星巴克財(cái)務(wù)分析

星巴克---財(cái)務(wù)報(bào)表分析一、簡(jiǎn)介

星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。1987年，現(xiàn)任董事長(zhǎng)霍華德·舒爾茨先生收購(gòu)星巴克，從此帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專(zhuān)業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和品牌發(fā)展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)12,000多家咖啡店，擁有員工超過(guò)117，000人。

長(zhǎng)期以來(lái)，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營(yíng)造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時(shí)，公司不斷地通過(guò)各種體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)回饋社會(huì)，改善環(huán)境，回報(bào)合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為“最受尊敬的企業(yè)”。戰(zhàn)略一：戰(zhàn)略二：品牌聯(lián)盟：星巴克提升品牌，采用品牌聯(lián)盟迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì)，在發(fā)展的過(guò)程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷(xiāo)售渠道，與強(qiáng)勢(shì)伙伴結(jié)盟，擴(kuò)充營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。Barnes&Noble書(shū)店是同星巴克合作最為成功的公司之一。Barnes&Noble曾經(jīng)發(fā)起一項(xiàng)活動(dòng)，即把書(shū)店發(fā)展成為人們社會(huì)生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合，1993年Barnes&Noble開(kāi)始與星巴克合作，讓星巴克在書(shū)店里開(kāi)設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購(gòu)書(shū)，而書(shū)店的人流則增加了咖啡店的銷(xiāo)售額。1996年，星巴克和百事可樂(lè)公司結(jié)盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開(kāi)發(fā)咖啡新飲品，行銷(xiāo)各地。星巴克借用了百事可樂(lè)100多萬(wàn)個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，而百事可樂(lè)則利用了星巴克在咖啡界的商譽(yù)，提高了產(chǎn)品形象。2007年，星巴克和蘋(píng)果公司達(dá)成了一項(xiàng)合作協(xié)議，在星巴克的連鎖分店中安裝相關(guān)終端設(shè)備，iPod音樂(lè)播放器用戶和iPhone手機(jī)用戶都能夠在星巴克的連鎖店中使用全新的iTunes在線音樂(lè)下載服務(wù)，將咖啡與音樂(lè)融為一體新服務(wù)形式開(kāi)創(chuàng)了營(yíng)銷(xiāo)先河。

二、合作模式商業(yè)組織結(jié)構(gòu)合資公司許可協(xié)議獨(dú)資自營(yíng)策略:

星巴克是根據(jù)各國(guó)各地的市場(chǎng)情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國(guó)星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：

1..占100%股權(quán)，比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地；3.占股權(quán)較少，一般在5%左右比如在臺(tái)灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地；

4.不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地；2.占50%股權(quán)，比如在日本、韓國(guó)等地；一般而言，美國(guó)星巴克在某一個(gè)地區(qū)所持的股權(quán)比例越大，就意味著這個(gè)地方的市場(chǎng)對(duì)它越加重要。政策：公司直營(yíng)店模式星巴克堅(jiān)持品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢(qián)的途徑，可以說(shuō)，他們惟一的目的就是為了賺錢(qián)而非經(jīng)營(yíng)品牌。直營(yíng)店的所有權(quán)力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母公司只是提供技術(shù)或相關(guān)資源。星巴克之所以不開(kāi)放加盟，是因?yàn)樾前涂艘谄焚|(zhì)上做最好的控制。同時(shí)，推行加盟連鎖的企業(yè)必須具備很強(qiáng)的法律事務(wù)處理能力，以應(yīng)對(duì)與加盟商產(chǎn)生的各種法律問(wèn)題。因此，為了讓品牌不受到不必要的干擾，星巴克決定不開(kāi)放加盟權(quán)。三、非傳統(tǒng)的宣傳模式星巴克沒(méi)有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷(xiāo)預(yù)算。星巴克除了利用一些策略聯(lián)盟幫助宣傳新品外，幾乎從來(lái)不做廣告。因?yàn)楦鶕?jù)在美國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費(fèi)，星巴克故意不打廣告。星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷(xiāo)管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來(lái)，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷(xiāo)，但堅(jiān)持每一位員工都擁有最專(zhuān)業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱。四、連鎖店群組

在咖啡廳和濃縮咖啡站林立的都會(huì)地段成立店面“群組”。當(dāng)連鎖店的擴(kuò)張進(jìn)入全球舞臺(tái)之后，這種復(fù)制的過(guò)程就愈發(fā)明顯。當(dāng)零售業(yè)者離開(kāi)其原來(lái)的國(guó)家，星巴克式的群組就與沃爾瑪式的低價(jià)戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)合，創(chuàng)造出一種“大型群組策略”（bulkclusteringstrategy）。為了能操縱市場(chǎng)、提供比競(jìng)爭(zhēng)者更低的價(jià)格，在新的國(guó)家一次只設(shè)立一家分店是行不通的。相反的，連鎖業(yè)者喜歡的擴(kuò)張策略就是收購(gòu)現(xiàn)有的連鎖店，然后再威風(fēng)八面地進(jìn)駐店面。強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)結(jié)構(gòu)大家所熟知的星巴克成功因素很多，如:杰出的定位策略正確的全球擴(kuò)店策略產(chǎn)品組合開(kāi)店地點(diǎn)選擇顧客經(jīng)驗(yàn)顧客忠誠(chéng)度企業(yè)公益活動(dòng)等等星巴克的成功模式：定位和7P營(yíng)銷(xiāo)組合

競(jìng)爭(zhēng)性4P結(jié)構(gòu)1）Product產(chǎn)品2）Price價(jià)格3）Place通路4）Promotion促銷(xiāo)顧客經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ狡放婆c文化的交融{品牌特色}（一）用環(huán)境塑造品牌為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開(kāi)在了租金極高的昂貴地段。比如，星巴克在北京主要分布在國(guó)貿(mào)、中糧廣場(chǎng)、東方廣場(chǎng)等，在上海則主要分布在人民廣場(chǎng)、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。（二）不靠廣告維護(hù)品牌

據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過(guò)一分錢(qián)的廣告費(fèi)，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門(mén)店就是最好的廣告。星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷(xiāo)，但堅(jiān)持每一位員工都擁有最專(zhuān)業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱。他們的員工猶如咖啡迷一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)解說(shuō)每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有通過(guò)一對(duì)一的方式，才能贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！將本來(lái)用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動(dòng)性很小。這對(duì)星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營(yíng)起到了重要作用。（三）用文化來(lái)提升品牌星巴克人認(rèn)為自己的咖啡只是一種載體，通過(guò)這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。這種格調(diào)就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗(yàn)化作一種內(nèi)心的體驗(yàn)——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺(jué)都浪漫化……星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂(lè)等，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合，這樣的體驗(yàn)也是星巴克營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)格的一部分。公司現(xiàn)狀：

1.星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌，同時(shí)也是世界連鎖咖啡的第一品牌2.目前，星巴克已從西雅圖的一個(gè)小公司發(fā)展成為一個(gè)在全球四大洲擁有12,000多家零售店分布在40個(gè)國(guó)家的大型企業(yè)。3.自1982年上市以來(lái)，其銷(xiāo)售額平均每年增長(zhǎng)20％以上，利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率則達(dá)到30％。經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的“美人魚(yú)”進(jìn)化到今天遍布全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到近一萬(wàn)家的“綠巨人”。4.星巴克的股價(jià)攀升了22倍，收益之高超過(guò)了通用電氣、百事可樂(lè)、可口可樂(lè)、微軟以及IBM等大型公司。5．它起源于美國(guó)華盛頓一個(gè)小小咖啡屋，在90年代急劇擴(kuò)張，以平均每個(gè)工作日一間分店的速度在全美國(guó)擴(kuò)張，到了2000年后速度減慢。劣勢(shì)

本土化問(wèn)題:任何一個(gè)從國(guó)外進(jìn)入中國(guó)的企業(yè)，一定要考慮本土化的問(wèn)題，星巴克在中國(guó)一方面要考慮到政策和市場(chǎng)的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國(guó)內(nèi)整個(gè)社會(huì)的誠(chéng)信體系還沒(méi)有建立起來(lái)。對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關(guān)心的問(wèn)題。資金問(wèn)題:星巴克店面的選址總是遵循這樣一個(gè)規(guī)律——租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對(duì)于大眾來(lái)說(shuō)是奢侈品，為了保證星巴克的客源，如此選址也是權(quán)益之舉。據(jù)了解，星巴克在上海開(kāi)一家新店需要200萬(wàn)，而收回直營(yíng)后的星巴克計(jì)劃在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量增加到500家以上，對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，需要大量的資金來(lái)為其開(kāi)拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開(kāi)拓市場(chǎng)，同時(shí)解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來(lái)考驗(yàn)星巴克的一道難題。威脅

1、急劇擴(kuò)張后的潛在風(fēng)險(xiǎn)：開(kāi)設(shè)新店的投資壓力巨大。同時(shí)，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營(yíng)者不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。

2、現(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多：1）咖啡同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)2）便利商店的競(jìng)爭(zhēng)3）快餐店賣(mài)咖啡4）定點(diǎn)咖啡機(jī)星巴克的融資策略1、1987年，剛轉(zhuǎn)型的星巴克，舒爾茨找私人的投資者，星巴克的第一位投資者鮑德溫一次性拿出15萬(wàn)美元，并擔(dān)任總監(jiān)，波克也擔(dān)任公司顧問(wèn)。2、舒爾茨求助于創(chuàng)業(yè)公司，但這些公司只愿意降低認(rèn)股價(jià)格取得董事席位。3、星巴克拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營(yíng)方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷(xiāo)售末端由于無(wú)法顧及的細(xì)節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場(chǎng)正式掛牌上市，縮寫(xiě)“SBUX”，上市招股210萬(wàn)股，每股17美元，融資總額為2800萬(wàn)美元。它為星巴克今后的發(fā)展補(bǔ)足了動(dòng)力燃料。

企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債

速動(dòng)比率＝速凍資產(chǎn)（現(xiàn)金、短期債券投資、應(yīng)收帳款、應(yīng)收票據(jù)）/流動(dòng)負(fù)債運(yùn)營(yíng)資金與總資產(chǎn)比率總負(fù)債與總資產(chǎn)比率負(fù)債與權(quán)益比率=負(fù)債/權(quán)益利息保障倍數(shù)=息稅前利潤(rùn)/利息費(fèi)1.971.2673600/3400400=0.1980.850.1614.4%毛利潤(rùn)率=（主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-主營(yíng)業(yè)務(wù)成本）/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入*100%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率＝營(yíng)業(yè)利潤(rùn)／營(yíng)業(yè)收入凈利潤(rùn)率=銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率＝凈利潤(rùn)／銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入與總資產(chǎn)比率總資產(chǎn)的報(bào)酬率=凈利潤(rùn)/平均資產(chǎn)總額杜邦比率（凈資產(chǎn)收益率）=凈利潤(rùn)/股東權(quán)益=銷(xiāo)售利潤(rùn)率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*財(cái)務(wù)杠桿比率36.9%1757500/2950800=3.5%9.42%347600/3400400=0.10210.6%25.9%企業(yè)的股票結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，計(jì)算企業(yè)的價(jià)值

1、星巴克的股票結(jié)構(gòu)：由星巴克的管理者，星巴克的員工和星巴克上市擁有的股東構(gòu)成。企業(yè)價(jià)值=股權(quán)價(jià)值+凈負(fù)債=(當(dāng)前股價(jià)*發(fā)行在外股數(shù))+短期債務(wù)+長(zhǎng)期債務(wù)+少數(shù)股東權(quán)益+優(yōu)先股+融資租賃-現(xiàn)金-現(xiàn)金等價(jià)物=(36.15*760000000)+(56000+549400+945600+7600-1930000-1164000)=275086146002、星巴克的資本結(jié)構(gòu)：星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：星巴克占100%股權(quán)星巴克占50%股權(quán)星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)（所持的股權(quán)比例越大，就意味著這個(gè)地方的市場(chǎng)對(duì)它越加重要。)

公司價(jià)值=息稅前收益*(1-稅率)+折舊費(fèi)用-運(yùn)營(yíng)資金的變量（本年度融資-上年度融資）-資本支出=1469700000*（1-14.6%）+5408000001