戰(zhàn)略動機論，戰(zhàn)略驅(qū)動并購的原動力是企業(yè)利潤的最大化，或者是股東價值的最大化及企業(yè)盈利能力的持續(xù)穩(wěn)定上升。新古典經(jīng)濟學從利潤最大化的傳統(tǒng)假設(shè)出發(fā)，將并購看成是企業(yè)追求利潤最大化或成本最小化的行為，在現(xiàn)實并購中，管理層的并購決策應(yīng)該符合股東利益最大化。具體戰(zhàn)略動機表現(xiàn)在：一是能力轉(zhuǎn)移動機。威斯通等認為，兼并是為了轉(zhuǎn)移或獲得行業(yè)專署管理能力（橫向兼并或相關(guān)兼并），轉(zhuǎn)移或獲得一般管理能力及財務(wù)協(xié)同（混合兼并）。二是戰(zhàn)略重組動機，通過兼并實現(xiàn)分散經(jīng)營，同時擴充管理技能。K.D.Brouthers等（1998）認為在并購的戰(zhàn)略動因中包括提高競爭力、追求市場力量和獲取穩(wěn)定的利潤增長率等。（三）協(xié)同動機論，一些經(jīng)濟學家（Arrow，1975；Alchain，CrawfordandKlein,1978；W訂liamson,1975）通過對第二次并購浪潮的研究后認為，企業(yè)的縱向聯(lián)合通過避免相關(guān)的聯(lián)絡(luò)費用和交易成本使得不同。發(fā)展水平間的企業(yè)實現(xiàn)了經(jīng)營的協(xié)同；同時,利用并購企業(yè)向被并購企業(yè)管理的溢出使雙方企業(yè)的管理水平也得到提高,實現(xiàn)了管理上的協(xié)同。此外對市場協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同和采購協(xié)同的尋求也是促使企業(yè)并購的重要動因。(四)金融創(chuàng)新推動和潛在價值低估論，金融創(chuàng)新對并購的推動是與潛在價值低估相聯(lián)系的，Tobin(1977)q理論和Jensen(1986)的自由現(xiàn)金流假說為這種動因做出了很好的解釋。［1］在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)為了獲取規(guī)模經(jīng)濟效益、分擔經(jīng)營風險、提高市場占有率，紛紛通過一系列的縱向整合、風險投資、兼并重組等進入一些相關(guān)業(yè)務(wù)或不相關(guān)業(yè)務(wù)實現(xiàn)多元化經(jīng)營。毫無疑問，在企業(yè)進入多元化的過程中，并購無疑是非常有效的途徑。企業(yè)并購不僅能為企業(yè)的多元化鋪平道路，而且能使一個企業(yè)迅速地進入對其發(fā)展有戰(zhàn)略意義的相關(guān)領(lǐng)域或不相關(guān)領(lǐng)域，使企業(yè)的發(fā)展上升到一個新的平臺。［2］企業(yè)作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業(yè)并購產(chǎn)生的動力主要源于資本最大增值的動機，以及源于市場競爭壓力，不同行業(yè)的企業(yè)并購又會有不同的動因，本文主要從企業(yè)進行規(guī)?；?jīng)營、多元化經(jīng)營、獲得競爭優(yōu)勢、提高企業(yè)及個人知名度四個原因來進行分析。企業(yè)并購的主要原因1.1企業(yè)進行規(guī)模經(jīng)營降低企業(yè)經(jīng)營成本是企業(yè)并購的基本目的。企業(yè)并購可以獲得企業(yè)所需要的資產(chǎn)，實行一體化經(jīng)營，達到規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟具體包括生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和管理規(guī)模經(jīng)濟。在生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟方面，生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟是企業(yè)通過并購可調(diào)整其資源配置，使其達到最佳經(jīng)濟規(guī)模的要求，有效解決由專業(yè)化引起的生產(chǎn)流程的分離，從而獲得穩(wěn)定原材料來源渠道，降低生產(chǎn)成本，擴大市場份額。企業(yè)通過并購對生產(chǎn)資料進行補充和調(diào)整，達到規(guī)模經(jīng)濟的要求；在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下，在各廠中實現(xiàn)單一化生產(chǎn)，達到專業(yè)化生產(chǎn)的要求，同時企業(yè)縱向并購還可以有效地解決專業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程的分離，降低運輸成本，充分利用生產(chǎn)能力。同時管理規(guī)模經(jīng)濟主要表現(xiàn)在管理費用在更大范圍內(nèi)分攤使單位產(chǎn)品的管理費用大大減少，從而可以節(jié)省管理費用；企業(yè)可針對不同的市場層面進行專門化的生產(chǎn)和服務(wù)，并共用同一銷售渠道，可以節(jié)約營銷費用。因此，企業(yè)并購可以通過規(guī)模經(jīng)營降低企業(yè)經(jīng)營風險。1.2企業(yè)進行多元化經(jīng)營提高企業(yè)核心競爭力是企業(yè)并購的重要體現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部發(fā)生著能量的交換，因此并購時對各種環(huán)境都要進行分析和判斷，分析外部環(huán)境帶來的機遇和威脅，以求得并購能最大限度地改善企業(yè)的外部生存環(huán)境。過并購能增強企業(yè)的核心競爭能力。通過并購這種外部交易模式，能夠使企業(yè)迅速的建立和整合其以往不具備的核心技術(shù)等，以此為基礎(chǔ)企業(yè)的核心競爭力就能得到大幅度的提升。［3］并購的協(xié)同效應(yīng)理論認為，并購可以通過發(fā)揮主并購企業(yè)與被并購企業(yè)間的協(xié)同作用以達到1+1>2的效應(yīng)，正是對這種效應(yīng)的追求驅(qū)動了企業(yè)并購。協(xié)同有生產(chǎn)、管理的協(xié)同、財務(wù)的協(xié)同和債務(wù)擔保的協(xié)同等。［4］企業(yè)進行多元化經(jīng)營可以橫向增加企業(yè)經(jīng)營范圍，在進入新行業(yè)時，并購可以使得企業(yè)降低進入新行業(yè)和新市場的障礙。并購可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)濟，使得企業(yè)閑置資金得到有效利用，提高投資報酬率。企業(yè)并購收購低價資產(chǎn)，以低于目標公司經(jīng)營價值獲得目標公司，以便從中牟利。1.3企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢以擴大市場占有份額是企業(yè)并購的基本目的。企業(yè)并購可以使企業(yè)獲得科學技術(shù)上的競爭優(yōu)勢，科學技術(shù)在當今的經(jīng)濟發(fā)展中起著越來越重要的作用，企業(yè)間的競爭也從成本、質(zhì)量上的競爭轉(zhuǎn)化為科學技術(shù)的競爭。企業(yè)通過并購行為可以獲得經(jīng)驗共享和互補效應(yīng)，并購可以取得經(jīng)驗曲線效應(yīng)，當企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中經(jīng)驗積累得越多時，單位成本有不斷下降的趨勢，經(jīng)驗的積累可以大幅度提高工人的勞動熟練程度，使經(jīng)驗-成本曲線效果顯著，從而具有成本競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過并購不僅可以獲得原有企業(yè)的資產(chǎn)，還可以分享原有企業(yè)的經(jīng)驗，形成有力的競爭優(yōu)勢，另外，企業(yè)通過并購還可以在技術(shù)、市場、產(chǎn)品、管理，甚至在企業(yè)文化方面取長補短，實現(xiàn)互補效應(yīng)。1.4企業(yè)并購提高企業(yè)及個人的知名度是企業(yè)并購中企業(yè)家的內(nèi)在需求。根據(jù)經(jīng)理理論，在股份公司中，股東目標和經(jīng)理目標的不一致，經(jīng)理的主要目標是謀求公司的快速發(fā)展，而非獲得最大利潤，公司的快速發(fā)展可以使經(jīng)理獲得更高的工資和地位。我國企業(yè)并購中存在的問題在我國眾多企業(yè)并購中，有些并購案例較為成功，并購后的企業(yè)價值增加，年銷售額提高，零售市場擴大，企業(yè)活力增強，經(jīng)濟效率與效益進一步提升，調(diào)整供求的功能得到進一步發(fā)揮，達到了并購的預(yù)期目的。然而不可否認的是，大部分并購并不成功，并購后的企業(yè)總體盈利水平下降，經(jīng)濟效益下滑，失去活力。并購作為一把雙刃劍，既可以使企業(yè)快速低廉地獲得資源產(chǎn)生經(jīng)營和財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟，成為企業(yè)實力擴張的過程，也可以導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風險和財務(wù)風險大幅提高，成為企業(yè)成本和負債的擴張過程。我國企業(yè)在并購過程中的一些普遍的失誤，導(dǎo)致了并購價值無法實現(xiàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面。2.1企業(yè)并購動機失誤，片面追求“做大做強”，而不注重企業(yè)核心競爭力的塑造，從而無法提升企業(yè)的管理和技術(shù)水平，使企業(yè)的發(fā)展失去動力。把規(guī)模經(jīng)濟混同經(jīng)濟規(guī)模，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟。不少企業(yè)混淆了規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)濟規(guī)模的概念，錯誤地認為經(jīng)濟規(guī)模大就能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，因此盲目追求經(jīng)濟規(guī)模，結(jié)果導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟。片面追求多角化經(jīng)營，沒有形成核心競爭優(yōu)勢。不少企業(yè)不重視強化核心競爭力建設(shè)，盲目追求多元化經(jīng)營，結(jié)果導(dǎo)致并購失敗。以資本運營代替生產(chǎn)經(jīng)營，一些企業(yè)認為資本運營是一種企業(yè)快速發(fā)展的捷徑，所以從生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)為資本運營，甚至舍本逐末忽視了生產(chǎn)經(jīng)營。2.2忽略并購的財務(wù)風險，導(dǎo)致并購后企業(yè)經(jīng)營業(yè)績降低，損害投資者利益。我國許多企業(yè)為了減少并購所發(fā)生的現(xiàn)金流出，而盲目采取承債并購的方式，卻忽略了其所帶來的財務(wù)風險，使得企業(yè)的負債比率和財務(wù)費用高居不下，嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和投資者利益。2.3忽略并購整合或執(zhí)行失誤，無法產(chǎn)生協(xié)同效益，忽略并購整合成本。一些企業(yè)為了實現(xiàn)并購的低成本，往往收購小企業(yè)、虧損企業(yè)以減少并購支付價格，而忽視企業(yè)整合成本也是并購成本的一部分，由于小企業(yè)和虧損企業(yè)在管理、技術(shù)、人才等方面較為落后，所以企業(yè)投入的整合成本往往大于減少的支付價格，從而降低并購成效。對整合的重要性認識不夠，將整合與企業(yè)的并購計劃相脫離。并購整合過程出現(xiàn)了較多執(zhí)行失誤，例如：原有的結(jié)構(gòu)慣性、變換沖突沒有被充分分析和了解，抵觸情緒嚴重，阻礙主要并購整合工作的進行；被并購企業(yè)由于生產(chǎn)線、產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)及人員的調(diào)整而暫時癱瘓，導(dǎo)致客戶、供應(yīng)商被競爭對手搶走。企業(yè)并購中應(yīng)注意事項雖然在企業(yè)并購中存在很多風險，但也是企業(yè)對外擴張實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的重要途徑，企業(yè)并購是一項復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，不僅需要高層管理者具有審時度勢的戰(zhàn)略眼光、高超的并購技巧，還需要包括投資家、會計師、律師等在內(nèi)的專業(yè)的并購團隊；還需要對并購的方方面面包括目標企業(yè)的本身狀況、外部環(huán)境等進行系統(tǒng)的分析和論證。因此，并購是一個極為復(fù)雜的過程，在進行并購時應(yīng)把握策略，對目標企業(yè)、外部環(huán)境、資金壓力、風險收益等進行詳細的分析，以保證并購的成功進行。具體地說，應(yīng)注意從以下五個方面著手進行。3.1企業(yè)應(yīng)樹立以價值創(chuàng)造為目的理性的并購動機，必須考慮戰(zhàn)略協(xié)同。企業(yè)并購首先是一個戰(zhàn)略決策，是否并購、何時并購、并購什么都必須從企業(yè)的戰(zhàn)略需要出發(fā)。為并購而并購，為擴張而擴張，往往是導(dǎo)致并購失敗的最大陷阱。企業(yè)應(yīng)該抓住當前中國經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展的大好機遇，摒棄實現(xiàn)投機性的收益并購的目的，而是旨在通過并購來獲得或者強化企業(yè)的核心能力，為企業(yè)長遠價值增長奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)。3.2遵循謹慎原則，充分了解和選擇目標企業(yè)。從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，選擇一個合適的并購對象往往是并購成功的前提。而要做出正確的選擇，必須進行充分調(diào)查，對目標企業(yè)做出一個全面的評估，不僅要評估其自身的經(jīng)營和盈利能力，而且更重要的是要評估并購雙方實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的可能性和企業(yè)文化的整合難度。3.3實施有效的整合，制定整合計劃。整合的計劃應(yīng)該在整合真正開始以前就著手制訂，最好的時間應(yīng)該是在并購的前期調(diào)查階段，在盡責調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫出整合計劃的框架和綱要，并在其后隨著并購交易的推進而不斷使之充實和完善。組建負責整合管理的項目小組。整合管理的項目小組一般有3個層次：一個指導(dǎo)委員會，一個整合管理小組和一個技術(shù)小組。指導(dǎo)委員會一般2到4人，不宜過多，全部由雙方的高層管理人員組成。指導(dǎo)委員會的主要職責是為并購后的整合制訂戰(zhàn)略并提供方向性指導(dǎo)。整合管理小組是真正負責實施整合計劃并推動整合工作向前發(fā)展的常設(shè)機構(gòu)，一般由3到5名專職人員組成，而且應(yīng)該有一位強有力的領(lǐng)導(dǎo)人。有效地整合不同的文化。真正有效的文化整合應(yīng)該是吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化。為達到這一目的，首先，并購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)必須求同存異，團結(jié)一致，通過榜樣的示范作用影響整個組織的行為方式。其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機制。最后，由于企業(yè)文化是一個非?；\統(tǒng)和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口號，因此建議從以下幾個具體方面入手：對顧客的態(tài)度，對員工的態(tài)度，管理風格，領(lǐng)導(dǎo)風格，獎勵機制，組織結(jié)構(gòu)，重視溝通。設(shè)計溝通方案時必須考慮4個方面：所有者，客戶，員工和管理層，以及公眾和政府。其次，必須根據(jù)不同的溝通對象設(shè)計與之相適應(yīng)的溝通方案。并購交易的完成只是萬里長征走完了第一步，并購的成功與失敗很大程度上取決于并購后是否能及時地對目標企業(yè)進行有效的整合。并購后的整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素，也是培育企業(yè)核心競爭力的有效途徑。并購后的有效整合是交易成功最為重要的因素，必須做好長期抗戰(zhàn)的準備，多元化條件下的企業(yè)并購是一個龐大的整合體，涉及到企業(yè)內(nèi)外部等各個方面，需要從宏觀和微觀層面上進行把握。在進行并購時，不僅需要認識到進行多元化條件之下企業(yè)并購的新特點，還應(yīng)考慮到進行并購時的策略運用與并購后的戰(zhàn)略整合，只有這些方面的工作都做好，企業(yè)并購才有可能真正成功，企業(yè)也才能在多元化的道路上走的更遠。[5]3.4強化企業(yè)的價值管理，為價值創(chuàng)造型并購提供管理環(huán)境。企業(yè)決策者應(yīng)該通過有效的管理體系，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及明確如何運用并購策略、整合運營并購企業(yè)來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。建立價值鏈分析體系，從而為企業(yè)的并購提供決策支持，避免并購的盲目性。確定企業(yè)并購目標要素，避免并購的盲目性。明確并購雙方所能獲取的關(guān)聯(lián)以及價值鏈組織的合理性，為并購整合提供決策支持。重視并購績效控制。并購績效控制是并購整合的延伸，因此其控制方法取決于并購整合戰(zhàn)略，對于保留型整合戰(zhàn)略和控股型整合戰(zhàn)略，由于被并企業(yè)擁有較強的獨立管理和經(jīng)營的能力，而并購本身的目的也只在于擴大市場勢力和獲利能力，因此對被并購企業(yè)的績效控制側(cè)重于對其盈利能力的考核。而共生型整合戰(zhàn)略和吸收型整合戰(zhàn)略，由于將被并企業(yè)全面納入并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)根據(jù)被并企業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的位置明確其發(fā)展方向，通過價值鏈分析的方法，側(cè)重于考核被并企業(yè)對企業(yè)核心競爭能力培養(yǎng)的貢獻。3.5實施有效措施防范和控制財務(wù)風險，根據(jù)自身實力，謹慎選擇并購目標企業(yè)，減少由于決策失誤而引發(fā)的財務(wù)風險。財務(wù)風險產(chǎn)生的主要原因大多是企業(yè)的錯誤決策。企業(yè)除了要重視對目標企業(yè)價值的評估之外，企業(yè)應(yīng)當對自身實力，特別是資金實力進行客觀分析和評估，減少不現(xiàn)實的盲目樂觀的對自身實力的夸大。采取有效措施防范并購中資金超支的風險。并購方在實施并購前，首先對并購中各環(huán)節(jié)的資金需要量進行核算，并據(jù)此制定出被并購方篇二：企業(yè)并購的動因企業(yè)并購的動因在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷地發(fā)展壯大，才能在競爭中求得自身的生存。企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業(yè)內(nèi)部資本的積累，實現(xiàn)漸進式的成長；二是通過企業(yè)并購，迅速擴展資本規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。美國著名經(jīng)濟學家施蒂格勒在考察美國企業(yè)成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來?！毙蕜右?。通過企業(yè)并購從而形成資源的再配置，不僅對并購后的企業(yè)來說產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更優(yōu)化，也是整個社會資源的合理再配置，具有潛在收益性和發(fā)展的長遠性，而這主要體現(xiàn)在并購后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。所謂協(xié)同效應(yīng)指兩個或兩個以上的企業(yè)并購后，其總體的價值得以增加，產(chǎn)出比原來兩個企業(yè)產(chǎn)出之和還要大的情形。協(xié)同效應(yīng)是系統(tǒng)科學的一個概念，每個企業(yè)必須綜合分析自己的優(yōu)勢及劣勢。經(jīng)濟動因。如果市場存在有限理性、不完全性和不確定性，市場調(diào)查以及談判監(jiān)督等費用可能會較大，通過并購可以節(jié)約這些費用，而且通過橫向的企業(yè)并購可以有效地減少市場上存在的競爭對手，從而提高利潤率并保持市場占有率。其他動因（1）管理層利益驅(qū)使。也就是由于信息不對稱的原因在管理層和股東之間會存在利益不一致的問題，因為管理層只擁有企業(yè)的一小部分，即使很努力工作得到的也不會很多，管理層就會不顧股東的利益來擴大企業(yè)規(guī)模和提高自身的報酬，這樣所付出的代價管理層也承擔的很少。由于資本市場存在并購行為，而并購會導(dǎo)致高級管理層的重新任命，這就使得高級管理層受到壓力，努力工作提高管理效率。從一定意義上講，并購減輕了股權(quán)分散帶來的代理問題；而從“管理主義”上講，是代理問題導(dǎo)致了并購的產(chǎn)生；同時，還有“自大理論”這也是代理論的一種變形。該理論認為，收購公司的管理者在對目標企業(yè)進行競價時犯了過分樂觀的錯誤。以至于在資本市場上大規(guī)模地收購其他企業(yè)，最后無法成功完成對目標企業(yè)的整合，從而導(dǎo)致了并購的失敗，并把財富轉(zhuǎn)移給了目標企業(yè)的股東。(2)企業(yè)發(fā)展動因。企業(yè)可以運用內(nèi)部積累和外部并購兩種方式進行發(fā)展。相比較而言，通常外部并購比內(nèi)部積累不僅效率高，而且速度快。具體表現(xiàn)為：①可減少投資風險和成本，投資見效快；②可以有效地沖破行業(yè)壁壘，進入新的行業(yè)，有效地提高進入新行業(yè)的實力；③企業(yè)通過并購發(fā)展，不但獲得了原有企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗?？傊?，各種并購動因只是對各種環(huán)境之下的企業(yè)并購動機做出各種解釋和歸納。顯然，我們沒法也沒必要用一種理論去解釋各種動因。但是，若抽象掉現(xiàn)實每一個企業(yè)并購的具體因素，我們認為，企業(yè)并購的根本目的或說根本動因都是一樣的，即都是為了獲得并購價值最大化。篇三：關(guān)于企業(yè)并購動因分析——以啤酒行業(yè)為例［論文摘要］企業(yè)并購作為企業(yè)發(fā)展和擴張的一種手段已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中越來越重要的組成部分，作為企業(yè)管理者必須對企業(yè)并購有全面的認識，尤其是對企業(yè)并購的動因。文章以我國的啤酒行業(yè)為例，對企業(yè)的并購動因進行分析，以求在并購實務(wù)中能為企業(yè)決策者們提供決策參考。［論文關(guān)鍵詞］啤酒行業(yè)；并購；動因一、引言并購，是兼并(Merger)與收購(Acquisiton)的合稱，并購在經(jīng)濟學上的含義通?？山忉尀橐患移髽I(yè)以一定的成本和代價取得另一家或幾家獨立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。在實際中，并購(M&A)通常包括公司接管以及相關(guān)的公司重組、公司控制、企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)變更等。自19世紀末20世紀初，世界上先后經(jīng)歷了五次大規(guī)模的并購浪潮，最近的一次自20世紀90年代末至今還在延續(xù)。近期國內(nèi)就有美國凱雷收購徐工，寶鋼并購八一鋼鐵、邯鄲鋼鐵、馬鋼股份海螺水泥并購巢東水泥，國美收購永樂電器，帝亞吉歐收購水井坊等并購事件。在競爭性經(jīng)濟條件下，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能保持和增強其在市場中的相對地位，才能生存下去。一般情況下，企業(yè)可以選用兩種方式進行發(fā)展：(1)通過內(nèi)部投資新建方式擴大生產(chǎn)能力；(2)通過并購獲得行業(yè)內(nèi)原有生產(chǎn)能力。其中，并購是國際企業(yè)公認的效率較高、較迅速的方式。本文以我國啤酒行業(yè)為例，對企業(yè)的并購動因進行分析。二、文獻回顧對于企業(yè)并購行為，經(jīng)濟學家們作了大量研究，嘗試從不同角度分析企業(yè)并購的動因、效應(yīng)及如何實現(xiàn)自身發(fā)展或解決自身存在的問題，形成了諸多關(guān)于企業(yè)并購的理論。新古典綜合派有關(guān)并購動因的理論主要有規(guī)模效益理論、市場力假說及稅賦效應(yīng)理論。規(guī)模效益理論是指在一特定時期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品絕對量增加時，其單位成本下降，從而提高利潤水平。市場力假說將企業(yè)并購的動因歸結(jié)于并購能夠提高市場占有率，由于市場競爭對手的減少，優(yōu)勢企業(yè)可以增加對市場的控制能力。稅賦效應(yīng)理論認為并購是由于一個企業(yè)有過多的賬面盈余，因而必須承擔高額稅收，為減輕稅收負擔而采取的行為，被兼并企業(yè)往往由于稅收負擔過重無法持續(xù)經(jīng)營而出售，由于虧損可以在若干年內(nèi)稅前彌補，一個有高額盈余的企業(yè)并購一個虧損企業(yè)，無疑會帶來稅收的好處。 由Weston提出的協(xié)同效應(yīng)理論認為公司并購對整個社會而言是有益的，這主要通過協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在效率的改進上。所謂協(xié)同效應(yīng)，是指兩個公司實施并購后的產(chǎn)出比并購前兩個公司產(chǎn)出之和要大，即1+12，主要體現(xiàn)在經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)等方面。該假說主要為企業(yè)間的橫向并購提供了理論基礎(chǔ)。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)來自于規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的來源主要是可以取得較低成本的內(nèi)部融資和外部融資，管理協(xié)同效應(yīng)主要來源于管理能力層次不同的企業(yè)合并所帶來效率的改善。[!--empirenews.]委托一代理理論對企業(yè)并購動因的解釋可歸納如下：并購可以降低代理成本。Manne(1965)認為并購事實上可以提供一種控制代理問題的外部機制，當目標公司代理人有代理問題產(chǎn)生時，收購或代理權(quán)的競爭可以降低代理成本。而MueHer(1969)提出的假說認為代理人的報酬取決于公司的規(guī)模，因此代理人有動機通過收購使公司規(guī)模擴大，而忽視公司的實際投資收益率。新制度經(jīng)濟學派認為并購的動因在于對并購后公司潛在效率的追求，包括節(jié)約交易費用、效率最優(yōu)化等。Coase(1937)提出的交易費用理論為理解公司并購提供了一個較有解釋力的基礎(chǔ)。Wiliamsion(1951)進一步發(fā)展了Coase的理論，深入研究了企業(yè)“縱向一體化”問題，認為縱向一體化有效地削弱了人的機會主義和有限理性，克服了環(huán)境的不確定性。三、我國啤酒行業(yè)并購現(xiàn)狀及動因我國的啤酒產(chǎn)業(yè)1978年時只有少數(shù)幾家啤酒廠，全國啤酒產(chǎn)量也只有40萬噸。20世紀80年代以年均遞增近30％的高速度增長，到1988年，在數(shù)量上已發(fā)展到813家，總產(chǎn)量上到656．4萬噸，僅次于美國、德國，名列世界第三，到1993年就躍居世界第二。1997?2002年間，我國啤酒產(chǎn)量年均增長7%,到2003年達到了2400萬噸，超過了美國，成為世界上最大的啤酒生產(chǎn)國和消費國。2006年啤酒產(chǎn)量已達到3600萬噸。我國的啤酒人均消費水平也從1978年的5公升增長到2006年的27．6公升，與世界消費水平同步。以美國和日本為代表的成熟的啤酒行業(yè)集中度較高，幾大啤酒公司壟斷市場，占據(jù)全部銷量的80%?90%。20世紀90年代中后期以來，我國的啤酒企業(yè)通過一系列的兼并重組，中國啤酒行業(yè)的集中度得到一定的提高，國內(nèi)前十大啤酒生產(chǎn)商已占全國市場份額的61%，但是青島、燕京、華潤三大巨頭的市場占有率之和僅為36%左右，市場上活躍的大多數(shù)還是區(qū)域性品牌，行業(yè)集中度有待于進一步提高。[1][2]下一頁青島啤酒公司自1995年以來在全國重要區(qū)域展開了一系列的收購兼并活動，已在魯、京、滬、粵、陜、蘇、閩等17個省市設(shè)有近50多個啤酒生產(chǎn)分廠，在我國主要的經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)生產(chǎn)銷售不同檔次的各種品牌啤酒，2006年總產(chǎn)量達到500萬噸。燕京啤酒在1999年開始連連兼并30多家啤酒企業(yè)，2006年啤酒銷量已達300多萬噸，尤其公司通過在二級市場上幾次增持惠泉啤酒股權(quán)，公司持有惠泉啤酒有限售條件的股份1．25億股，占惠泉啤酒總股本的50．03%，為惠泉啤酒的絕對控股股東。華潤集團已將27家啤酒公司收至麾下，年生產(chǎn)能力突破350萬噸，產(chǎn)銷量超過220萬噸，國際著名啤酒廠商SAB是華潤啤酒集團的三個股東之一。華潤憑借雄厚的資本，先后并購沈陽“雪花”和四川“藍劍”兩大名牌。蘇格蘭紐卡斯爾啤酒股份有限公司以每股10．5元人民幣的價格受讓重啤集團的國有股5000萬股，占重慶啤酒總股本的19．51%，股份轉(zhuǎn)讓完成后蘇紐公司成為重慶啤酒第二大股東。通過前述各種經(jīng)濟學派對企業(yè)并購行為解釋，結(jié)合我國啤酒行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，分析我國啤酒行業(yè)兼并重組動因如下：[!--empirenews.]第一，啤酒行業(yè)特點是典型的規(guī)模經(jīng)濟，通過并購，可以擴大市場規(guī)模，同時降低經(jīng)營成本。隨著企業(yè)市場規(guī)模的不斷擴大，單位成本呈下降趨勢，進而企業(yè)的利潤能夠不斷得到提高。因此，