《有效招聘問題的研究文獻綜述及理論基礎》3800字

有效招聘問題的研究文獻綜述及理論基礎國外學者關于企業(yè)招聘的研究比較豐富，國內(nèi)學者針對人力資源的研究起步較晚，但是研究也有了一定的基礎和成效。本章筆者將對國內(nèi)外學者的相關研究進行整理和分類，從而為后文的研究奠定理論基礎。1有效招聘1.1有效招聘的含義國外學者GeorgeT.Milkovich（1994）認為有效招聘是招聘過程中所涉及的每個環(huán)節(jié)的功能都要發(fā)揮到最優(yōu)。EdwardLazear(2003)指出有效招聘是組織首先要建立每個職位的采用標準，然后通過一系列的實踐，盡可能用最低的成本招募到多的人，錄用對工作感興趣且有能力勝任的人。我國學者譚玲麗、王弘(2006)認為有效招聘是通過招聘找到合適的人才并且可以長期穩(wěn)定的服務于企業(yè)。陳若陽和婉容(2014)認為，有效招聘是指企業(yè)通過一系列有效的操作，實現(xiàn)招聘資源的合理配置和利用，最大限度的完成招聘任務。張玉坤(2015)指出有效招聘是通過快速有效的招聘渠道以及合理的成本滿足企業(yè)的人才需求。1.2有效招聘的評估企業(yè)在眾多的求職者中，根據(jù)自身的實際需求為出發(fā)點，對候選人進行篩選，最終錄用最符合企業(yè)發(fā)展和要求的求職者。企業(yè)通過有效招聘來提高組織的競爭力，使企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢，如何能長期、穩(wěn)定的實現(xiàn)有效招聘對企業(yè)來說很重要，那么我們就應該制定一套符合公司實際情況的有效招聘的評估標準。王虎邦、甘甜甜認為有效招聘的評價構建需要從內(nèi)部招聘流程、財務、用人部門和學習與改進出發(fā)。Husdid(1994)認為評估有效招聘的重要指標是企業(yè)戰(zhàn)略。萬華、桂停(2011)指出有效招聘的評價主要是基于招聘渠道的評價，有效招聘的具體指標由招聘結果、招聘成本、新員工質量、招聘渠道、招聘方法、求職者抽樣調查結果五個部分組成。劉建平(2011)提出影響有效招聘的評估維度分別為時間、成本和結果，并且羅列出了此三項維度相應的評價指標、標準和關鍵影響因素，最后指出可采用簡單加權評估法和函數(shù)分布法對有效招聘展開評估。彭移風、宋學峰(2008)認為可以通過招聘結果、招聘成本、招聘媒介、招聘員工和求職者來評估有效招聘。1.3有效招聘的方法Breaugh(2008)指出一個組織招聘員工的方式會影響其招聘的員工類型、他們的表現(xiàn)以及他們的留任率。JamesA(2013)等通過實證研究表明員工推薦是最有效的招聘途徑，經(jīng)員工推薦錄用的員工不僅表現(xiàn)最好，而且忠誠度也最高。Zottoli和Wanous(2000)指出現(xiàn)任員工的推薦、內(nèi)部職位發(fā)布以及前雇員的重新雇用是最有效的來源。不請自來的人的效率稍低，效率最低的來源是報紙廣告、學校安置服務機構和職業(yè)介紹所。招聘的方法的效率直接影響了招聘過程的各個環(huán)節(jié)，高效的方法和程序不但可以節(jié)約招聘成本，而且可以縮短招聘周期，快速完成招聘目標。1920年戴明博士提出了PDCA理論，該理論目前被廣泛運用到人力資源的各個模塊（王虎邦，甘甜甜，2013）。PDCA理論具體是指：1）P(Plan)指的是計劃階段，在人力資源招聘工作計劃階段，它包括了制定招聘計劃，明確招聘需求以及目標等內(nèi)容。2）D(Do)指的是執(zhí)行階段，執(zhí)行招聘計劃，根據(jù)需求和目標為基礎來展開招聘工作，實現(xiàn)招聘計劃所制定的內(nèi)容。3）C(Check)是指檢查階段，在這一階段，將根據(jù)預期目標對結果進行評價，并研究其效果。主要是發(fā)現(xiàn)不足之處為改進提供參考方向。4）A（Action）指的是再優(yōu)化的階段，對評估結果進行處理，對于好的方面我們要鞏固，并且將它進行標準化繼續(xù)使用。對于不足的方面，我們要盡可能分析找出原因，如果沒辦法解決，那么就轉入下一個PDCA循環(huán)中去。2影響有效招聘的因素1影響有效招聘的外部因素曹細玉（2009）認為人才招聘的失敗與條件、評估來源、目標、評估方法、對績效結構的了解和績效評估方法有關。在經(jīng)濟、科技快速發(fā)展的今天，一個企業(yè)的命運關聯(lián)著與它合作的上下游企業(yè)、甚至是競爭對手、整個行業(yè)的發(fā)展。它們已經(jīng)形成利益共同體，相互牽制和影響。通過對多篇文獻的閱讀后整理得出影響有效招聘的外部原因可能會是來自經(jīng)濟因素、社會環(huán)境、行業(yè)現(xiàn)狀以及應聘者。經(jīng)濟因素：自中國加入WTO后，與世界各國的貿(mào)易往來十分密切，各國的利益也被緊緊捆綁在一起。在全球、中國經(jīng)濟環(huán)境都非常好的情況下是有利于企業(yè)的去發(fā)展和擴大的，良好的經(jīng)濟環(huán)境將促進各行各業(yè)的消費和就業(yè)。企業(yè)發(fā)展越大，對于人才的需求也就越大，市場上空缺職位也會隨之增加。對于那些不滿于現(xiàn)狀的候選人來說就是很好的機會，帶動人才的流動，增加市場的活躍度，活躍度越高企業(yè)獲取優(yōu)秀人才的概率也就越大，獲得越多的優(yōu)秀人才，對于企業(yè)的發(fā)展打下了堅實的基礎。反之，當經(jīng)濟條件不好的時候，大部分人都不會輕易換工作，他們會保持一種觀望態(tài)度，看看事態(tài)發(fā)展再決定。如果這個時候企業(yè)有用人需求，那么招聘的周期就會相對延長（Watson&Mark,2007）。例如，2008年全球經(jīng)濟危機，2020年因為疫情帶來的經(jīng)濟危機很多公司為了生存不得不做人員精簡的調整，被裁掉的員工在市場上很難快速獲得一份滿意的工作，那些發(fā)起裁員的公司在短期內(nèi)也不會有職位開放，沒有裁員的公司也會放緩招聘進步。企業(yè)留下的人員一定都是核心優(yōu)秀的員工，那么這些被留下的員工在短期內(nèi)是不會選擇主動跳槽，因為他們不確定如果跳槽到新公司，新公司會不會也發(fā)起裁員計劃，由于自己加入新公司的時間短，各方面的能力還沒有來得及顯示出來，那么很有可能被裁掉。所以，在經(jīng)濟環(huán)境不好的情況下，大部分都是保守的選擇繼續(xù)服務公司不會輕易換工作，那么對那些有招聘需求的公司帶來影響。社會環(huán)境：現(xiàn)在的年輕人、大學畢業(yè)生都向往在中國的一線城市工作、生活。他們大都背井離鄉(xiāng)，懷揣著對大城市的美好憧憬而來。吸引他們的是大城市良好的社會環(huán)境，特別是在經(jīng)濟、醫(yī)療、教育、文化等方面的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢是小城市無法比肩的。另一方面，大城市的治安環(huán)境，生活便利程度也是這些背景離鄉(xiāng)的人群考慮的重要因素之一。一個經(jīng)濟發(fā)達，治安穩(wěn)定的城市一定會吸引很多的勞動力。反之，一個惡劣的社會環(huán)境必定對招聘會造成很多的困擾。行業(yè)現(xiàn)狀：如果行業(yè)的整體現(xiàn)狀是一個向上發(fā)展的狀態(tài)，那么就會吸引更多的人從事該行業(yè)的工作，從業(yè)人員越多，說明可供企業(yè)選擇的人數(shù)就越充足，基數(shù)大質量也會相對更好。候選人之間的競爭也會更加激烈，也就更加珍惜工作，對于穩(wěn)定性是有幫助的。反之，如果一個行業(yè)發(fā)展正在走下坡路，就會給從業(yè)人員帶來焦慮、恐慌，那么也不會吸引更多人進入行業(yè)。從業(yè)人員變少，企業(yè)之間在爭奪人才必定會十分慘烈。所以，行業(yè)的整體發(fā)展趨勢是會給招聘帶來影響的。應聘者：當候選人選擇一家公司時，會涉及到很多因素，這些因素會影響他的決定。這些因素可能會是受到父母、朋友和社會因素、個人偏好、興趣、企業(yè)自身等帶來的影響，在做決定的時候就會權衡各方利弊。因此，企業(yè)是否能夠滿足應聘者對工作環(huán)境、工作內(nèi)容的期望就顯得尤為重要。2影響有效招聘的內(nèi)部因素在分析了外部因素外，內(nèi)部因素的存在給招聘帶來的影響比外部因素更大更直接，主要有以下幾點：企業(yè)情況：企業(yè)情況涵蓋了企業(yè)的性質、規(guī)模、所屬行業(yè)、產(chǎn)品、管理、文化等等。一個候選人不管是主動還是被動求職的時候，首先會去了解企業(yè)的基本情況，口碑、產(chǎn)品，行業(yè)地位等信息。往往實力雄厚、口碑佳的大公司更受候選人的青睞，因為在求職者的眼里背景好、知名度高、行業(yè)地位高的企業(yè)對自己的職業(yè)發(fā)展，個人能力成長是有幫助的，再加上，大公司提供的薪資待遇也很有吸引力。這也是為什么世界500強的企業(yè)在招聘的時候都會大力宣傳公司背景來吸引更多的求職者。招聘流程：該流程要做到科學且合理。工作分析與工作設計是人力資源開展招聘活動的第一步，盡量要做到科學準確的工作分析,明確勝任力指標，為后面的招聘活動打好基礎。招聘流程要簡化、面試反饋需及時、審批干脆利落、入職后的持續(xù)跟蹤，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等每一步都要做到極致，打造一套高效的招聘流程系統(tǒng)。組織內(nèi)部管理：企業(yè)要對人力資源工作重視，特別是對影響招聘有效性的因素。例如個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、工作環(huán)境、員工的工作生活質量，崗位晉升薪資待遇等對員工留職有關鍵影響的因素。如果僅僅是把員工招募進來，而后續(xù)的人力資源管理工作沒有做好，那么員工離職率高,企業(yè)就需要不斷地招聘來填補空缺,所產(chǎn)生的人力、物力、時間、經(jīng)濟成本都會給企業(yè)的招聘有效性帶來影響。面試官素質：面試官是求職者認識了解公司的一個窗口，面試官的言行舉止，傳遞的信息不僅僅只是代表個人素養(yǎng)，而且也代表企業(yè)形象。面試的過程看似企業(yè)掌握主動權在挑選合適的候選人，實際上也是求職者在挑選公司，求職者從網(wǎng)上、朋友等處獲得的公司信息都無法讓他對公司有一個真實的感受，而在面談的過程中候選人可以通過面試官的個人素養(yǎng)、業(yè)務專業(yè)能力、傾聽能力、親和力、溝通能力等來感受公司從業(yè)人員的專業(yè)度、工作氛圍、管理風等（萬華，桂婷，2011）。在求職者做的決定時候可能也會受到這些因素的影響，從而影響決定結果。3勝任力理論美國心理學家DavidC.McClelland（戴維·麥克利蘭）在1973年提出了勝任力理論，它是在某個特定的組織、角色或者環(huán)境中，在某一類工作崗位上表現(xiàn)出色員工所具有的普遍個體特征（董兵，2018）。而這些特征普通員工不具備，通過這些可以衡量的特征將優(yōu)秀者和普通者區(qū)別出來。鄭晴、鄧婷（2020）認為將勝任力理論運用到人力資源管理當中，從人才招聘、績效管理、發(fā)展培訓以及薪資管理全方位執(zhí)行，可以幫助公司選拔出最適合崗位