2023年自考人力資源管理學(xué)習(xí)資料

第一章緒論第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的概念：從內(nèi)涵上指,可以推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。它應(yīng)涉及數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面。二、人力資源的特點(diǎn):(多選)1、不可剝奪性是最主線的特性（單選）2、時(shí)代性３、時(shí)效性4、生物性人的最基本的生存需要（單選)5、能動(dòng)性6、再生性７、增值性三、人力資源管理的概念：宏觀：是對(duì)一個(gè)國家或地區(qū)的人力資源實(shí)行的管理。微觀：是特定組織的人力資源管理。（本書講的是微觀）人力資源管理是對(duì)人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。四、人力資源管理的含義（簡答、論述要加宏觀微觀的概念)1、人力資源管理最終是為了支持組織目的的達(dá)成，因此，人力資源管理的各項(xiàng)工作必須為組織戰(zhàn)略服務(wù)。2、為了實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理,人力資源管理需要通達(dá)規(guī)劃、招聘、甄選、培訓(xùn)、考核、報(bào)酬等技術(shù)方法的運(yùn)用,達(dá)成組織的目的。3、人力資源管理是通過對(duì)人與人、事與事、人與事三者之間互相關(guān)系的管理，進(jìn)而達(dá)成間接管理生產(chǎn)過程的目的。4、人力資源管理在注重人與事的匹配上，并不是被動(dòng)地使人悲觀地適應(yīng)事件的需要。5、人力資源管理是通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段實(shí)現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。6、人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。五、人力資源管理的目的（簡答）1、建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng),達(dá)成有效管理員工的目的。２、通過人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理,在實(shí)現(xiàn)人員管理的同時(shí),達(dá)成組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。3、通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率,實(shí)現(xiàn)組織目的。六、人力資源管理的功能:（多選)1、獲取這一過程涉及工作分析、招聘錄用等環(huán)節(jié)。（單選)２、整合3、保持這一過程重要體現(xiàn)在薪酬和考核制度里。(單選)4、開發(fā)這一過程重要涉及平常工作指導(dǎo)、技能知識(shí)培訓(xùn)等一系列活動(dòng)。(單選)5、控制與調(diào)整這一過程重要體現(xiàn)在績效管理里。(單選)七、人力資源管理的活動(dòng)領(lǐng)域：（簡答)1、工作分析與工作設(shè)計(jì)２、人力資源規(guī)劃3、招募與甄選4、培訓(xùn)與開發(fā)5、績效考核6、薪酬、獎(jiǎng)金和福利八、人力資源管理的模式四種（多選）(具體的為單選)第一種:產(chǎn)業(yè)(工業(yè)）模式，２０世紀(jì)50年代之前,這一時(shí)期心理測驗(yàn)的發(fā)展、科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)對(duì)工作的科學(xué)研究和勞動(dòng)力短缺所導(dǎo)致的社會(huì)需求，為科學(xué)的人員選拔提供了理論和技術(shù)方面的保障。第二種:投資模式，20世紀(jì)６0－７0年代,重要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)。第三種：參與模式,２0世紀(jì)80-90年代,在對(duì)人的管理中更多地采用參與、民主的方式。第四種;高靈活性模式，２0世紀(jì)９0年代，因此，借助于“外腦”、聘請(qǐng)顧問、人力資源管理外包化、靈活的雇傭關(guān)系和工作時(shí)間、多樣的報(bào)酬和福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分派等日益盛行。第二節(jié)人力資源管理的發(fā)展階段人力資源管理從其產(chǎn)生到現(xiàn)在經(jīng)歷了四個(gè)重要的發(fā)展階段：初級(jí)階段、人事管理階段、人力資源管理階段和戰(zhàn)略人力資源管理階段。(單選)一、初級(jí)階段：以勞動(dòng)關(guān)系改善和勞動(dòng)效率提高為中心(單選)術(shù)語:勞工關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系、勞動(dòng)管理、人力管理、人事管理等。泰勒,“經(jīng)濟(jì)人”19202３工作分析制度得到美國國家人事協(xié)會(huì)的正式肯定并開始推廣。這一階段的管理中心：是如何通過科學(xué)的工作方法來提高人的勞動(dòng)效率，大部分的實(shí)踐活動(dòng)都是圍繞勞工關(guān)系展開的。二、人事管理階段：以工作為中心(單選)主題是:工作分析、心理測驗(yàn)、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等。這個(gè)階段的這些管理模型以工作為中心和管理三、人力資源管理階段:人與工作的互相適應(yīng)（單選)術(shù)語：組織變革、公司文化、員工權(quán)利、靈活的薪酬制度和管理制度、全員持股方案等。人力資源管理更多地轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c工作的互相適應(yīng),其把人的發(fā)展和公司的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系在一起,人力資源管理是以人為中心的管理,強(qiáng)調(diào)工作為人服務(wù)(涉及客戶和員工)，人是最大的資本和資源。四、戰(zhàn)略人力資源管理階段:人力資源管理提高到公司戰(zhàn)略的高度(單選）20世紀(jì)后期人力資源管理成為整個(gè)公司管理的核心。舒勒認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略可以分為成累積型、效用型和協(xié)助型三種。累積型：以終身雇傭?yàn)樵瓌t效用型：以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬。協(xié)助型：介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間。五、人力資源戰(zhàn)略的特性：(簡答)1、人力資源戰(zhàn)略提出總體方向。2、人力資源戰(zhàn)略提出實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃的焦點(diǎn)。3、人力資源戰(zhàn)略要通過自上而下或者自下而上的方式來制定。六、人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略兩者實(shí)際的關(guān)系類型可以劃分為三種:(選擇單)1、整體型這是人力資源戰(zhàn)略制定的首選方法。（單選）公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間有一種動(dòng)態(tài)的、全面的、連續(xù)的聯(lián)系,不存在先后的順序。2、雙向的人力資源戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略是分開的,但是是同時(shí)制定的。雙向型與整體型最大的差異表現(xiàn)在制定的環(huán)節(jié)上的先后。人力資源部門往往處在較為被動(dòng)的地位3、獨(dú)立型目前最為常見的實(shí)行方法(單選）第三節(jié)現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)(簡答）1、經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊2、多元文化的融合與沖突3、信息技術(shù)的全面滲透4、人才的劇烈爭奪二、人力資源管理的發(fā)展趨勢(簡答）1、人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程２、人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃３、直線管理部門承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)4、政府部門與公司的人力資源管理方式漸趨一致人才租賃：是指人才租賃公司通過協(xié)議的形式吸取、儲(chǔ)備人才,然后根據(jù)用人單位的需要,與用人單位簽訂租賃協(xié)議。變革中最引人注目的是改變公務(wù)員的終身雇傭制度和長俸制度,開始逐步實(shí)行有彈性的入職和離職制度,建立以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制。三、著名的美國人力資源管理專家諾伊提出人力資源管理者所應(yīng)具有的能力（多選）1、經(jīng)營能力2、專業(yè)技術(shù)知識(shí)與能力３、變革管理能力４、綜合能力第二章工作分析第一節(jié)工作分析概述一、工作分析簡史（選擇）１、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時(shí)代，蘇格拉底提出人與工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想現(xiàn)代工作分析思想起源于美國。重要奉獻(xiàn)是：①尋找最佳的工作方法。②采用物質(zhì)刺激來維持工人的積極性。第一次世界大戰(zhàn)期間，美國設(shè)立了“軍隊(duì)人事分類委員會(huì)”工作分析一詞便開始使用。192023，美國國家人畫協(xié)會(huì)規(guī)定把工作分析定義為一種解決方法。二、基本概念（單選)（多選）第一部分即個(gè)人層面的相關(guān)概念：要素→任務(wù)→職責(zé)→職位→職務(wù)→職業(yè)→職業(yè)生涯（橫向)第二部分即組織層面的相關(guān)概念:職組、職系（橫向);職等、職級(jí)（縱向）要素:是指一項(xiàng)操作或者動(dòng)作，是工作活動(dòng)中不可再分的最小單位。任務(wù):是指工作活動(dòng)中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合。職責(zé)：是指個(gè)體在工作崗位上需要完畢的一個(gè)或多個(gè)任務(wù)。職位：有時(shí)也稱崗位,是指明某個(gè)工作周期內(nèi)個(gè)人承擔(dān)的一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)互相聯(lián)系的職責(zé)的集合。職務(wù)：是指組織內(nèi)具有相稱數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。職業(yè):是指不同時(shí)間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。職業(yè)生涯:指的是個(gè)人在一生中所經(jīng)歷或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職們、擔(dān)任過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。職級(jí):是指同一職系中繁簡難易限度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。職等：是指不同職系之間，繁簡難易限度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。三、工作分析定義工作分析是運(yùn)用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程，重要涉及該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)以及承擔(dān)該項(xiàng)工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。(單選)職位說明書：涉及兩大部分工作描述和工作規(guī)范。四、工作分析的定義（簡答）1、工作分析是一個(gè)過程。2、這里的信息重要圍繞兩個(gè)方面,一是關(guān)于工作自身的描述，二是關(guān)于任職資格方面的內(nèi)容(工作規(guī)范)。(單選）3、工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書,采用書面的方式系統(tǒng)地表達(dá)出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。八個(gè)要素（單選）who：誰從事此項(xiàng)工作,負(fù)責(zé)人是誰ｗhat：該項(xiàng)工作內(nèi)容是什么，承擔(dān)哪些責(zé)任whom:客戶（涉及外部客戶和內(nèi)部客戶）ｗhy:工作的目的是什么ｗhen：時(shí)間規(guī)定whｅre：地點(diǎn)、環(huán)境ｈow:工作的程序howmｕａh:支付的費(fèi)用、報(bào)酬(成本）五、工作分析功用１、工作分析的意義:(簡答、論述）①為人力資源管理各項(xiàng)功能決策提供基礎(chǔ)。②通過對(duì)人員能力、個(gè)性等條件的分析,達(dá)成“人盡其才”的效果。③通過對(duì)工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)成“才盡其職”的效果。④通過對(duì)工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析,使人與物互相配合,互相協(xié)調(diào)。⑤科學(xué)評(píng)估員工的績效,有效地激勵(lì)員工。2、工作分析的作用①人力資源規(guī)劃：保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個(gè)人的需求。②招聘與甄選:可以明確地規(guī)定工作職務(wù)的近期和長期目的，掌握工作任務(wù)的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。③員工的任用與配置:把最合適的人安排到適當(dāng)?shù)穆毼簧系娜蝿?wù)。④培訓(xùn)：明確從事的工作所應(yīng)具有的技能、知識(shí)和各種心理?xiàng)l件。⑤績效評(píng)估：根據(jù)工作分析的結(jié)果，可以制定各項(xiàng)工作職責(zé)的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，使得績效評(píng)估工作有章可依。⑥薪酬設(shè)計(jì)⑦職業(yè)生涯設(shè)計(jì)六、工作分析原則(選擇)1、目的原則2、職位原則3、參與原則４、經(jīng)濟(jì)原則5、系統(tǒng)原則6、動(dòng)態(tài)原則第二節(jié)工作分析的方法與流程一、工作分析方法１、觀測法這是工作分析中最簡樸的一種方法。（選擇）觀測法重要合用于工作過程和工作結(jié)果容易觀測的工作。應(yīng)用觀測法需要注意一個(gè)現(xiàn)象，即“霍桑效應(yīng)”。在運(yùn)用觀測法時(shí)需要注意以下幾個(gè)原則:(記住標(biāo)題)①穩(wěn)定原則；②信任原則;③隱蔽原則；④詳盡原則；⑤代表原則；⑥溝通原則。2、訪談法是工作分析中經(jīng)常要用到的一種方法運(yùn)用時(shí)需要把握幾個(gè)原則:(記住標(biāo)題）①尊重原則；②互動(dòng)原則；③傾聽原則。3、問卷法優(yōu)點(diǎn)在天可以面面俱到4、寫實(shí)法常見的寫實(shí)分析方法:工作日記法（員工天天必須抽出一部分時(shí)間用天寫工作日記)和主管人員分析法。5、參與法所以,從獲得工作分析資料的質(zhì)量方面而言,這種方法比前幾種方法效果好。但是這種方法往往受到很多主觀和客觀條件的制約,難以實(shí)行。二、工作分析流程準(zhǔn)備階段→收集信息→分析階段（整個(gè)的核心）→描述階段→運(yùn)用階段→反饋調(diào)整收集信息的方法重要有觀測法、訪談法以及問卷調(diào)查法等。分析階段:是整個(gè)工作分析過程的核心部分,工作分析階段涉及四個(gè)方面的分析:①工作名稱分析；②工作規(guī)范分析;③工作環(huán)境分析;④從事工作條件分析。三、結(jié)構(gòu)化工作分析方法結(jié)構(gòu)化工作分析方法一般是采用問卷的形式；結(jié)構(gòu)化工作分析方法最大的特點(diǎn)就是可以運(yùn)用計(jì)算機(jī)來對(duì)工作的信息進(jìn)行定量分析。①職位分析問卷法(ＰAＱ）②美國勞工部工作分析程序是由美國勞工部采用的工作分析方法，目的在于找到一種可以對(duì)不起不同工作進(jìn)行量化并劃分等級(jí)的方法。它的核心是對(duì)于每一項(xiàng)工作都按照任職者和信息、人、物這三者之間的關(guān)系來進(jìn)行等級(jí)劃分。③功能性工作分析法功能性工作分析法所獲得信息還涉及工作任務(wù)、目的以及工作對(duì)任職者的培訓(xùn)規(guī)定等方面。第三節(jié)工作分析的產(chǎn)出一個(gè)完整的職位說明書通常包含兩大部分內(nèi)容:工作說明書和工作規(guī)范。(單選)一、工作說明書（多選)工作說明書重要是對(duì)某一職位或崗位工作職責(zé)的說明，同時(shí)也涉及職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內(nèi)容。(多選)二、在編制工作說明書的時(shí)候,需要應(yīng)當(dāng)注意以下問題：(簡答題）1、獲得最高管理層的支持2、明確工作說明書對(duì)管理的重要性3、工作說明書應(yīng)當(dāng)清楚明確、具體且簡樸4、工作說明書必須隨組織機(jī)構(gòu)的變化而不斷更新三、工作規(guī)范（選擇)工作規(guī)范：是指為了完畢某項(xiàng)特定工作所必須具有的知識(shí)、技能、能力以及其他的一些個(gè)性特性的目錄清單。Kｎowledgeskiｌlabｉliｔyｐerｓｏnａliｔiｅs簡稱KSAOｓ第四節(jié)工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)的三點(diǎn)內(nèi)容一、工作輪換工作輪換，也稱為交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí),就把他們輪換到同一水平、技術(shù)規(guī)定相近的另一個(gè)崗位上去的方法。工作輪換的優(yōu)點(diǎn):在于通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性,提高員工的自身競爭力。工作輪換也存在一些局限性之處:一方面，工作輪換會(huì)使培訓(xùn)費(fèi)用上升。另一方面,當(dāng)員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時(shí)，假如這時(shí)將其輪換到另一個(gè)工作崗位，勢必會(huì)影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力。再次，當(dāng)員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要重新適應(yīng),調(diào)整和適應(yīng)自己與周邊人的關(guān)系，這需要管理人員付出很多精力來解決這些來自人際關(guān)系方面的問題。二、工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大化：即我們所說的橫向工作擴(kuò)展，就是通過增長員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作自身變得多樣化。三、工作豐富化縱向擴(kuò)展１、任務(wù)組合（這樣可以增長技術(shù)的多樣性和任務(wù)的同一性)２、建構(gòu)自然的工作單元3、建立員工一客戶關(guān)系4、縱向的工作負(fù)荷5、開通信息反饋渠道第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動(dòng)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。一、人力資源規(guī)劃的定義(ｈｕmａｎresouｒceplanninｇ)1、從廣義上，人力資源規(guī)劃是“根據(jù)變化的環(huán)境對(duì)組織的人力資源需求進(jìn)行分析,并為滿足這些需求而設(shè)計(jì)必要的活動(dòng)”。2、從狹義上，人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目的和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測對(duì)人力資源的需求和供應(yīng)情況,并據(jù)此制定出相應(yīng)的計(jì)劃或方案,以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個(gè)人的需二、人力資源規(guī)劃狹義定義包含三個(gè)含義:１、人力資源的的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目的和外部環(huán)境。2、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。3、人力資源規(guī)劃在實(shí)現(xiàn)組織目的的同時(shí),也滿足個(gè)人利益。三、人力資源規(guī)劃的目的:總體目的是盡也許有效地配置人力資源，為實(shí)現(xiàn)組織目的服務(wù)。四、人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題：１、組織人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2、組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的對(duì)人力資源的規(guī)定３、如何進(jìn)行人力資源的預(yù)測４、如何來填補(bǔ)組織人力資源抱負(fù)與現(xiàn)狀之間的差距。五、人力資源規(guī)劃的作用重要表現(xiàn)在:(簡答)1、是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分(選擇）2、是組織適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展需要的重要條件3、是各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據(jù)4、有助于控制人工成本(人工成本中最大的支出是工資）５、有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性第二節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序一、人力資源規(guī)劃分為：（選擇）１、長期規(guī)劃,是5-２023或更長的戰(zhàn)略性計(jì)劃，比較抽象。２、中期規(guī)劃,介于長期和短期之間，對(duì)組織人力資規(guī)劃具有方向性和指導(dǎo)作用。3、短期規(guī)劃,是1-3年的執(zhí)行計(jì)劃，一般而言任務(wù)清楚、目的明確,是中長期規(guī)劃的貫徹和貫徹。二、人力資源規(guī)劃(具體規(guī)劃）涉及的內(nèi)容：(選擇）1、崗位職務(wù)規(guī)劃組織要依據(jù)自己的近遠(yuǎn)期目的、勞動(dòng)生產(chǎn)率、技校設(shè)備工藝規(guī)定等狀況擬定相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，進(jìn)而制定定崗定編計(jì)劃。2、人員配置規(guī)劃（涉及:①人力分派規(guī)劃；②晉升規(guī)劃；③調(diào)配規(guī)劃；④招聘規(guī)劃;⑤退休解聘規(guī)劃)３、人員補(bǔ)充規(guī)劃4、教育培訓(xùn)規(guī)劃５、薪酬激勵(lì)規(guī)劃６、職業(yè)生涯規(guī)劃五、人力資源規(guī)劃的原則：(選擇）1、兼顧性原則2、合法性原則3、實(shí)效性原則4、發(fā)展性原則六、人力資源規(guī)劃的流程（階段):（簡答（三個(gè)階段)、論述加涉及內(nèi)的內(nèi)容)1、劃分析階段涉及:①對(duì)組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析;②分析組織現(xiàn)有人力資源狀況2、制定階段涉及：①預(yù)測人力資源需求；②預(yù)測人力資源供應(yīng);③制定人力資源供求政策；④制定人力資源的各項(xiàng)規(guī)劃３、評(píng)估階段涉及:人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評(píng)估;重要是對(duì)有效性進(jìn)行評(píng)估（選擇）預(yù)測人力資源需求涉及人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)三個(gè)方面。預(yù)測人力資源供應(yīng)涉及現(xiàn)有的人員的數(shù)量、技能、職責(zé)以及薪水。第三節(jié)人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù)一、人力資源需求預(yù)測的定義人力資源需求預(yù)測是人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目的、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù),在綜合考慮了各種因素的影響后，對(duì)組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。二、影響組織人力資源需求的因素有:1、組織外部環(huán)境因素2、組織內(nèi)部因素組織的戰(zhàn)略目的規(guī)劃是影響人力資源需求最重要的因素(選擇)3、人力資源自身因素三、人力資源需求預(yù)測分為（擬定人力資源需求的程序）:(括號(hào)內(nèi)的只看)1、現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測2、未來人力資源需求預(yù)測3、未來流失人力資源預(yù)測四、人力資源需求的預(yù)測方法:１、德爾菲（Ｄelphi)法,又叫做專家評(píng)估法由美國蘭德公司于２0世紀(jì)5０年代發(fā)明，是一種定性預(yù)測技術(shù),此方法一般采用問卷調(diào)查方式２、經(jīng)驗(yàn)判斷法，是一種主觀預(yù)測的方法,即管理人員憑借自己的經(jīng)驗(yàn)。此方法完全依靠管理人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn),所以預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性不能得到保證。３、趨勢分析法（treｎｄanａｌyｓis)4、比率分析法(ｒatｉｏanalysis）5、散點(diǎn)分析法(scatterｐlot)6、回歸預(yù)測法(reｇressiｏnanａｌysis)定量預(yù)測技術(shù)７、計(jì)算機(jī)預(yù)測法計(jì)算機(jī)預(yù)測法是組織人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜也是最精確的一種方法，但目前還沒有一種被大家公認(rèn)的通用軟件系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于人力資源需求預(yù)測中。五、影響人力資源供應(yīng)的因素可以分為兩大類：1、地區(qū)性因素（具體）2、全國性因素（宏觀)六、組織人力資源供應(yīng)來自兩個(gè)方面：組織內(nèi)部和組織外部。組織人力資源供應(yīng)預(yù)測也涉及兩個(gè)方面：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測和組織外部人力資源供應(yīng)預(yù)測。七、人力資源預(yù)測一般先進(jìn)行組織內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測,在進(jìn)行組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測時(shí),需要具體的評(píng)估組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源狀態(tài)和他們的運(yùn)動(dòng)模式,即離職率、調(diào)動(dòng)率和升遷率。（選擇)八、組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測的內(nèi)容涉及：1、預(yù)測組內(nèi)部人力資源狀態(tài)2、關(guān)于組織內(nèi)部人力資源運(yùn)動(dòng)模式的分析3、人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的常用方法①管理者繼任模型是一種重要針對(duì)組織中管理人員供應(yīng)預(yù)測的方法②馬爾科夫法(Maｒkov）組織內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則③檔案資料分析.九、在對(duì)組織外部人力資源供應(yīng)進(jìn)行過程中,需要注意以下幾點(diǎn):(簡答)１、為了提高外部人力資源供預(yù)測的準(zhǔn)確性，對(duì)許多已公開的并且具有一定可信呀的資料要加以充足運(yùn)用。2、外部人力資源供應(yīng)會(huì)由于經(jīng)濟(jì)形勢波動(dòng)，人員離職、退休和病亡,以及人們教育和就業(yè)觀念的改變而受到影響，從而導(dǎo)致勞動(dòng)力供需失衡情況。關(guān)注社會(huì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)、組織或者經(jīng)濟(jì)團(tuán)隊(duì)的員工年齡分布以及教育機(jī)構(gòu)的招生、畢業(yè)人數(shù)變更趨勢是具有重要意義的3、那些合用于人力資源需求預(yù)測的德爾菲法、計(jì)算機(jī)模擬、回歸預(yù)測等方法同樣合用于對(duì)給織外部人力資源供應(yīng)的預(yù)測。十、人力資源的供求調(diào)節(jié)在完畢對(duì)組織人員需求和供應(yīng)的預(yù)測之后，一般會(huì)出現(xiàn)三種人力資源供求關(guān)系：１、供求平衡是人力資源重要追求和達(dá)成的目的２、供不應(yīng)求產(chǎn)生人員短缺情況可：１、內(nèi)部調(diào)整(提高勞動(dòng)生產(chǎn)率是較為可行的一種方法)２、內(nèi)部招聘3、外部招聘3、供大于求采用的政策和措施有:①重新安頓②裁人③減少人工成本(暫時(shí)解雇、減少工作時(shí)間、工作分擔(dān)和減少工資)我國組織一般采用的措施為:合并和關(guān)閉某些臃腫的部門或者機(jī)構(gòu);對(duì)于那些接近退休年齡的員工,制定優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)符合規(guī)定條件的員工提前退休或者內(nèi)退；加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作,提高員工整體素質(zhì);開辦第三產(chǎn)業(yè),為富余人員發(fā)明就業(yè)機(jī)會(huì)。1、暫時(shí)解雇；２、減少工作時(shí)間；３、工作分擔(dān)；４、減少工資等這些都是西方市場組織通常采用的辦法。第四節(jié)人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)簡稱（ＨＲIS）是對(duì)一個(gè)組織的信息流進(jìn)行收集、儲(chǔ)存、分析和控制的綜合性方法。一、建立人力資源信息系統(tǒng)的環(huán)節(jié):(簡答)１）建立組織的人力資源信息平臺(tái)，通過計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫,配備所需和各種硬件設(shè)備和軟件設(shè)備。２)建立人力資源信息的收集、整理、分析、評(píng)價(jià)等各個(gè)子系統(tǒng)，擬定每個(gè)子系統(tǒng)的具體方法。3）將收集的信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進(jìn)行分類。4)運(yùn)用人力資源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進(jìn)行各項(xiàng)人力資源規(guī)劃工作,并進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測。5）對(duì)數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時(shí)進(jìn)行更新，保證數(shù)據(jù)的時(shí)效性。二、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容有:1)分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目的及常規(guī)經(jīng)營計(jì)劃信息，擬定人力資源規(guī)劃的種類及總體框架。2)組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響因素。3）組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。三、組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容有：１）工作信息2）員工信息四、組織外部人力資源信息的內(nèi)容有：1、組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和其所處行業(yè)的各種信息；2、勞動(dòng)力市場信息；３、技術(shù)信息;4、政策法規(guī)信息。五、人力資源信息系統(tǒng)的功能有:（簡答）1、為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)；2、為人事決策提供信息支持；3、為組織人事管理效果的評(píng)估提供反饋信息；4、為其他有關(guān)的人力資源管理活動(dòng)提供信息支持。六、建立人力資源信息系統(tǒng)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng):（簡答)1、組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有的規(guī)模;2、管理人員對(duì)有關(guān)人力資源信息掌握的限度；3、組織內(nèi)部信息傳遞的潛在也許性及傳輸速度和質(zhì)量；４、人力資源管理部門對(duì)該人力資源信息系統(tǒng)的盼望值和運(yùn)用限度;５、其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)營情況。第五節(jié)彈性人力資源規(guī)劃一、彈性人力資源規(guī)劃定義：彈性人力資源規(guī)劃是基于組織的核心競爭能力，重新評(píng)估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個(gè)一般性的人力資源組合,目的就是在保證組織核心競爭力優(yōu)勢需要下,滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時(shí)性人力資源需求。為使組織的人力資源規(guī)劃能充足體現(xiàn)彈性,適應(yīng)未來環(huán)境，就做好以下工作(建立彈性人力資源規(guī)劃的意義):（選擇)1)評(píng)估(對(duì)公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行整體性評(píng)估,有助于公司知道現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”與“量”。)（選擇）2）核心人力資源彈性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢,核心人力資源是決定組織生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素。3）預(yù)備性支援人員４）臨時(shí)人員儲(chǔ)備計(jì)劃第四章人員招募、甄選與錄用第一節(jié)人員招募一、人員招募的概念：人員招募是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的規(guī)定,把具有一定技巧能力和其他特性的申請(qǐng)人吸引到公司或組織空缺崗位上,以滿足公司（或組織）的人力資源需求的過程。人員招募是公司人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)重要組成部分。四、提高招募的有效性:提高招募的有效性，可以從以下幾個(gè)方面來考慮:1)吸引足夠多的求職者2)選擇適宜的招募渠道3）組建一支稱職的招募隊(duì)伍①員工招募工作是一個(gè)由公司發(fā)起的向社會(huì)各方選擇、吸納新員工的工作過程.②招募人員對(duì)公司價(jià)值觀和公司文化的理解和認(rèn)可度、對(duì)公司的責(zé)任心和歸屬度,將決定他們是否能選擇那些真正符合公司文化及其發(fā)展需要的員工。③招募人員對(duì)人自身的了解、對(duì)人格特質(zhì)的把握和合理運(yùn)用以及對(duì)空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解,也會(huì)影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。④表達(dá)能力和觀測能力是招募團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具有的最要的能力。⑤廣闊的知識(shí)面和專業(yè)技術(shù)能力。⑥招募人員其它方面的綜合素質(zhì)。五、招募的基本流程:(Ｐ112頁）１、對(duì)空缺職位進(jìn)行職位分析2、擬定基本的招募方案3、擬定招募簡章、發(fā)布招募信息六、招募渠道的類別和選擇人員招募渠道的類別:從大方面講分為：1、外部招募2、內(nèi)部招募國內(nèi)一般的外部招募渠道涉及校園招募、社會(huì)公開招募、人才市場、人才交流會(huì)、獵頭公司、人才中介機(jī)構(gòu)、職工推薦、積極求職①招募廣告是在補(bǔ)充各種工作崗位的人員時(shí)都可使用的方法，因此應(yīng)用最為普遍。具體應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題:１、通過過市場調(diào)研,選取收效最佳的廣告媒體;2、廣告結(jié)構(gòu)要遵循AＩDA四個(gè)原則,即注意、愛好、欲望、和行動(dòng)。3、招募廣告的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)擬錄用職位說明書編制。4、廣告設(shè)計(jì)要突出公司標(biāo)記。５、在使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。②人才交流會(huì)公司可以通過參與人才交流會(huì)直接獲得大量應(yīng)聘者的相關(guān)資料,既節(jié)省招募費(fèi)用，也可縮短招募周期。③校園招募應(yīng)注意以下幾點(diǎn):ａ選派能力比較強(qiáng)的招募人員。b對(duì)工作申請(qǐng)人的答復(fù)要及時(shí)。c公司各項(xiàng)政策要體現(xiàn)出公平、誠實(shí)和人性化。缺陷：是費(fèi)錢費(fèi)時(shí),需要事先安排好時(shí)間表,準(zhǔn)備好宣傳手冊(cè),還要做好面試記錄)④職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)⑤雇員推薦和申請(qǐng)人自薦⑥獵頭公司七、內(nèi)部招募:國內(nèi)很多公司開始實(shí)行的內(nèi)部競聘上崗,在一定限度可以當(dāng)作是內(nèi)部招募的有效方式之一。（論述）1、內(nèi)部招募候選人填補(bǔ)職位空缺的優(yōu)點(diǎn)：①得到升遷的員工會(huì)認(rèn)為自已的才干被公司認(rèn)可，因此工作積極性和工作績效都會(huì)提高。②內(nèi)部員工比較理解公司的情況,為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和培訓(xùn)會(huì)比較少，離職的也許性也比較小。③提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對(duì)公司的忠誠度，使他們?cè)谥贫ü芾頉Q策時(shí)，能做比較長遠(yuǎn)的考慮。④許多公司對(duì)人力資源的投資很大,充足運(yùn)用現(xiàn)有員工的能力可以提高公司的投資回報(bào)。２、內(nèi)部提高(招募)的局限性之處:①近親繁殖,不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行②那些沒有得到提拔的應(yīng)征者也許會(huì)不滿，因此需要做解釋和鼓勵(lì)的工作。③當(dāng)新主管從同級(jí)員工中產(chǎn)生時(shí)，工作集體也許會(huì)有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。④浪費(fèi)時(shí)間⑤假如企來已有了內(nèi)部補(bǔ)充的慣例,當(dāng)公司出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時(shí)，就也許遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。3、內(nèi)部提高人員需具有的條件：1)公司具有足夠的人員儲(chǔ)備以及員工開發(fā)與培訓(xùn)制度2)公司文化鼓勵(lì)員工個(gè)人不斷上進(jìn)３）系統(tǒng)和完善人員晉升和提拔制度第二節(jié)人員的甄選一、人員甄選的概念人員甄選是指用人單位在招募工作完畢之后,根據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn),遠(yuǎn)用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，相?yīng)聘者進(jìn)行審查和篩選的過程。二、人員甄選的意義員工甄選就是為了保證公司發(fā)展所需的高質(zhì)量人力資源而進(jìn)行的一項(xiàng)重要工作。人與人之間的差別，使得有必要對(duì)人員的體力、技巧、能力以及個(gè)性特性與工作規(guī)定之間的適應(yīng)性關(guān)系進(jìn)行評(píng)估。心理學(xué)家約翰?霍蘭德——“人格-工作適應(yīng)性理論”把人格分為六種基本類型。（現(xiàn)實(shí)、研究、社會(huì)、公司、傳統(tǒng)和藝術(shù)型）結(jié)論是：員工對(duì)工作的滿意度和離職的傾向性，取決于個(gè)體的個(gè)性和職業(yè)環(huán)境的匹配限度。三、人員甄選的方法人員甄選的常見的方法有：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選、背景調(diào)查以及其他一些特殊的甄選辦法。(多選)1、簡歷篩選涉及個(gè)人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個(gè)人成績等(多選)篩選簡歷時(shí)應(yīng)注意的問題:（簡答題）①求職者的就業(yè)歷史,并確認(rèn)是否有空白時(shí)間,在面試或背景調(diào)查時(shí)核算出現(xiàn)這一空白時(shí)段的因素以及求職者在這一時(shí)段的活動(dòng)內(nèi)容。②工作變化的頻率;③審核簡歷中職責(zé)描述不夠具體的地方④審核簡歷中表達(dá)模糊的地方。2、測試甄選（測試的內(nèi)容和方式有:１、能力測試；２、人格、個(gè)性與愛好測試；3、成就測試)能力測試涉及一般智力測試和特殊結(jié)識(shí)能力測試。特殊認(rèn)知能力,也稱特殊心理能力。人格、個(gè)性與愛好測試常用的“大五”模型來進(jìn)行人格測試，大五是：外傾性、隨和性、責(zé)任性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)的開放性。成就測試是對(duì)一個(gè)所學(xué)的知識(shí)和技能的一個(gè)基本的檢測。3、面試甄選(論述題）為提高面試質(zhì)量,面試人員要做好以下幾方面的工作：（簡答題）1、閱讀工作規(guī)范和職位說明書;2評(píng)價(jià)求職申請(qǐng)表；3、設(shè)計(jì)面試提綱；（面試提鋼是面試效果和效率的保證）4、擬定面試評(píng)價(jià)表；5、面試過程的控制；6、面試結(jié)果的解決；7、常見的面試錯(cuò)誤面試工作人員經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些面試錯(cuò)誤，如第一印象效應(yīng)、夸大應(yīng)聘者的負(fù)面信息、暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、權(quán)重錯(cuò)置、忽視應(yīng)聘者的非語言信息等。第三節(jié)人員的錄用錄用決策是招募過程的一個(gè)總結(jié),是給招募工作劃的一個(gè)句號(hào)。人員錄用的過程:1）背景調(diào)查2)體檢3)做出錄用決策４)告知應(yīng)聘者５)簽訂試用協(xié)議或聘用協(xié)議一、背景調(diào)查二、體檢三、做出錄用決策★當(dāng)候選人在素質(zhì)差不多時(shí),要做出錄用決策時(shí)應(yīng)(人員錄用應(yīng)注意的問題)：1、重要考察候選人的核心技能和潛在工作能力２、在候選人工作能力基本相同時(shí)，要優(yōu)先考慮其工作動(dòng)機(jī)3、不用超過任職資格條件過高的人。4、當(dāng)對(duì)候選人缺少足夠信心時(shí),不能將就５、盡量減少做出錄用決策的人,以避免難以協(xié)調(diào)不批準(zhǔn)風(fēng)６、如經(jīng)上述環(huán)節(jié)仍然無法擬定人選,可再做一次測驗(yàn)。四、告知應(yīng)聘者五、簽訂試用協(xié)議或聘用協(xié)議第五章人員測評(píng)方法第一節(jié)人員測評(píng)方法概述一、什么是人員測評(píng)人員測評(píng)是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。它通達(dá)履歷判斷、答卷考試、心理測驗(yàn)、面試、情景模擬、評(píng)價(jià)中心技術(shù)等多種科學(xué)的方法對(duì)人員進(jìn)行測量和評(píng)價(jià)。二、人員測評(píng)的發(fā)展《禮記》中記載在我國周代就已經(jīng)采用“試射”的方式選拔文武官員。西方現(xiàn)代人員測評(píng)的發(fā)展:192０23法國心理學(xué)家比奈—世界上第一個(gè)智力測驗(yàn)量表——“比奈—西蒙量表”誕生。19２7年美國學(xué)者斯特朗編制出了世界上第一職業(yè)愛好測驗(yàn)表——“斯特朗男性職業(yè)愛好量表”★我國人員測評(píng)的發(fā)展階段:1、復(fù)蘇階段（1980－19８8）此階段的特點(diǎn)是從恢復(fù)心理測驗(yàn)開始，2、初步應(yīng)用階段（１989-1９92）此階段的一個(gè)顯著標(biāo)志是國家公務(wù)員錄用考試制度開始建立。3、繁榮發(fā)展階段（１993－至今)在這種背景下,人才測評(píng)更為所公司所關(guān)注，它們也開始普遍地重視和應(yīng)用人才測評(píng)技術(shù)了。三、人員測評(píng)的功能：1、甄別和評(píng)估功能這是人才測評(píng)最直接、最基礎(chǔ)的功能。2、診斷和反饋功能3、預(yù)測功能這種預(yù)測的有效性取決于人才素質(zhì)特性的穩(wěn)定限度和測評(píng)工具的效度。四、人才測評(píng)最重要的作用,是為人力資源決策提供可靠、客觀的依據(jù)和參考性建議,它是人力資源決策的基本工具。人才測評(píng)其作用有三方面：１、配置人才資源２、推動(dòng)人才開發(fā)3、調(diào)節(jié)人才市場第二節(jié)人員測評(píng)的原理一、人員測評(píng)的理論基礎(chǔ)：1)人員測評(píng)得以實(shí)行的因素2）人員測評(píng)是一種間接、客觀和相對(duì)的測量手段人員測評(píng)得以實(shí)行的因素是由于：人與人之間是存在個(gè)體差異的,而某些差異特性又具有相對(duì)穩(wěn)定性和可測量性。二、測評(píng)過程的重要衡量指標(biāo):1、誤差２、信度(是評(píng)價(jià)一項(xiàng)測驗(yàn)可靠與否的一個(gè)指標(biāo)。它是反映測驗(yàn)結(jié)果受隨機(jī)誤差影響限度的指標(biāo)）含復(fù)本信度、重測信度、評(píng)分者信度:是指不同評(píng)分者對(duì)同樣對(duì)象進(jìn)行評(píng)估時(shí)的一致性。3、效度（效度的作用比信度更為更要。）4、效度與信度的比較誤差有兩種:1、系統(tǒng)誤差，它是穩(wěn)定存在的誤差，直接影響到測量的準(zhǔn)確性，也就是影響到測量的效度。2、另一種是隨機(jī)誤差,它是由偶爾因素導(dǎo)致的,它影響到測量結(jié)果的一致性和準(zhǔn)確性，所以同時(shí)影晌到信度和效度。5、項(xiàng)目分析６、常模這個(gè)可以用來參照的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)就是常模三、★測評(píng)的類型按測評(píng)目的和用途分為:1、選拔性測評(píng)（以選拔優(yōu)秀人員為目的。這是人力資源管理活動(dòng)經(jīng)常要使用的一種測評(píng)。特點(diǎn):1、整個(gè)測評(píng)強(qiáng)調(diào)區(qū)分性質(zhì)。2、測評(píng)過程強(qiáng)調(diào)客觀性。3、結(jié)果可是分?jǐn)?shù)也可是等級(jí)?；驹瓬y：１、公正性;2、差異性;3、準(zhǔn)確性;4、可比性)2、配置性測評(píng)(即針對(duì)需配置的職位對(duì)任職者的素質(zhì)規(guī)定高計(jì)測試,對(duì)人員進(jìn)測評(píng)的一種測評(píng)方法。是以人員合理配置為目的)3、開發(fā)性測評(píng)（是一種開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評(píng)。）4、斷性測評(píng)（是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的的測評(píng)5、鑒定性測評(píng)(鑒定性測評(píng)經(jīng)常穿插在選擇測評(píng)與配置性測評(píng)中使用。原則:1、全面性原則2、充足性原則3、權(quán)威性原則。)第三節(jié)人員測評(píng)的指標(biāo)體系一、測評(píng)的內(nèi)容測評(píng)內(nèi)容的擬定重要通過工作分析、素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析、個(gè)案分析、文獻(xiàn)分析等來完畢。測評(píng)內(nèi)容常用的維度有:1)身體素質(zhì)：強(qiáng)度，速度，耐力,靈活性。２)心理素質(zhì)：智力，個(gè)性，觀念。3）文化素質(zhì):結(jié)構(gòu),水平，品行。4)技能素質(zhì)：種類,技能，效果。５）能力素質(zhì):種類，水平，效果。測評(píng)內(nèi)容的篩選時(shí)應(yīng)注意以下幾項(xiàng)原則:1)相關(guān)原則(與測評(píng)目的有關(guān))2）明確原則（界定清楚表達(dá)準(zhǔn)確）３）科學(xué)原則（內(nèi)容的取舍應(yīng)當(dāng)有理有據(jù)）４）獨(dú)立原則(內(nèi)容之間各自獨(dú)立）５）實(shí)用原則(操作簡使、經(jīng)濟(jì)實(shí)用）診斷和鑒定的測評(píng)內(nèi)容重要考慮準(zhǔn)確、完整。二、測評(píng)內(nèi)容的操作化：是指把測評(píng)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為可以測理的指標(biāo)的過程。測評(píng)內(nèi)容、測評(píng)要素、測評(píng)指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)共同構(gòu)成了測評(píng)的指標(biāo)體系。測評(píng)內(nèi)容是人員測評(píng)體系的基礎(chǔ)，測評(píng)要素是測評(píng)內(nèi)容的分解，測評(píng)指標(biāo)是可以用來觀測和操作的項(xiàng)目，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是具體操作中的尺度。第四節(jié)人員測評(píng)的常用工具人員測評(píng)的常用工具涉及：紙筆測試、面試、心理測驗(yàn)、基于模擬的測試等幾種類型。一、標(biāo)準(zhǔn)化的紙筆測試是一種最古老而又最基本的測試法。一般來說,在人員招聘和選拔中，測查知識(shí)、技能的紙筆測試往往作為應(yīng)聘者初次競爭的工具，合格者才干獲得面試或下一輪測試的資格二、面試已成為所有測評(píng)技術(shù)中使用最為廣泛的一種。面試有以下幾種基本類型:1、非結(jié)構(gòu)化面試也稱作“非引導(dǎo)性面試”、“非指導(dǎo)性面試”，它是指面試中沒有固定的面談程序,評(píng)價(jià)者提問的內(nèi)容和順序都取決于測試者的愛好和現(xiàn)聲普查試者的回答,不同的被試者所回答的問題也許不同。2、結(jié)構(gòu)化面試也稱作“引導(dǎo)化面試”，它根據(jù)對(duì)職位的分析，擬定面試的測評(píng)要素,在每一個(gè)測評(píng)的維度上預(yù)先編制好面試題目并制定相應(yīng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，面試時(shí)，把預(yù)先擬定的標(biāo)準(zhǔn)化的問題按一定的順序提問應(yīng)試者。3、情境面試指在面試過程中,給申請(qǐng)者提出一種假定情況，請(qǐng)他們做出相應(yīng)的回答。)4、行為描述面試與情境面試不同，行為描述面試著重于真實(shí)的工作事例。前者給予假設(shè)，后者詢問在實(shí)際情況下，應(yīng)聘者做了些什么。5、系列面試（指公司規(guī)定在做出錄用前，必須有幾個(gè)人對(duì)求職者進(jìn)行面試。）６、小組面試(是由一組面試官對(duì)一位侯選人進(jìn)行詢問和觀測的面試。)７、壓力面試（是在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)明的，它的目的是擬定求職者將如何對(duì)工作上的壓力做出反映)8、計(jì)算機(jī)輔助面試（作為傳統(tǒng)面試的補(bǔ)充)9、一些有關(guān)面試的建議三、心理測驗(yàn)1、標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)通常用于人事測評(píng)的心理測驗(yàn)重要涉及下面幾類：1）人格測驗(yàn)2)智力測驗(yàn)3)能力傾向測驗(yàn)4）其他心理素質(zhì)測驗(yàn)（如愛好測驗(yàn)、價(jià)值觀測試、態(tài)度測評(píng)等。)2、投射測驗(yàn)投射測驗(yàn)重要用于對(duì)人格、動(dòng)機(jī)等內(nèi)容的測量，它規(guī)定被測試者對(duì)一些模棱兩可或模糊不清、結(jié)構(gòu)不明確的刺激做出描述或反映，通過對(duì)這些反映的分析來推斷被試者的內(nèi)在心理特點(diǎn)。常用的投射測驗(yàn)有:1）主題統(tǒng)覺測驗(yàn)2）羅夏墨跡測驗(yàn)3）故事解釋測驗(yàn)四、基礎(chǔ)于模擬的測試情影模擬測驗(yàn)重要選用于管理人員和某些專業(yè)人員。常用的情影模擬測驗(yàn)有：1）公寫解決２）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論3)角色扮演4)管理者游戲五、管理評(píng)價(jià)中心管理評(píng)價(jià)中心是一套人員測評(píng)限度,而不是具體的工具，更不是某個(gè)地方的名稱。評(píng)價(jià)中心的最大特點(diǎn)是注重情景模擬。由于評(píng)價(jià)中心的有效性較高,目前此技術(shù)已成為西方評(píng)價(jià)各層管理人員的重要技術(shù)工具。評(píng)價(jià)中心所測的要素涉及：①管理技能②人際技能③認(rèn)知能力④工作與職業(yè)動(dòng)機(jī)⑤個(gè)性特性⑥領(lǐng)導(dǎo)能力⑦特性。1９9２年中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院在國內(nèi)最早引人并使用該項(xiàng)技術(shù)。第六章績效考核與管理第一節(jié)績效考核與管理概述一、基本概念1、績效概念:是在特定的時(shí)間里,特定的工作職能或活動(dòng)的過程和產(chǎn)出記錄?？冃Э梢詮慕M織績效、部門（團(tuán)隊(duì)）績效、個(gè)體績效三個(gè)子層次。績效的根基都來源于員工的績效。(單選）２、績效考核概念：又叫績效評(píng)估,或績效評(píng)價(jià),它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)估和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。3、績效考核原理：設(shè)定清楚的工作目的和合理的考核方法，給予員工公正的報(bào)酬和激勵(lì)。讓員工知道他要做什么、怎么做以及如何獲得回報(bào)?？冃Э己俗⒅毓ぷ鬟^程還是結(jié)果,取決于組織的文化,取決于組織想通過績效考核達(dá)成什么樣的目的,針對(duì)不同的關(guān)注重點(diǎn),考核內(nèi)容有側(cè)重。（單選）關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力,考核的內(nèi)容重要集中在員工工作過程中的行為、努力限度和工作態(tài)度。(單)關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績,以工作結(jié)果為導(dǎo)向，考核內(nèi)容重要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。（單)3、績效管理概念:通過對(duì)雇員的工作進(jìn)行計(jì)劃、考核、改善，最終使其工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織目的相一致的過程?？冃Ч芾硭鶑?qiáng)調(diào)的幾個(gè)方面有:（簡答）1）就目的及如何達(dá)成目的需要達(dá)成共識(shí)。２）績效管理不是簡樸的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高3)績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,并且重視達(dá)成目的的過程。同單純的考核相比，它更注重未來,更注重長期,更注重參與。二、績效考核的目的、功能的原理1、目的:美國行為學(xué)家約翰。伊凡斯維?？冃Э己俗钪骶€的目的是為了實(shí)現(xiàn)績效改善。2、績效考核的功能：①管理方面的功能:從管理的角度看，績效考核可認(rèn)為人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)層面提供支撐性服務(wù)。②員工發(fā)展方面的功能：從員工個(gè)人發(fā)展角度來看，績效考核為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺陷和提高績效提供了反饋渠道和改善方式。從心理學(xué)的角度來看績效的特點(diǎn)有:1）導(dǎo)向性２)反饋性３）懼怕性考核的導(dǎo)向性指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是人所共知的，并且在考核開始前很長時(shí)間就擬定下來?？己说姆答佇允侵该饕芽己说慕Y(jié)果具體地反饋給員工本人,使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅(jiān)持下去，哪些方面加以改善,提高工作的有效性?？己说膽峙滦允侵该骺己私o員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種限度上起著調(diào)節(jié)員工行為作用。三、績效考核的原則:1、“三公”原則績效考核必須以客觀事實(shí)為依據(jù),公平、公正、公開地對(duì)員工的績效做出評(píng)價(jià)。2、有效溝通原則3、全員參與原則績效考核活動(dòng)絕對(duì)不僅僅是人力資源部門的職責(zé),績效考核應(yīng)當(dāng)是每個(gè)管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。4、上級(jí)考核與同級(jí)考核并用原則第二節(jié)績效考核的流程績效考核全過程包含計(jì)劃、實(shí)行、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容。(論述)計(jì)劃：1、擬定工作要項(xiàng);２、擬定績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行:1、績效輔導(dǎo)；2、考核算施；3、績效面談反饋應(yīng)用：1、結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié);2、績效改善計(jì)劃一、擬定工作要項(xiàng)工作要項(xiàng)是指工作結(jié)果對(duì)組織有重大影響的活動(dòng)或雖然不是很重要但卻是大量反復(fù)的活動(dòng)。一個(gè)工作,其工作要項(xiàng)的選擇一般不超過4~８個(gè)。一般是根據(jù)工作說明書來擬定的。二、擬定績效標(biāo)準(zhǔn)1、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)以員工所在崗位的特定需求為基礎(chǔ)，并立足于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展目的,以便在實(shí)際操作過程中既起到衡量基準(zhǔn)的作用,又發(fā)揮應(yīng)有的行為引導(dǎo)功能。2、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項(xiàng):1）要明確2)。要可衡量3)要切合實(shí)際4）要難度適中5）要有區(qū)分度（選擇）3、一個(gè)良好的績效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)涉及以下內(nèi)容:①員工在本次考核期間需要達(dá)成什么樣的工作目的？②達(dá)成目的的結(jié)果是如何的?期限有何安排？③如何評(píng)價(jià)這些結(jié)果是好是壞？④如何收集員工工作結(jié)果的信息?三、績效輔導(dǎo)這個(gè)中間環(huán)節(jié)是績效考核循環(huán)中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。具體重要涉及兩個(gè)方面的工作：1、績效溝通更多地溝通還體現(xiàn)在績效實(shí)行的過程中，重要有兩個(gè)目的:1）計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整２)過程輔導(dǎo)與激勵(lì)收集和記錄員工的績效信息重要有的因素:１)提供績效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)２)提供績效改善的有利依據(jù)3)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的因素2、數(shù)據(jù)收集收集和記錄員工的績效信息重要有以下幾點(diǎn)因素：①提供績效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)②提供績效改善的有利依據(jù)③發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的因素隨時(shí)收集員工績效的相關(guān)數(shù)據(jù)，收集方法涉及：①觀測法②工作記錄法③關(guān)鍵事件法④相關(guān)人員反饋法。（選擇)四、考核算施考核算施就是對(duì)被考核者的績效狀況進(jìn)行評(píng)估，一般來說涉及以下內(nèi)容:1、擬定考核者2、擬定考核周期和方法擬定考核者有:①上級(jí)評(píng)估,這是傳統(tǒng)考核方式,也是績效考核制度的核心所在。②自我評(píng)估。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于可以提高員工在績效考核中的參與限度。③下級(jí)評(píng)估。用于對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)④同事評(píng)估⑤顧客評(píng)估。合用于服務(wù)業(yè)或組織的營銷公關(guān)部門⑥二級(jí)評(píng)估與小組評(píng)估五、績效反饋(也是績效面談反饋）六、結(jié)果應(yīng)用1、在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途績效考核的結(jié)果可以作為工資等級(jí)晉升（降）和績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌2、制定績效改善計(jì)劃在制定績效改善時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下要點(diǎn):①切合實(shí)際。②時(shí)間約束。③具體明確。3、績效計(jì)劃修訂績效計(jì)劃修訂應(yīng)考虛的方面:（不作規(guī)定)①績效計(jì)劃的績效考核內(nèi)容（涉及工作要項(xiàng)、關(guān)鍵績效指標(biāo)等)②績效計(jì)劃目的值(涉及關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)以及工作目的設(shè)定的完畢標(biāo)準(zhǔn)）③績效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績效考核與回報(bào)方法第三節(jié)績效考核方法一、常用的考核方法:1、圖表評(píng)估法是考核績效中最簡樸也是最常用的工具。圖表評(píng)價(jià)法操作起來比較簡樸，但由于等級(jí)之間的區(qū)分沒有足夠明確的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估的時(shí)候?qū)己苏叩囊蕾囂?主觀色彩較重２、交替排序法即根據(jù)某些工作績效評(píng)價(jià)要素將員工由最佳到最壞加以分等。3、配對(duì)比較法這種方法的優(yōu)勢在于得到的考核結(jié)果更加可靠，但是它適合于人數(shù)不多的組織否將是一件非常繁瑣的工作4、強(qiáng)制分布法實(shí)行強(qiáng)制分布法的重要目的就是在員工之間形成更大的績效等級(jí)差別。(選擇)但是,若部門中優(yōu)秀員工很多，這種方法就不太適合,否則會(huì)挫傷員工的工作積極性甚至?xí)?dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。交替排序法、配對(duì)比較法和等級(jí)分布法都是一種相對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。絕對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)（比如圖表評(píng)估法)可以反映員工的實(shí)際工作績效,比較客觀，但可比性差，由于每個(gè)工作的標(biāo)準(zhǔn)有一些也許不同樣，絕對(duì)考核和相對(duì)考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。5、關(guān)鍵事件法由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)建。(選擇）關(guān)鍵事件法經(jīng)常被用作等級(jí)評(píng)價(jià)技術(shù)的一種補(bǔ)充,但就它自身來說，在對(duì)員工進(jìn)行比較或在作出與之相關(guān)的薪資提高決策時(shí)，也許不會(huì)有太大用處。６、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法這是一種基于關(guān)鍵事件法的量化的評(píng)估方法，將描述性關(guān)鍵事實(shí)評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來?？冃Э己说姆椒ǘ喾N多樣,以上幾種是比較常用的考核方法。此外尚有三種:①行為觀測評(píng)價(jià)法②組織行為修正法③評(píng)價(jià)中心法。二、績效考核模式的新趨勢:1、3６0度反饋評(píng)價(jià)也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。36０度反饋評(píng)價(jià)重要應(yīng)當(dāng)服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對(duì)員工進(jìn)行人事管理,如提高、工資擬定或績效考核等。2、平衡記分卡，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓專家提出。它的核心思想就通過財(cái)務(wù)（financiaｌ)、客戶（cusｔoｍers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（interｎalbuｓｉnｅssｐｒogress)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間互相驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。三、考核過程中也許出現(xiàn)的問題及解決的方法（論述)1、工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確這是導(dǎo)致工作績效評(píng)價(jià)工具失效的常見因素之一，解決這種問題最佳的辦法是用一些描述性的語言來對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。假如也許的話,最佳能進(jìn)一步就每一評(píng)價(jià)要素的等級(jí)區(qū)分作出說明。2、暈輪效應(yīng)某一方面評(píng)價(jià)較高或較低時(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致對(duì)此人的所有其他方面都偏高或偏低,在實(shí)踐中解決這一問題的有效辦法是，要讓考核者本人知道在一個(gè)人對(duì)其別人的認(rèn)知過程中也許會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，以便督促其故意識(shí)地去避免這一問題的出現(xiàn)。3、居中趨勢居中趨勢意味著所有員工不管干得好干得壞,都被簡樸的評(píng)估為“中”的等級(jí)。避免這種情況發(fā)生的一個(gè)有效的方法就是采用等級(jí)評(píng)估法。4、偏松或偏緊傾向避免這種問題的辦法就是假定一個(gè)強(qiáng)制的工作績效分布比例5、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見被考核者之間的個(gè)人差異有時(shí)候會(huì)影響他們所得到的評(píng)價(jià)。這些事實(shí)上是人們對(duì)老年人和女性員工的偏見引起的。６、員工過去的績效狀況考核者已經(jīng)對(duì)每個(gè)員工的績效情況產(chǎn)生了一定的先入為主的印象，而這些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的,一旦形成就難以改變。既然考核的過程中容易出現(xiàn)這么多的問題，如何才干盡量避免這些問題發(fā)生呢?有有以下幾點(diǎn)可注意：(簡答題）①要弄清楚在績效評(píng)價(jià)過程中容易出現(xiàn)的問題，故意識(shí)地加以避免②要根據(jù)需要對(duì)的地選擇績效評(píng)價(jià)工具,考慮到各個(gè)工具分別有其優(yōu)缺陷，可以考慮幾種工具的綜合使用③要慎重挑選考核者并對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)④要排除一些外部因素對(duì)績效評(píng)價(jià)的影響。第四節(jié)績效反饋面談績效面談的目的一般有：（簡答題）1、讓員工了解上個(gè)考核周期中的考核結(jié)果，作為改善其此后工作的依據(jù)2、給下屬提供一個(gè)良好的溝通機(jī)會(huì)，了解下屬工作的實(shí)際情況和困難,并讓員工確信公司可以給予他們所需要的幫助3、共同討論下屬未來的發(fā)展規(guī)劃和目的,擬定公司、主管、員工個(gè)人的績效改善行動(dòng)計(jì)劃。一、績效面談的重要類型：1、以制定開發(fā)計(jì)劃為目的的績效面談在這種面談中，被考核者的工作績效是令人滿意的，并且即將被提高。２、以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談這種面談的對(duì)象是那些雖然工作績效尚令人滿意,但卻暫時(shí)不能得到提高的員工。3、以績效改善計(jì)劃為目的的績效面談當(dāng)員工的工作績效不令人滿意,但有改善的也許時(shí)，進(jìn)行績效面談的目的就是制定一個(gè)行動(dòng)績效來改善當(dāng)前的這種令人失望的績效狀況。二、面談準(zhǔn)備面談準(zhǔn)備涉及:1、管理人員的心理準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備2、讓員工做好準(zhǔn)備３、選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)三、進(jìn)行績效面談（如何進(jìn)行績效面談）1、營造良好的面談氛圍２、說明面談的目的3、告知考核的結(jié)果４、請(qǐng)下屬自述因素，主管說取意見5、制定績效改善計(jì)劃6、結(jié)束面談７、整理面談?dòng)涗?向上級(jí)主管報(bào)告。四、注意事項(xiàng)（主持面談的管理人員在面談中注意)1、真城，建立和維護(hù)信任關(guān)系2、談話要直接而具體3、雙向溝通，多問少講4、提出建設(shè)性意見。第五節(jié)績效管理效果評(píng)估衡量一個(gè)績效管理系統(tǒng)是否有效到少可以從四個(gè)方面考慮：1、信度是績效考核系統(tǒng)一致性限度,即考核結(jié)果反映績效狀況的準(zhǔn)許確性限度。信度規(guī)定重要體現(xiàn)在再測信度和評(píng)估者信度上。２、效度是衡量系統(tǒng)對(duì)于與績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)的限度,即是否能側(cè)量出自已所要測量的工作績效的所有方面。這一效度經(jīng)常被稱為內(nèi)容效度。3、可接受度反映組織員工（涉及考核者和被考核者）對(duì)績效考核系統(tǒng)的認(rèn)可限度和按受度。４、完備性指績效管理系統(tǒng)用于不同考核目的的信息能力。第七章薪酬管理一、什么是薪酬薪酬是組織對(duì)自己的員工為組織所做出奉獻(xiàn)的一種回報(bào)。這些奉獻(xiàn)涉及他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與發(fā)明。二、薪酬的作用:(吸納、維系、激勵(lì)優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略目的）（簡答題)1、補(bǔ)償勞動(dòng)消耗這是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度出發(fā)得到的薪酬的最本質(zhì)的本功能２、吸引和留住人才3、保持員工良好的工作情緒4、合理配置人力資本三、薪酬管理的原則:1、公平性原則薪酬需實(shí)現(xiàn)外部、內(nèi)部和員工公平。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似職位的薪酬水平基本相同。內(nèi)部公平是指同一組織不同職位所獲得薪酬與職位奉獻(xiàn)成正比。員工公平是指同一組織中相同職位的人所獲得薪酬可比。2、競爭性原則3、激勵(lì)性原則4、從實(shí)際出發(fā)的原則四、薪酬的組成部分涉及：（一般涉及基本工資、績效工資、激勵(lì)工資、福利四個(gè)組成部分)1、基本工資是指報(bào)酬中相對(duì)不變的那部分。2、績效工資是報(bào)酬中的變動(dòng)部分，它是隨員工工作績效的變化而變化,是基本工資之外的增長部分,反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。3、激勵(lì)工資是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分,它在實(shí)際業(yè)績達(dá)成間就已經(jīng)擬定,通過支付工資達(dá)成影響員工將來行為的作用。對(duì)于超額完畢工作部分設(shè)立的懸賞。4、福利是一種固定的勞動(dòng)在本,又叫做間接薪酬。涉及國家法定福利和組織自愿福利兩部分。五、薪酬體系的影響因素（影響一個(gè)組織薪酬體系設(shè)計(jì)的因素分為:1、戰(zhàn)略2、職位３、素質(zhì)４、績效5、市場）戰(zhàn)格直接決定薪酬支付的總體水平、結(jié)構(gòu)和方式。１、戰(zhàn)略(涉及組織發(fā)展階段與薪酬體系、組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇）①組織發(fā)展階段分為用薪酬特點(diǎn):1)創(chuàng)業(yè)階段（基本工資和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大，因此激勵(lì)工資部分所占比重往往也很大）2)快速成長階段(這一時(shí)間對(duì)于薪酬的內(nèi)外部競爭力都有較高的規(guī)定）３）成熟階段(這些組織提供較有競爭力的基本工資、激勵(lì)工資和福利。)4)衰退階段（組織為了加強(qiáng)成本控制,應(yīng)在較低的基本工資之上，將獎(jiǎng)金發(fā)放與成本控制相結(jié)合，從而獲利,轉(zhuǎn)移陣地）②組織薪酬有三種選擇：１）市場領(lǐng)先2)市場滯后３)市場匹配２、職位常見的一種根據(jù)職位狀況擬定薪酬水平的做法是以職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的薪酬擬定法。職位重要影響薪酬中的基本工資部分的設(shè)計(jì)。3、資質(zhì)資質(zhì)的構(gòu)成涉及:①知識(shí)(知)②能力(能)③態(tài)度（愿）4、績效5、市場一方面,薪酬水平的高低取決于某一地區(qū)的勞動(dòng)力市場供求狀況；另一方面,由于對(duì)勞動(dòng)力的需求是對(duì)產(chǎn)品需求的一種派生需求，薪酬支付事實(shí)上是組織進(jìn)行生產(chǎn)的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到組織生產(chǎn)產(chǎn)品的市場價(jià)格的影響。６、薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽樣的辦法,針對(duì)某個(gè)地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個(gè)職位的薪酬數(shù)據(jù)?！锬壳拔覈男匠暾{(diào)查機(jī)構(gòu)有：①政府部門②管理征詢機(jī)構(gòu)③媒體④學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)第二節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)（論述）(答七個(gè)標(biāo)題）一、薪酬調(diào)查薪資調(diào)查的目的：(簡答題）１）對(duì)類似組織中類似的職位報(bào)酬情況進(jìn)行調(diào)整，然后根據(jù)市場價(jià)格直接擬定工資。2)將數(shù)據(jù)用于基準(zhǔn)職位，并根據(jù)每個(gè)職位在組織中的相對(duì)價(jià)值擬定工資水平。3)為擬定福利方案收集有關(guān)養(yǎng)老金、保險(xiǎn)、休假等相關(guān)信息。二、擬定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值1、工作評(píng)價(jià)的方法和技術(shù)(衡量工作價(jià)值的典型方法是工作評(píng)價(jià))(單選）工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)一般涉及的內(nèi)容:１）薪酬要素2)根據(jù)這些薪酬要素對(duì)組織的重要性限度擬定其權(quán)重分派方案★常見的工作評(píng)價(jià)方法有：1)工作重要性排序法是最早的系統(tǒng),也是最簡樸的系統(tǒng)，其中最常用的排序是讓評(píng)估者根據(jù)工作重要性的順序,分別做成標(biāo)明各種工作義務(wù)和責(zé)任的卡2)工作分類法組織就可以根據(jù)不同的工作類別而不是具體的工作擬定薪酬水平3）要素計(jì)點(diǎn)法是一個(gè)定量的工作評(píng)價(jià)過程，通過計(jì)算與一項(xiàng)工作有關(guān)的各要素總分值來擬定該工作的相對(duì)價(jià)值。要素計(jì)點(diǎn)法是現(xiàn)階段通常使用的工作評(píng)價(jià)方法,這是由于:(選擇）①要素計(jì)點(diǎn)法通用性好②要素計(jì)點(diǎn)法比較客觀③要素計(jì)點(diǎn)法的穩(wěn)定性較強(qiáng)４）要素比較法它與要素計(jì)點(diǎn)法的不同之處在天,被評(píng)價(jià)的工作的薪酬要素是與組織中作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵工作的薪酬要素進(jìn)行比較。三、將類似職位歸入同—工資等級(jí)四、擬定每—工資級(jí)別表達(dá)的工資水平——工資曲線工作曲線：反映每個(gè)點(diǎn)集中各職位的當(dāng)前工資率同各職位的點(diǎn)值或序列等級(jí)之間的關(guān)系，是工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值與工資之間關(guān)系的線性表達(dá)，即：將工資與工作評(píng)價(jià)的點(diǎn)數(shù)直接掛鉤。五、擬定薪酬浮動(dòng)幅度這一步就是擬定出處在同一薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的不同員工的薪酬也許的浮動(dòng)范圍。六、設(shè)計(jì)等級(jí)重疊重疊是指一個(gè)薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的最低工資水平比現(xiàn)之相鄰的低一級(jí)薪酬等級(jí)的最高工資水平要低的情況。設(shè)計(jì)等級(jí)重疊的做法使低等級(jí)的員工由于業(yè)績或資歷的優(yōu)越而獲得與更高等級(jí)的員工同樣的薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)與劃定薪酬浮動(dòng)幅度相類似的激勵(lì)作用。第三節(jié)薪酬模式★常見的薪酬模式有：一、職位工資制目前從世界范圍來看,使用最多的是職位工資制（單選)此種薪酬模式，重要依據(jù)職位在組織內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值為員工付酬。優(yōu)點(diǎn)：1、同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)。2、職位晉升，薪級(jí)也是晉級(jí),調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭取晉升機(jī)會(huì)的積極性。缺陷：1、如員工長期得不到晉升,將影響其工作積極性。２、缺少競爭性、靈活性、不利于保存和吸引人才。二、技能工資制這種模式將人的資質(zhì)作為擬定工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)（單選）這種薪酬模式,適合于知識(shí)型、技能型員工組織(單選)三、績效工資制在擬定薪酬時(shí),重要依據(jù)績效結(jié)果?？冃ЧべY制同樣存在問題:(簡答題）１、對(duì)員工而言,績效工資制存在著風(fēng)險(xiǎn)，收入不穩(wěn)定。2、績效與能力和態(tài)度并不完全相等。3、績效產(chǎn)生的因素是多方面的,有時(shí)與個(gè)人關(guān)系并不那么直接，市場、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設(shè)備、同事合作等都是影響績效的重要因素4、很多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接與績效相聯(lián)系，很難用績效衡量。５、導(dǎo)致機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)主義和實(shí)用主義,追求短期的績效，不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。四、計(jì)時(shí)工資制是根據(jù)員工的工作時(shí)間付給報(bào)酬的工資制度。五、計(jì)件工資制計(jì)件工資制是把員工的報(bào)酬同其產(chǎn)量(件數(shù)）直接掛鉤,以勞動(dòng)定額為標(biāo)準(zhǔn),預(yù)先規(guī)定計(jì)件單價(jià)來計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬的工資制度。計(jì)件工資制通常也是針對(duì)操作性工人而使用，此外營銷人員根據(jù)銷售額獲得的工資也是計(jì)件工資的一種形式。1、計(jì)件工資的優(yōu)點(diǎn)和特點(diǎn):（簡答題)①將勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)成果最直接的聯(lián)系在一起。②計(jì)件工資的計(jì)算與分派的實(shí)現(xiàn)都有具體、明確的規(guī)定，在工資分派上有很高透明度。③工資收入直接取決于員工在單位時(shí)間內(nèi)的合格產(chǎn)品數(shù)量,因此可以刺激勞動(dòng)者從物質(zhì)利益上關(guān)心自己的勞動(dòng)成果,努力提高勞動(dòng)技能，提高生產(chǎn)率。２、計(jì)件工資制的缺陷：①勞動(dòng)者很多勞動(dòng)成果無法很直接體現(xiàn)在產(chǎn)品或銷售額上。②員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標(biāo)。③在單位處在盈虧分界點(diǎn)或利潤為負(fù)值時(shí)，產(chǎn)品越多虧損越大,計(jì)件工資難認(rèn)為繼。④容易出現(xiàn)對(duì)所干工作的技術(shù)復(fù)雜、純熟、精確及繁重等不同方面的規(guī)定,導(dǎo)致老員工和經(jīng)驗(yàn)豐富者積極性減少。⑤由于單位經(jīng)濟(jì)效益下降,導(dǎo)致計(jì)件單價(jià)下降,將直接影響工人生產(chǎn)積極性,甚至使生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)。整體薪酬激勵(lì)計(jì)劃重要有兩種方式:1、以節(jié)約成本為基礎(chǔ)；2、以分享利潤為基礎(chǔ)一、斯坎倫計(jì)劃1、這是組織對(duì)員工在成本減少方面做出奉獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)計(jì)劃，它是由約瑟夫斯坎倫在1９3７年提出的。2、斯坎倫計(jì)劃更樂于將員工當(dāng)作是合作人而不僅僅是完畢組織交付任務(wù)的勞動(dòng)工具。3、斯坎倫計(jì)劃是通過勞動(dòng)成本的節(jié)約情況對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的，當(dāng)勞動(dòng)成本占該成本所產(chǎn)生的銷售額的比率低于某一特定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí),組織和員工就可以共同分享節(jié)約所得。４、斯坎倫計(jì)劃的四項(xiàng)最基本的原則:1)一致性２）能力３)參與制4)公平性5、所以該獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃合用于組織規(guī)模較小而產(chǎn)品線及成本較為穩(wěn)定的組織。二、拉克計(jì)劃它的假設(shè)是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。拉克計(jì)劃主張研究組織過支幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價(jià)值(凈產(chǎn)值）的比例為標(biāo)準(zhǔn)比例,以擬定獎(jiǎng)金的數(shù)目。三、收益分享計(jì)劃１、鼓勵(lì)員工共同努力以達(dá)成組織的生產(chǎn)率目的，同時(shí)在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益。2、斯坎倫計(jì)劃是收益分享計(jì)劃的初期形式。3、收益分享計(jì)劃與利潤分享計(jì)劃的相同:收益分享計(jì)劃也鼓勵(lì)員工在以個(gè)人績效為導(dǎo)向的報(bào)酬計(jì)劃下，去追求更大范圍的目的,但是,收益分享計(jì)劃更多的是像個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃那樣對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。四、利潤分享計(jì)劃1、根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，假如組織利潤超過某個(gè)最低水平,員工們就可以獲得獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金數(shù)量是超額利潤的某個(gè)比例。2、在實(shí)行利潤分享計(jì)劃時(shí)，組織面考慮三方面的問題:①員工分享利潤的比例②分派方式③支付形式(多選)3、一般組織在制定利潤分享計(jì)劃時(shí)就會(huì)明確一個(gè)具體的利潤分派總額,員工可以分享利潤的5％~5０%不等的數(shù)額。４、利潤分享計(jì)劃可以采用鈔票現(xiàn)付制或遞延制或兩者相結(jié)合的方式。（多選)5、在某些國家，員工離開組織時(shí)若尚未退休,則這筆獎(jiǎng)金不會(huì)發(fā)給員工，這對(duì)員工的跳槽形成了約束。6、收益分享計(jì)劃和利潤分享計(jì)劃的區(qū)別在于:（簡答題)利潤分享計(jì)劃是按照組織收入制定的某一公式來分派報(bào)酬；使用某一群體或工廠的績效衡量因素。收益分享計(jì)劃是根據(jù)組織利潤制定的某一共識(shí)來分派報(bào)酬,可以用鈔票支付,也可用股權(quán)代替鈔票；使用組織層面上的績效衡量因素。五、員工持股計(jì)劃１、員工持股計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)資本被認(rèn)為是帶動(dòng)硅谷高速成長的兩部發(fā)動(dòng)機(jī)。2、員工持股計(jì)劃是向員工提供組織股票所有權(quán)的計(jì)劃。選擇這種計(jì)劃的組織一般是上市組織，也涉及內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵(lì)員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式,是一種新型的財(cái)產(chǎn)組織形式。3、在國內(nèi)，由于長期以來并沒有明確的法律法規(guī)對(duì)員工持股的管理和動(dòng)作進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范,國內(nèi)組織的員工持股計(jì)劃還停留在摸索和嘗試階段，并沒有一種普遍合用的形式。4、員工持股計(jì)劃的目的：(簡答題）①讓員工分擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)②讓員工分享組織的成功③獎(jiǎng)勵(lì)為組織連續(xù)奉獻(xiàn)的員工,讓其不斷地為股東發(fā)明更多的價(jià)值④不斷吸納人才、留住人才、合理使用人才，提高組織核心競爭力。５、員工持股的激勵(lì)力度大于其他報(bào)酬形式的因素有:①其回報(bào)的長期性②其回報(bào)的不擬定性③有足夠大的傾斜度六、股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)是指明組織的所有者在組織經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達(dá)成一定的規(guī)定期,對(duì)其在一定期期內(nèi)可購得或獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)數(shù)量組織股份的一種長期獎(jiǎng)勵(lì)方式?？梢苑譃榉羌?lì)型股票期和激勵(lì)型股票期權(quán)兩種。員工持股計(jì)劃與股票期權(quán)的對(duì)比，員工持股計(jì)劃面向組織全體員工；股票期權(quán)所激勵(lì)的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營者。七、其他其它的計(jì)劃:１、風(fēng)險(xiǎn)工資計(jì)劃2、平衡記分卡第八章員工培訓(xùn)第一節(jié)員工培訓(xùn)概述一、培訓(xùn)的概念培訓(xùn)是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完畢本職工作所必需的相關(guān)知識(shí)、技能、價(jià)值觀念、行為規(guī)范的過程，是由公司安排的對(duì)本公司員工所進(jìn)行的有計(jì)劃有環(huán)節(jié)的培養(yǎng)和訓(xùn)練。公司將培訓(xùn)用于實(shí)現(xiàn)兩個(gè)新的目的。一方面,向員工傳授更為廣泛的技能，涉及解決問題的技能、溝通的技能以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技能等。另一方面，更多的公司運(yùn)用培訓(xùn)來增強(qiáng)組織的吸引力,強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神。二、培訓(xùn)的內(nèi)容和種類1、培訓(xùn)的內(nèi)容有：重要有兩個(gè)方面即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。①職業(yè)技能重要涉及基本知識(shí)技能和專業(yè)知識(shí)技能。公司應(yīng)把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在專業(yè)知識(shí)和技能上。②職業(yè)品質(zhì)重要涉及職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，這些必須和本公司的文化相符合。③培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性：1）上層管理者的職者是對(duì)整個(gè)公司管理全面負(fù)責(zé)。2)基層管理人員在公司中處在橋梁位置，要首重培養(yǎng)他們管理技能和有效工作的方法。3）各類專業(yè)人員有自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍，培訓(xùn)中要注意更新他們的知識(shí)、提高技能，還要培訓(xùn)他們的大局觀。4)一般員工應(yīng)根據(jù)工作說明書和規(guī)范規(guī)定,培訓(xùn)他們的操作技能。2、培訓(xùn)類型:員工培訓(xùn)可分為崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、員工業(yè)余自學(xué)四種類型。1）崗前培訓(xùn)是以公司新錄用的員工為對(duì)象的集中培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)要為員工提供的信息有兩個(gè)方面:①由人力資源部門提供的信息②由新員工所在部門提供的信息。2）在崗培訓(xùn)是員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管或其他經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過硬的員工在平常工作過程中對(duì)員工進(jìn)行的定期或不定期的業(yè)務(wù)傳授和指導(dǎo)。為使在崗培訓(xùn)的效果更為顯著,可按下列環(huán)節(jié)：①解釋工作程序②給員工演示整個(gè)過程③演示結(jié)束后,要鼓勵(lì)員工提問④讓員工自己動(dòng)手做⑤繼續(xù)觀測員工的工作,并提出反饋意見,直到培訓(xùn)者和受訓(xùn)者雙方都對(duì)操作過程感到滿意為止。在崗培訓(xùn)是將學(xué)習(xí)和應(yīng)用直接結(jié)合起來的一種培訓(xùn)形式。受訓(xùn)者可以迅速得到工作績效的反饋,學(xué)習(xí)效果好。在崗培訓(xùn)有時(shí)候會(huì)打亂正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在崗培訓(xùn)。3)離崗培訓(xùn)是員工離開實(shí)際工作崗位去學(xué)習(xí)所在崗位的工作技能，其中，外派培訓(xùn)是離崗培訓(xùn)的重要形式之一。4)員工業(yè)余自學(xué)三、學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的運(yùn)用有關(guān)學(xué)習(xí)的理論分為:1、經(jīng)典條件反射理論2操作條件反射理論3、社會(huì)學(xué)習(xí)理論1、經(jīng)典條件反射理論是俄國生物學(xué)家伊萬?巴甫洛夫進(jìn)行的，他的研究重要是教會(huì)狗聽到鈴聲后做出分泌唾液的反映。2操作條件反射理論它認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納是這一理論的創(chuàng)始人。斯金納認(rèn)為行為并不是由反射或先天決定的，會(huì)增長這種行為的頻率。假如人們的行為得到了積極的強(qiáng)化,則最有也許反復(fù)這種令人滿足的行為。假如獎(jiǎng)勵(lì)緊跟在恰當(dāng)?shù)姆从持?會(huì)最為有效。３、社會(huì)學(xué)習(xí)理論個(gè)體不僅是通過直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí),還通過觀測或聽取發(fā)生在別人身上的事情而學(xué)習(xí)。社會(huì)學(xué)習(xí)理論是操作性條件反射的擴(kuò)展?？Ｓ绊懯巧鐣?huì)學(xué)習(xí)理論的核心，楷模對(duì)個(gè)體的影響涉及的過程:①注意過程。②保持過程。③動(dòng)力復(fù)制過程。④強(qiáng)化過程。從學(xué)習(xí)理論的討論中獲得的啟發(fā):1）實(shí)踐的機(jī)會(huì)，親身實(shí)踐是掌握所學(xué)