激勵的理論與應(yīng)用

激勵的理論與應(yīng)用什麼是激勵激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件三個關(guān)鍵因素：努力、組織目標(biāo)和需要努力因素是強度指標(biāo)，當(dāng)一個人被激勵時，他會努力工作。但高水平的努力不一定能帶來高的工作績效，除非努力指向有利于組織的方向，指向組織目標(biāo)并且和組織目標(biāo)保持一致的努力是我們所追求的需要：指特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。激勵的定義中隱含著個體需要必須和組織目標(biāo)一致的要求激勵過程需要——動機——行為?，F(xiàn)實中人的動機是由其全部需要結(jié)構(gòu)中最主要、最強烈的需要所支配、決定，稱之為優(yōu)勢需要。激勵職能應(yīng)完成的核心工作是了解員工的這種優(yōu)勢需要，并把他們的動機引導(dǎo)到有利于實現(xiàn)組織整體目標(biāo)的方向上來美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士做過一個實驗，發(fā)現(xiàn)在按時計酬制度下，一個人如果沒有受到激勵，僅能發(fā)揮其能力的20~30%，如果受到正確的充分激勵，能發(fā)揮其能力的80%~90%以上管理者要激勵下屬完成組織目標(biāo)，選擇鼓勵與懲罰及工作設(shè)計等措施，這些選擇取決于管理者關(guān)于如何激勵人們的假設(shè)和知識。如果一個管理者認(rèn)為下屬工作是為了滿足自己吃飯穿衣的基本需要就會采用工資和獎金作為主要激勵手段。如果認(rèn)為工作是為了做好一項富有挑戰(zhàn)性的工作并從中獲得滿足，就會分配下屬復(fù)雜的、多樣的和有趣的任務(wù)。管理者通常對那些幫助組織完成目標(biāo)的人給予正面反應(yīng)；對沒有幫助組織完成目標(biāo)的人給予負(fù)面反應(yīng)。需要型激勵理論需要型激勵理論產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，特點是從人的需要出發(fā)去解決人的最大化激勵問題。需要層次理論、激勵——保健理論都屬于需要型激勵理論需要層次理論：生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)需要特點：較高層次需要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次需要從外部使人的滿足（如通過報酬、合同、任職期得到滿足等）需要理論的缺點是未能對該理論提供驗證性支持，馬斯諾本人也沒有提供實證材料

ERG理論耶魯大學(xué)愛爾德弗72年提出，該理論只包含成長、關(guān)系和生存需要。成長需要類似于馬斯洛的自我實現(xiàn)和尊重需要。關(guān)系需要類似于馬斯洛的社交需要，通過從工作群體中獲得支持來滿足關(guān)系需要。生存需要是較低層次的需要，它代表了最基本的生存需要。各個層次的需要得到的滿足越少，則這種需要越為人們所渴望；較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足，對較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次需要一再遭受挫折得不到滿足，人們就會重新追求較低層次的需要需要層次理論運用的關(guān)鍵鑒于人的動機是由需要引起的，所以對于管理者來說首要問題是準(zhǔn)確地把握員工的需要，特別是他們當(dāng)前的優(yōu)勢需要。管理者可通過員工言行舉止、家訪、座談等方式全面了解員工的需要一旦“需要”明確，就要設(shè)法去滿足員工的“需要”在管理實踐中員工之所以追求低層次需要可能是由于管理者未能給員工提供滿足較高層需要的環(huán)境和條件所致雙因素理論赫茨伯格發(fā)現(xiàn)人們對工作滿意時的回答和不滿意時的回答大相徑庭：內(nèi)部因素如工作富有成就感、工作成績得到認(rèn)可、工作本身、責(zé)任大小、晉升、成長等與工作滿意有關(guān)（激勵因素）；不滿意時傾向抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、監(jiān)督者、與主管的關(guān)系和工作環(huán)境、工資等（保健因素）努力消除帶來工作不滿意的因素可能會帶來平靜卻不一定有激勵作用，要強調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升這些因素。雙因素理論的運用管理者若想持久高效地激勵員工必須重視激勵因素的作用，為員工創(chuàng)造作出貢獻(xiàn)與成就的工作機會與條件如豐富工作內(nèi)容、賦予員工必要的決策權(quán)和得到他人與組織的認(rèn)可管理者不應(yīng)忽視保健因素，否則會引起員工的不滿管理者必須認(rèn)真研究運用那些讓人們努力為組織工作的激勵因素，加大激勵因素的激勵作用，防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化成就——需要理論心理學(xué)家麥克蘭德1961年提出基本激勵的三種關(guān)鍵需要：成就、合群和權(quán)力。一些人（在美國約占10％）追求個人成就而不是成功的報酬本身。高成就激勵的人傾向于設(shè)計自己的目標(biāo)，尋找富有挑戰(zhàn)性的環(huán)境，回避那些他們感覺非常容易和難度大的任務(wù)。權(quán)力需要是影響和控制其他人的欲望，最優(yōu)秀的管理者具有高權(quán)力需要和低合群需要，有權(quán)力的職位會成為高權(quán)力動機的刺激因素具有高合群需要的人努力尋求友愛，喜歡合作性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系成就需要強烈者的特征成就需要強烈者喜歡那些能發(fā)揮其獨立解決問題能力的工作環(huán)境；既敢于冒險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險；強烈要求對其工作有明確和不斷的反饋成就需要強烈者往往具有高度的內(nèi)在工作動機，事業(yè)心強，外在激勵對其作用相對較弱。只要能為他們提供合適的工作環(huán)境，使他們充分發(fā)揮自己的能力，他們就會感到極大的幸福對成就需要強烈者應(yīng)加強培訓(xùn)，提高他們的各種需有尤其是成就需要認(rèn)知評價理論60年代末提出，該理論認(rèn)為以前對工作努力采取內(nèi)部獎勵是由工作內(nèi)容本身樂趣而產(chǎn)生的，現(xiàn)在更多采用外部獎勵如工資會降低動機的總體水平。這是因為這個人失去了對自己行為的控制能力，以前的內(nèi)部激勵消失了。薪資專家認(rèn)為工資或其他外部報酬要成為有效的激勵因素就必須根據(jù)個人的績效隨機應(yīng)變，該理論認(rèn)為這只能降低一個人對從事這項工作所產(chǎn)生的內(nèi)部激勵。該理論認(rèn)識到了外部激勵和內(nèi)部激勵的相互依賴關(guān)系，與那些既不十分單調(diào)也不十分有趣的組織工作相適應(yīng)過程型激勵理論過程型激勵理論從激勵的起點——未滿足的需要——到需要的滿足這一過程來探討、分析人的行為是如何產(chǎn)生的，如何導(dǎo)向一定目標(biāo)和維持下去或最后終止等問題首要任務(wù)在于找出對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上預(yù)測或控制人的行為屬于過程型激勵理論的主要有弗魯姆的期望理論、洛克的目標(biāo)理論和斯金納的強化理論期望值理論維克多·弗隆隆1964年提出期望值理論，認(rèn)為一種行為傾向的強度取決個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。該理論通常用下面的公式表示：個人努力——個人績效——組織獎勵——個人目標(biāo)努力-績效關(guān)系：如果我付出了最大努力是否會在績效評估中體現(xiàn)出來？績效-獎勵關(guān)系：如果我獲得了好的績效是否會得到組織獎勵？獎勵-個人目標(biāo)關(guān)系：如果我得到獎勵是否認(rèn)為對我具有吸引力?期望值理論的應(yīng)用管理者在激發(fā)員工積極從事某些活動并努力工作時應(yīng)全面考慮激勵的程度會受到效價（個人對某些活動可能產(chǎn)生成果主觀評價的影響）和期望值（對完成某項活動并獲得預(yù)期成果可能性大小的主觀估計）兩個因素的影響塑造一種開放、民主的組織文化，讓員工了解并接受組織的目標(biāo)，管理者應(yīng)積極把員工的個人目標(biāo)引導(dǎo)到組織目標(biāo)的實現(xiàn)上管理者積極應(yīng)為員工創(chuàng)造實現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)外部環(huán)境，提高員工獲取預(yù)期成果的能力，提高他們對獲得預(yù)期成果的可能性估計期望值理論的跨文化應(yīng)用將期望值理論應(yīng)用于跨國公司存在兩個關(guān)鍵問題。首先是識別在特定的國家和當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境中人們看重哪方面的結(jié)果，跨國公司經(jīng)理必須發(fā)現(xiàn)和運用那些對員工具有積極效果的獎勵。其次是現(xiàn)在文化上適合說服雇員的方式，使他們相信其努力將會達(dá)到所希望的目的。如來自前東歐國家的工人將工作保障置于比取得獎金更重的位置。當(dāng)來自芬蘭母公司的經(jīng)理認(rèn)識到這一點時，就以在工作保障上承諾來換取工人更努力地提高生產(chǎn)率。當(dāng)工人們堅信其努力將會達(dá)到他們工作保障目標(biāo)時，激勵就得以強化。目標(biāo)設(shè)置理論60年代末洛克提出的目標(biāo)設(shè)定理論探討了目標(biāo)具體性、挑戰(zhàn)性和績效反饋的作用。他提出指向一個目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉。明確目標(biāo)能提高績效；一旦接受了困難的目標(biāo)會比容易的目標(biāo)帶來更高的績效；反饋比無反饋帶來更高的績效。設(shè)計清晰和特定的目標(biāo)。具體的、困難的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)“盡最大努力”效果更好，員工會知道和理解管理者期望他們完成什么，具體目標(biāo)本身就是一種內(nèi)部激勵因素。當(dāng)人們獲得了在朝向目標(biāo)的過程中做的如何的反饋時就會做的更好。自我反饋是比外部反饋更強有力的激勵因素提高員工對目標(biāo)的接受能力。至少在美國研究告訴我們參與目標(biāo)制定的員工更容易接受困難的管理目標(biāo)，病提供采取行動的可能性。提供取得目標(biāo)的動力?？梢試L試完成目標(biāo)后給予一定報酬（如薪金和獎金）來提高目標(biāo)的接受能力．影響目標(biāo)和績效關(guān)系的三個因素：目標(biāo)承諾、自我效能感（勝任工作的信心）和民族文化。設(shè)定目標(biāo)能從正面影響行為。但有關(guān)下屬是否會參與同管理者一起設(shè)定目標(biāo)，以及為群體設(shè)定目標(biāo)和為個人設(shè)定目標(biāo)哪個更優(yōu)上存在著文化上和期望上的差異。在個人主義的文化環(huán)境中（如美國），設(shè)定個人目標(biāo)比設(shè)定工作群體目標(biāo)更為有效。相反，從集體主義文化環(huán)境中來的人比個人主義文化環(huán)境中來的人對較高層次地參與目標(biāo)設(shè)定反應(yīng)會更積極。在權(quán)力范圍很高的文化環(huán)境中，工人參與設(shè)定目標(biāo)不會產(chǎn)生任何正面影響，工人們希望領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立目標(biāo)，然后告訴他們?nèi)绾稳プ?。強化理論強化理論認(rèn)為強化塑造行為，把行為看作是由環(huán)境引起的。強化指一個人的行為結(jié)果鼓勵繼續(xù)此行為；懲罰指一個人的行為結(jié)果阻止繼續(xù)此行為。在工作情況下，管理者采用強化（如獎金）去鼓勵特定行為,也采用懲罰阻止工作缺勤的行為。應(yīng)用的核心是有效條件,即可觀察的行為而不是心理過程影響人們的激勵。大部分管理人員應(yīng)用強化理論時使用正面強化來鼓勵管理人員希望發(fā)生的行為。為了強化行為，管理者進(jìn)行組織報酬的安排。包括物質(zhì)報酬、利益回報、地位回報和社會回報（如表揚）。強化理論的運用多應(yīng)用正強化少用負(fù)強化，否則容易引起沖突針對行為結(jié)果給行為當(dāng)事人以及時、準(zhǔn)確的信息反饋在強化時應(yīng)充分考慮時間、地點、頻率等問題。應(yīng)用強化手段時不僅要考慮采用何種方式、什麼場合下使用，其時間和間隔次數(shù)也需要考慮。對于正強化，間斷性的強化比連續(xù)性強化的效果要好；對于負(fù)強化應(yīng)以連續(xù)性負(fù)強化為主，以避免這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性狀態(tài)型激勵理論狀態(tài)型激勵理論從激勵的終點——需要的滿足與否或狀態(tài)來探討激勵問題。需要的方式有公平和不公平之分，需要的不滿足將會給人帶來挫折感狀態(tài)型激勵理論的研究重點是弄清公平或不公平、挫折對人的行為的影響，目的是找到有效的手段或措施來消除不公平和挫折對人的消極影響，最大限度地保證人的積極性得到充分地發(fā)揮公平理論、挫折理論屬于狀態(tài)型激勵理論公平理論公平理論的核心在于人們預(yù)期工作上的努力將會得到公平的回報。按照這一理論，人們投入工作的“努力”不僅包括工作的質(zhì)量和數(shù)量，還包括其年齡、受教育程度、資歷和社會地位等。公平理論假定人們對于投入／產(chǎn)出（努力/回報）的計算公式不存在任何絕對的標(biāo)準(zhǔn)。相反，人們感受回報的公平是基于同他人的對比。公平理論指出，那些認(rèn)為自己處于低報酬水平的員工就會減少其對公司的貢獻(xiàn)；而處于高報酬不公平下的員工至少會在短期內(nèi)增加其投入。員工可選擇4種參照物作為公平理論的重要變量：自我-內(nèi)部：員工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗；自我-外部：員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗；別人-內(nèi)部：員工所在組織中的其他人或群體；別人-外部：員工所在組織之外的其他人或群體。4個中介變量：性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。員工都傾向于同性別比較，相同工作婦女比男人的報酬期望低；在當(dāng)前組織中任期短的員工依賴于自己的個人經(jīng)歷，任期長的員工更多的用同事做比較；高層次的員工更具有全球化的意識員工感到不公平時會選擇：改變投入（不再努力），改變產(chǎn)出（實行計件工資通過增加產(chǎn)量降低質(zhì)量增加自己的工資），改變自我認(rèn)知（我曾認(rèn)為我以中等速度工作，但現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都努力），改變對其他人看法（邁克的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意），選擇另一個不同參照對象（我可能不如我內(nèi)弟掙得錢多，但我比我老爸在我這個年齡時做得好得多），離開工作場所（辭職）個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系心理學(xué)家區(qū)分了三種在不同文化環(huán)境下應(yīng)用的分配報酬原理，即公平原理（基于貢獻(xiàn)）、平均原理（報酬平均分配）和需要原理（個人需要）：在個人主義文化中盛行公平標(biāo)準(zhǔn)，報酬是根據(jù)業(yè)績的，努力工作就能得到好的報酬。在一些地位取決于群體成員而不是個人成就的社會中基于業(yè)績的報酬意義不大，地位高的群體在不考慮其業(yè)績水平的情況下期望得到較高的報酬。在集體主義文化中平均標(biāo)準(zhǔn)比公平標(biāo)準(zhǔn)盛行。在平均意識很強的社會中至少對群體和團(tuán)隊的成員來說，群組成員更歡迎平均報酬。一項有關(guān)以色列公司的研究表明，40％的工人認(rèn)為獎金體制是不公平的，即使因此而增加他們的收入。他們建議公平報酬應(yīng)貼近群體而不是個人。在應(yīng)用公平理論時，要考慮到每個人對工作貢獻(xiàn)的來源存在著信仰上的差別。在某些文化環(huán)境中，年齡、社會地位和家族成員資格也許會成為比實際努力和工作業(yè)績更重要的投入。在許多亞洲國家，大部分人會認(rèn)為一名年輕的工人比年長工人得到更多的報酬是不公平的。要求提高工資的支持者號召提高歐洲的CEO的報酬，以接近美國水平，同時將CEO的報酬更多地和公司業(yè)績相聯(lián)系。但批評家們譴責(zé)新的工資相對于歐洲傳統(tǒng)的公平報酬是不公平的。當(dāng)瑞典通訊設(shè)備公司愛立信的

CEO得到增長1倍的工資時，瑞典人被傷害了。他們認(rèn)為這種薪金增加是“令人不悅的”。瑞典首相的代言人指控瑞典主要多國公司的CEO們像“被寵壞的孩子”一樣請求增加工資。英國和法國的政治與勞工領(lǐng)袖也持有相似的批評意見。歐洲——美國在報酬公平上的差別美國公司中的員工平均工資與CEO的工資差距最大。在高度自由主義的美國文化中，如果公司的業(yè)績良好，大多數(shù)人能夠公正地接受CEO的工資。在歐洲，一個CEO平均每年的報酬是389711美元，而他們在美國的同行平均為819428美元。這種差距給一些歐洲公司帶來了恐慌，即美國的多國公司會把歐洲最優(yōu)秀的管理人才挖走。一些人建議那些和多國公司前沿競爭的管理人員應(yīng)得到同它們的競爭對手相接近的工資待遇。歷史上的公平理論著眼于分配公平，及個人間可見報酬的數(shù)量和分配的公平；但也應(yīng)考慮程序公平，即用來確定報酬分配的程序的公平。證據(jù)表明：分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大影響；相反程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。所以管理者應(yīng)考慮分配的決策過程程序公開化，遵循一致和無偏見程序。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時，也能以積極態(tài)度看待上司和組織挫折理論及其應(yīng)用人們在實施目標(biāo)活動中遇到某種障礙或干擾，使個人動機不能實現(xiàn)，個人需要得不到滿足被稱為挫折。遭受挫折的原因有環(huán)境因素（自然環(huán)境、物質(zhì)環(huán)境、社會環(huán)境）和主觀因素（本身能力、對環(huán)境了解的程度、個人價值觀念和態(tài)度）。遭受挫折時人們會從情緒和行為兩方面表現(xiàn)出來，如心情上的焦慮、憤怒、沮喪和行為上的攻擊傾向解決辦法：塑造正確對待失敗的“寬容”的組織文化；改變工作環(huán)境的氣氛，少用懲罰性措施，多用鼓勵性方法；幫助員工進(jìn)行客觀冷靜的分析；采用心理咨詢和治療法，幫助員工克服困難不要忘記能力和機會支持的存在或缺乏會促進(jìn)或阻礙工作的成功：績效=F（能力*激勵*機會）；即使一個能干而且想干的人也可能遇到限制績效的障礙當(dāng)你試圖評價一名員工為什麼沒有取得你認(rèn)為他能取得的績效水平時，不要忘記了看一看工作環(huán)境是否具有支持性：員工是否有足夠的工具、設(shè)備、材料和供應(yīng)；員工是否有愉快的工作環(huán)境，能提供幫助的同事，支持性的規(guī)則和程序；是否有作出工作決定所需的充分信息，做好工作所需的充分時間。如果沒有，績效就會受到影響當(dāng)代激勵理論的整合激勵理論有文化局限性期望值理論。分清在國家環(huán)境中能對員工產(chǎn)生正面強化的、適當(dāng)?shù)墓ぷ骰貓蟆９嚼碚?。管理者必須確定在國家環(huán)境中的公平原則的重要性和意義。一名多國管理者要能夠發(fā)現(xiàn)公平標(biāo)準(zhǔn)和哪些報酬是基于同公平相同或更重要的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)設(shè)定理論。依賴于文化準(zhǔn)則，目標(biāo)設(shè)定對群體也許會比對個體更有效果。強化理論。在多國文化環(huán)境下，人們對工作回報的評價會影響到管理者選擇強化的形式。激勵系統(tǒng)的設(shè)計要求：有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；符合組織文化的要求；短期效益與長期效益；滿足員工的需要；個人和團(tuán)體激勵激勵手段的原則：重視物質(zhì)利益，但又不過分依賴物質(zhì)因素；避免集中、重復(fù)，這會縮小激勵范圍，不利于調(diào)動廣大員工的積極性，另一方也浪費了資源；防止激勵一部分人的同時，打擊了一部分人的積極性目標(biāo)管理目標(biāo)管理的吸引力在于強調(diào)把組織整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位和個人的具體目標(biāo)，設(shè)計一種使目標(biāo)根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標(biāo)的概念具有可操作性：組織總目標(biāo)、分公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個體目標(biāo)目標(biāo)管理組成部分：目標(biāo)具體性，參與決策，明確的時間規(guī)定，績效反饋;困難目標(biāo)、具體目標(biāo)和反饋比容易、籠統(tǒng)和無反饋能帶來更高績效實踐中目標(biāo)管理的問題：對結(jié)果不切實際的期望，缺乏高層管理者的參與，管理層無力或不愿意根據(jù)目標(biāo)完成情況分配報酬等行為校正五步程序：識別與績效有關(guān)的行為事件；測量行為發(fā)生的最低頻率；識別行為的權(quán)變因素；開發(fā)和實施干預(yù)策略（改變某些績效-報酬的關(guān)聯(lián)因素-結(jié)構(gòu)、程序、技術(shù)、群體或任務(wù)，代之以獎勵高水平的績效）；評估績效改善程度把組織行為學(xué)模式和強化理論結(jié)合起來實踐中的組織行為學(xué)模式：用來提高員工生產(chǎn)率，減少失誤、缺勤、遲到和事故率效果很好批評：認(rèn)為它是一種操縱人的手段，降低了員工的自由員工參與方案員工參與形式：員工參與管理，代表參與，質(zhì)量圈和員工持股所有制方案員工參與管理：不是適應(yīng)于任何組織，為使其有效必須有充足的時間參與、員工參與的問題必須與其利益有關(guān)，員工必須具有參與能力（智力、技術(shù)知識、溝通技巧），組織文化必須支持員工參與;代表參與方式為工作委員會和董事會代表，但對員工整體影響不大;質(zhì)量圈：8~10名員工和監(jiān)管者組成共同承擔(dān)責(zé)任的一個工作團(tuán)體，管理層保留建議方案實施與否的最終決定權(quán)員工股份所有制方案是公司福利方案，具有提高員工工作滿意度和工作激勵水平的潛力。寶利來約20%的股份為員工所有，聯(lián)合航空公司55%，愛維斯和威爾鋼鐵公司的股票100%為員工所有股份所有制信托：公司把股票或購買股票的現(xiàn)金委托給信托部門，然后再把股票分配給員工。雖然員工持有公司股票但只要受雇于公司一般不能獲取股份所代表實物，也不能出售自己的股票美國的一項研究對45個采用股份所有制方案的公司和238個傳統(tǒng)公司作了比較，在員工滿意度和績效方面都要優(yōu)于傳統(tǒng)公司浮動工資方案形式和特點：計件工資、獎金、利潤分成和收入分成。把固定勞動成本一部分轉(zhuǎn)變成可變成本在效益降低的情況下可以減少費用利潤分成可以是直接的現(xiàn)金支付，也可以是股權(quán)，后者主要針對高層高層管理人員。迪斯尼首席執(zhí)行官艾斯納的年收入超過2億美元，其中絕大多數(shù)來自基于公司利潤的股票收入收入分成（根據(jù)生產(chǎn)收入而不是利潤）是一個以公式為基礎(chǔ)的群體激勵計劃，群體生產(chǎn)力的提高決定用于分配的工資總量，對較少受到外部因素影響的具體行為給與獎勵美國管理協(xié)會對實行收入分成計劃的83個公司的研究發(fā)現(xiàn)，平均而言不滿降低了83%，缺勤降低了84%，浪費時間的事件減少了69%。浮動工資對員工的不足是不可預(yù)見性美國一項對400家制造業(yè)公司的研究發(fā)現(xiàn)，那些實行工資獎勵方案的公司比沒有實行的公司生產(chǎn)力高43~64%；1993年對382家大中型企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約3/4的公司運用浮動工資刺激生產(chǎn)力，1993年美國14%的公司用績效獎金完全代替了每年的加薪，1994年公司數(shù)上升到21技能工資方案是崗位工資的替代物，特點是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來確定優(yōu)點是鼓勵員工掌握更多的技能；從管理者的角度看當(dāng)員工的技能可互換時填補職位空缺較容易；由于人們能更好地理解其他人的工作，有利于組織內(nèi)的溝通；還有助于那些面臨最少發(fā)展機會的有抱負(fù)的員工滿足其需要；缺點是技能會過時，沒有涉及績效水平對《幸?！冯s志1000家公司的廣泛調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實行技能工資方案的公司60%的人認(rèn)為方案在提高組織績效方面是非常成功的靈活福利允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要和情況的福利，能滿足他們當(dāng)前需要的報酬組合使報酬個體化，把傳統(tǒng)單一福利方案轉(zhuǎn)變成激勵因素優(yōu)點：靈活福利對員工有吸引力，可以根據(jù)自身需要確定福利種類和覆蓋范圍缺陷：從員工角度看個人福利的成本經(jīng)常上漲，所能購買的福利總量減少；對管理部門來說更難控制，實施費用很高激勵的特殊問題激勵專業(yè)人員：給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)去實現(xiàn)他們的興趣；允許他們以自己認(rèn)為有效的方式工作；提供受教育機會-培訓(xùn)，專題討論會，參加會議-獎勵他們，使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展；問他們一些問題和從事一些其他活動以向他們證實你確實對他們正在從事的工作感興趣激勵臨時工：獲得長期工作機會；培訓(xùn)其技能；將臨時工和長期工分開工作或?qū)嵭懈庸べY或技能工資激勵多樣化的勞動力：了解員工需求多樣化并作出反應(yīng)，靈活性激勵與職業(yè)設(shè)計

職業(yè)設(shè)計是通過改變工作性質(zhì)而使工作更富有激勵?，F(xiàn)代的關(guān)于工作設(shè)計的理論考慮到了與工作相關(guān)的任務(wù)類型對工人心理所產(chǎn)生的影響，指出了如何使工作特征滿足工人的激勵需要，以產(chǎn)生高水平激勵的職業(yè)設(shè)計方法。美國的職業(yè)特征模式說明了作為激勵的三個關(guān)鍵心理狀態(tài)：第一，一個人必須相信他本人工作是意義的，一種有意義的工作可以理解為工作是重要的或有價值的；第二，一個人必須認(rèn)識到他本人對其工作成果是負(fù)有責(zé)任的；第三，一個人必須了解他本人的業(yè)績水平如何。對心理狀態(tài)產(chǎn)生激勵的工作核心特征技能多樣化。工作的一致性。工作重要性。自主權(quán)。反饋。并非所有的人對豐富職業(yè)特征都會產(chǎn)生正面反應(yīng)，高激勵潛能的工作僅對那些具有很強烈的個人成長需要的人以及具備一定的知識和技能做好工作的人最有效。工作團(tuán)隊獨立的工作小組是對一特定任務(wù)幾乎負(fù)有全部責(zé)任的團(tuán)隊或單位。最著名