第九章 組織設(shè)計(jì)

第九章組織設(shè)計(jì)

組織與組織設(shè)計(jì)組織的層級(jí)化組織的部門化幾種典型的組織結(jié)構(gòu)職權(quán)與授權(quán)導(dǎo)言：大雁遷徙為什么要排V型？

鳥飛行時(shí)翅膀尖端會(huì)產(chǎn)生一股向前流動(dòng)的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時(shí)要省力得多。遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu)

科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨(dú)飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨(dú)飛行的1.73倍。因?yàn)榇笱阍陲w行過程中，一般是由一只比較強(qiáng)壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領(lǐng)頭雁時(shí)常發(fā)出叫聲，以此鼓勵(lì)其他的大雁不要掉隊(duì)。當(dāng)領(lǐng)頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會(huì)及時(shí)補(bǔ)上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神才完成長(zhǎng)達(dá)1至2個(gè)月的飛行。啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計(jì)后，產(chǎn)生1+1>2的效果。系統(tǒng)優(yōu)化行為科學(xué)為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

哈羅德.孔茨管理活動(dòng)為什么要組織?

CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變

Gerry,LiloLeeds,一對(duì)夫婦，經(jīng)營(yíng)CMP出版公司。

1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運(yùn)作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場(chǎng)也為公司成長(zhǎng)提供了充分的機(jī)會(huì)。

1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對(duì)日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)這個(gè)成長(zhǎng)中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。認(rèn)識(shí)這一問題后，他們立即對(duì)公司組織進(jìn)行了重組：

1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。

2.設(shè)立出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。

分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。

CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進(jìn)過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)

一、組織與組織結(jié)構(gòu)組織：兩個(gè)以上的人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，相互協(xié)作結(jié)合而成的集合體。靜態(tài)：指組織結(jié)構(gòu)，即，反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動(dòng)態(tài)：指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。組織結(jié)構(gòu)

定義：是組織的框架體系，是指組織的成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。三種成分：

復(fù)雜化：組織分化的程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系上存在的差別。

規(guī)范化：組織依靠規(guī)章、制度引導(dǎo)員工行為的程度。

集權(quán)化：組織在決策時(shí)權(quán)力的分布。復(fù)雜性的測(cè)量本公司為員工設(shè)定的職稱級(jí)別(如助理工程師、工程師、高級(jí)工程師等)本公司從總經(jīng)理到普通員工的層級(jí)數(shù)本公司職能部門總數(shù)本公司在不同地區(qū)設(shè)置的分部(分公司)數(shù)量公司管理人員占員工總數(shù)的比例規(guī)范性規(guī)章制度——有文字記載的有關(guān)規(guī)范、工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)化及有關(guān)方針政策。規(guī)范性影響因素（1）職能差異（2）管理層級(jí)規(guī)范性的測(cè)量本公司采用全面管理控制和信息系統(tǒng)管理本公司設(shè)置成本中心對(duì)成本進(jìn)行控制本公司設(shè)置利潤(rùn)中心,并制定利潤(rùn)目標(biāo)本公司采取必要的質(zhì)量控制手段(如抽樣、客戶反饋等)本公司設(shè)定成本基準(zhǔn),并分析成本差異,以實(shí)現(xiàn)控制成本的目的本公司對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行正式評(píng)估集權(quán)化集權(quán)：組織中，權(quán)力集中在高層，問題由下而上反映，但決策由高層管理者選擇分權(quán)：決策制訂權(quán)力授予下層人員二、組織設(shè)計(jì)的含義、任務(wù)和原則

（一）組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)的目的：要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織,動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求,并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過程中,有效積聚新的組織資源要素,同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系,使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任,有效地保證組織活動(dòng)的開展,最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、組織設(shè)計(jì)的含義、任務(wù)和原則

（二）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)（橫向設(shè)計(jì)，縱向設(shè)計(jì)）設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍

2、編制職務(wù)說明書1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能典型組織結(jié)構(gòu)直線康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心綜合會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)崗位目的負(fù)責(zé)成本分析工作，指導(dǎo)成本核算工作，對(duì)下屬財(cái)務(wù)人員的考核，對(duì)下屬公司的檢查監(jiān)督崗位職責(zé)指導(dǎo)成本會(huì)計(jì)進(jìn)行成本核算，參與成本分析制訂境外子公司、境內(nèi)（配件）公司財(cái)務(wù)人員考核制度，并指導(dǎo)其會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理檢查、監(jiān)督境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)制度和規(guī)定檢查、分析境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行情況檢查、分析境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司會(huì)計(jì)核算質(zhì)量及經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)性檢查、分析、考核境外子公司、境內(nèi)（配件）子公司成本費(fèi)用控制情況協(xié)助財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理指導(dǎo)本部成本核算工作完成部門領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)項(xiàng)目量化目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重成本分析報(bào)告1份/月45%生產(chǎn)成本表每月一份15%子公司會(huì)計(jì)工作規(guī)范達(dá)標(biāo)，無事故35%員工考核激勵(lì)工作100%5%崗位技能要求有良好的組織、管理和分析能力2.熟悉全盤會(huì)計(jì)核算工作3.責(zé)任感強(qiáng)崗位資格要求會(huì)計(jì)專業(yè)本科畢業(yè)以上2.年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)16組織設(shè)計(jì)由下而上：任務(wù)崗位

崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責(zé)組織宗旨、目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境

設(shè)計(jì)部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景

設(shè)計(jì)層級(jí)

——形成組織體系傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的原則 職務(wù)體系 著眼于任務(wù)的分工 部門結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)原則 打破分工，著眼于流程的一體化（整合）設(shè)計(jì)

在整體思想指導(dǎo)下的分工，在分工基礎(chǔ)上的整合以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的水平型組織形成

形成（二）組織設(shè)計(jì)的基本原則（二）組織設(shè)計(jì)的原則19組織設(shè)計(jì)原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則控制幅度原則柔性經(jīng)濟(jì)原則適當(dāng)授權(quán)原則

專業(yè)化分工：把企業(yè)的特點(diǎn)與員工特點(diǎn)結(jié)合起來，將員工安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識(shí)、發(fā)展技能從而不斷的提高工作效率。

統(tǒng)一指揮：要求每一位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，上下級(jí)間形成一條清晰的指揮鏈。組織各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且確上下級(jí)的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。（形成連續(xù)的等級(jí)鏈，任何下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)）

控制管理幅度：一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬的人屬應(yīng)該有限，并應(yīng)該有效。格拉丘納斯：C=n(2n-1+n-1),n<(6,7)

權(quán)責(zé)對(duì)等：權(quán)力和責(zé)任要對(duì)等，不能一方偏大或偏好

柔性經(jīng)濟(jì)原則：組織的結(jié)構(gòu)要保持一定的柔性，以減效組織變所造的沖擊；組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門設(shè)計(jì)流程必須合理以達(dá)到管理高效率。

適當(dāng)授權(quán)原則：高層次將部分事情的決定權(quán)交給低層次的人員，例如將一些職能轉(zhuǎn)交給下級(jí)或者安排給下級(jí)特殊的任務(wù)處理權(quán)，完成后收回權(quán)力。

手表定理當(dāng)一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。啟示

在組織管理中，對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。習(xí)題某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則?A.責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則

B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則C.集權(quán)化原則

D.職務(wù)提高、職能分散原則有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，好象很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴給事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。過了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？

A.組織層次太多。

B.總經(jīng)理越級(jí)指揮。C.各部門職責(zé)不清。

D.員工缺乏工作主動(dòng)性。組織結(jié)構(gòu)組合

影響

協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)等級(jí)制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績(jī)效三、影響組織設(shè)計(jì)的因素1.根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械式的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作更為有效，有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。當(dāng)外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，組織結(jié)構(gòu)可采用比較穩(wěn)固的機(jī)械式結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織的規(guī)范性和集權(quán)化程度2.對(duì)傳統(tǒng)的職位、職能部門進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)組織復(fù)雜化提高時(shí)，增設(shè)職位和緩沖部門；聘請(qǐng)外部專家，增強(qiáng)資訊，對(duì)傳統(tǒng)職位、職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，防止組織僵化。3.根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)中不同部門面對(duì)不同的外部環(huán)境，應(yīng)采用不同的組織結(jié)構(gòu)與之匹配。各部門面臨的環(huán)境越不確定，其結(jié)構(gòu)的差別性就越高。4.通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性。5.通過組織間的合作減少自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依存性。并購(gòu)、關(guān)聯(lián)交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）環(huán)境的影響（不確定性）一、組織與環(huán)境本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。26特點(diǎn)機(jī)械式有機(jī)式

外部環(huán)境專業(yè)化職權(quán)集中度沖突信息忠誠(chéng)對(duì)象權(quán)力基礎(chǔ)規(guī)章

穩(wěn)定簡(jiǎn)單高度高層領(lǐng)導(dǎo)縱向制度職位多

復(fù)雜多變

低各層協(xié)商橫向任務(wù)，群體能力少（二）戰(zhàn)略的影響組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。數(shù)量擴(kuò)大階段——簡(jiǎn)單組織地區(qū)開拓階段——職能部門聯(lián)合發(fā)展階段——職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段——產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)單一行業(yè)——集權(quán)式結(jié)構(gòu)多元化經(jīng)營(yíng)——分權(quán)事業(yè)部結(jié)構(gòu)梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)探險(xiǎn)者型：環(huán)境動(dòng)蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型：環(huán)境動(dòng)蕩。目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方面，及時(shí)跟蹤更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)反應(yīng)者型：環(huán)境動(dòng)蕩。限于決策者的市場(chǎng)判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)定和效率靈活性穩(wěn)定和靈活性面臨環(huán)境穩(wěn)定的動(dòng)蕩的動(dòng)蕩的組織結(jié)構(gòu)特征具有高度勞動(dòng)分工、規(guī)范化、集權(quán)化的嚴(yán)密層級(jí)控制系統(tǒng)的機(jī)械式組織形式低勞動(dòng)分工、低規(guī)范化、部門化松散型的柔性、分權(quán)化有機(jī)式組織形式適度的集權(quán)控制，一部分實(shí)行高規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的層級(jí)結(jié)構(gòu)，部分實(shí)行分權(quán)化、低規(guī)范化的柔性的組織結(jié)構(gòu)

單件生產(chǎn)

大批量生產(chǎn)

流程生產(chǎn)最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化結(jié)構(gòu)特征

X工作多變性Y工作的可分析性常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)高規(guī)范化、集權(quán)化的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)低規(guī)范化、集權(quán)化的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（三）、技術(shù)的影響技術(shù)是一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財(cái)、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動(dòng)中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加。組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式（1）層級(jí)組織運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級(jí)化設(shè)計(jì)的理想形式是形成所謂的層級(jí)組織（亦稱機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等

——典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織

（2）有機(jī)組織現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機(jī)組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作無過多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強(qiáng)的組織對(duì)員工的技術(shù)和知識(shí)層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強(qiáng)

——典型的原子結(jié)構(gòu)型組織（四）組織規(guī)模與生命周期的影響組織規(guī)模：規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）生命周期創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚、非規(guī)范集合階段：職能部門建立、欠規(guī)范規(guī)范化階段：官僚制特征、限制創(chuàng)新精細(xì)階段：僵化、衰退，團(tuán)隊(duì)、重構(gòu)（四）組織規(guī)模與生命周期的影響組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的復(fù)雜化和集權(quán)化，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，但這種關(guān)系并非線性的，而是規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。例如：2000名員工的組織，結(jié)構(gòu)已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械化了，再增加500人，不會(huì)影響很大。只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。

組織規(guī)模的擴(kuò)大，促進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)異化程度的增加，但是，組織初創(chuàng)時(shí)期，組織規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度后再擴(kuò)大時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度。規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率組織生命周期與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)孕育期穩(wěn)定期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期●●●●●●●●●●貴族期官僚化早期官僚期死亡期----葛瑞納（LarryE.Greiner)企業(yè)生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響靠創(chuàng)造力而成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長(zhǎng)文牘主義危機(jī)靠合作而成長(zhǎng)新的危機(jī)再發(fā)展穩(wěn)定衰退創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段組織年齡變革時(shí)期平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期靠指導(dǎo)而成長(zhǎng)

企業(yè)初始階段，其組織層級(jí)比較簡(jiǎn)單，是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。其管理者很可能同時(shí)擔(dān)任著決策執(zhí)行者的角色，即企業(yè)的管理層和執(zhí)行層是合而為一的，或者其層級(jí)可能是包括管理層和執(zhí)行層的兩個(gè)簡(jiǎn)單層級(jí)。

在企業(yè)逐步向高級(jí)階段發(fā)展時(shí)，企業(yè)可能將一部分通過市場(chǎng)交易的資源通過內(nèi)部化來進(jìn)行交易。這時(shí)，企業(yè)要求有相應(yīng)的層級(jí)組織來執(zhí)行行政協(xié)調(diào)配置資源的功能，因而企業(yè)的組織層級(jí)很可能增加，會(huì)大量增加人員，并建立起清晰的層級(jí)制和專業(yè)化分工，進(jìn)行規(guī)范化和程序化工作，逐步出現(xiàn)官僚制特征。

在企業(yè)逐漸走向老化或是處于企業(yè)生命周期的衰退階段時(shí)，企業(yè)則可能出于開源節(jié)流的目的，進(jìn)行組織層級(jí)的調(diào)整，如裁員等。案例：組織應(yīng)該怎么選擇自己的職能結(jié)構(gòu)老王一家?guī)啄昵伴_了一間便利店，經(jīng)過努力生意越來越紅火，老王決定將小便利店擴(kuò)大規(guī)模，建成一家中型百貨超市。這時(shí)，因?yàn)榘儇洺械慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置問題，老王父子倆發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。老王的兒子小王大學(xué)時(shí)的專業(yè)是企業(yè)管理，他認(rèn)為應(yīng)該設(shè)置健全的組織結(jié)構(gòu)與功能，才能實(shí)現(xiàn)有效的管理。而老王認(rèn)為自己有經(jīng)營(yíng)商店成功的經(jīng)驗(yàn)，沒必要專門設(shè)置一些部門，擺花架子，既增加了管理成本，又使協(xié)調(diào)難度增大。你支持誰的觀點(diǎn)？為什么？1993聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)總裁PMC生產(chǎn)基地進(jìn)出口部技服部業(yè)務(wù)一部財(cái)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評(píng)測(cè)部銷售案例：組織結(jié)構(gòu)93年突出的問題

面臨國(guó)外廠家的競(jìng)爭(zhēng)1、計(jì)劃導(dǎo)向，而非市場(chǎng)導(dǎo)向2、協(xié)調(diào)困難、反應(yīng)慢3、直銷、分銷并存，內(nèi)部搶客戶總經(jīng)理銷售部市場(chǎng)部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部1994聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)聯(lián)想電腦公司95年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室市場(chǎng)部綜合管理部技術(shù)部生產(chǎn)部物控部商務(wù)部軟件部銷售部聯(lián)想電腦公司96年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室采購(gòu)部質(zhì)控部綜合管理部商務(wù)部技術(shù)服務(wù)部制造部研發(fā)部市場(chǎng)部物控部96以后的變化

隨企業(yè)飛速發(fā)展，結(jié)構(gòu)變化表現(xiàn)為：1、直接和間接增值鏈不斷細(xì)化和完善；2、隨單一業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生更多的事業(yè)部3、逐步形成矩陣管理體系總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部市場(chǎng)部商務(wù)部技服部財(cái)稅部研發(fā)部采購(gòu)部制造部物控部質(zhì)控部運(yùn)輸部產(chǎn)品部1997組織結(jié)構(gòu)大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國(guó)際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營(yíng)管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場(chǎng)部消費(fèi)市場(chǎng)部國(guó)際市場(chǎng)部大客戶市場(chǎng)部技術(shù)服務(wù)部商務(wù)部臺(tái)式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部公關(guān)部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部1998組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理室品牌推廣部商用市場(chǎng)本部消費(fèi)市場(chǎng)本部技術(shù)服務(wù)本部海外業(yè)務(wù)拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部臺(tái)式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部南方廠北方廠發(fā)展規(guī)劃部制造發(fā)展部客戶關(guān)系部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺(tái)管理部華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國(guó))美洲區(qū)大聯(lián)想學(xué)院秘書處海外商務(wù)部(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部QDI中國(guó)市場(chǎng)部1999年公司組織結(jié)構(gòu)圖2000聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁室財(cái)務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計(jì)部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購(gòu)商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場(chǎng)部海外商務(wù)部品牌市場(chǎng)部渠道市場(chǎng)部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場(chǎng)發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)本部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)海外市場(chǎng)

臺(tái)式電腦事業(yè)部

筆記本電腦事業(yè)部

服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

軟件事業(yè)部

信息服務(wù)事業(yè)部QDI事業(yè)部

手持接入事業(yè)部

外部設(shè)備事業(yè)部

寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司

聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的思路

列出公司主要業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）項(xiàng)列出每項(xiàng)業(yè)務(wù)的增值鏈從增值鏈、業(yè)務(wù)項(xiàng)、客戶群三個(gè)緯度并顧及人才資源等因素，進(jìn)行部門設(shè)定（歸并或拆分）。隨規(guī)模發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)將不斷變化合理的組織結(jié)構(gòu)崗位責(zé)任體系概述

1、部門結(jié)構(gòu)清晰

2、人員精簡(jiǎn)

3、集權(quán)與分權(quán)合理

4、控制幅度適中如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位第二節(jié)組織的層級(jí)化

一、組織的層級(jí)化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性

1、管理幅度：管理人員直接有效指揮和監(jiān)督下屬人員的數(shù)目。

2、組織層級(jí)：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級(jí)。

互動(dòng)性：組織層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級(jí)與管理幅度成反比。即每個(gè)主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級(jí)就越少管理幅度（SpanOfControl；SOC）指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。ACBD圖中，各主管人員的管理幅度：A——3，B——5，C——7，D——8因?yàn)槿祟惔嬖谥眢w的、生理的、心理的和社會(huì)的種種限制，每一個(gè)管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的。這個(gè)限度稱為管理寬度或管理跨度。組織層次的副作用層次多意味著費(fèi)用也多隨著層次的增加將加大溝通的難度和復(fù)雜性影響管理幅度的因素管理人員的工作能力情況

綜合能力、理解能力、表達(dá)能力管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)

主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計(jì)劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少工作環(huán)境

穩(wěn)定的環(huán)境和變化的環(huán)境工作條件

助手的配備狀況、信息手段的配備情況、工作地點(diǎn)的相近性管理幅度的大小與管理層次數(shù)目多寡成反比例關(guān)系。管理幅度增大，管理層次數(shù)就可減少；反之，管理層次數(shù)目就增多。

例如，一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)，如果按管理幅度分別為4、8和16對(duì)其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)(這里假設(shè)各層次的管理幅度相同)，那么其相應(yīng)的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。管理幅度4816管理層次643管理人員數(shù)1365585273管理幅度對(duì)比1234567組織層次各層次人員數(shù)在幅度為4時(shí)作業(yè)人員 =4,096管理人員(層次1-6)=1,365在幅度為8時(shí)作業(yè)人員 =4,096管理人員(層次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096?PrenticeHall,2002廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)18個(gè)生產(chǎn)工人18個(gè)生產(chǎn)工人“扁平”式組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長(zhǎng)第一車間主任第二車間主任6個(gè)工人

小組長(zhǎng)6個(gè)工人

小組長(zhǎng)6個(gè)工人

小組長(zhǎng)6個(gè)工人

小組長(zhǎng)6個(gè)工人

小組長(zhǎng)6個(gè)工人

小組長(zhǎng)“高聳”式組織結(jié)構(gòu)示意圖一個(gè)工廠有36個(gè)生產(chǎn)工人：管理幅度對(duì)縱向性差異的影響組織層級(jí)化的兩種結(jié)構(gòu)管理幅度的寬窄對(duì)組織形態(tài)和組織活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度與管理層次的變化會(huì)形成兩種重要的組織形式，即扁平化組織結(jié)構(gòu)和錐形式組織結(jié)構(gòu)。錐形式組織扁平型組織

扁平組織

優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級(jí)主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。

缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機(jī)會(huì)。

錐形組織

優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè)下屬；層級(jí)關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。

缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。第三節(jié)組織部門化

部門化是指將組織中的活動(dòng)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，將若干個(gè)崗位組合在一起的過程。部門化的基本原則

1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則事事有人做。組織中每項(xiàng)活動(dòng)終歸要由人去完成，在人員配備中要“人盡其能、人盡其用”。

2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則分工是效率的基礎(chǔ)，過分專業(yè)分工也會(huì)導(dǎo)致管理效率下降。

3、精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則在保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提條件下，力求人員配置和部門設(shè)置精簡(jiǎn)合理，做到“人人有事做”部門劃分的方法

將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式職能部門化-依據(jù)職能組合工作產(chǎn)品或服務(wù)部門化-依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地域部門化-按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合流程部門化-依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作顧客部門化-依據(jù)共同的顧客來組織工作職能部門化職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相近的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保權(quán)威性，符合分工要求，充分發(fā)揮員工的才能，簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重復(fù)。缺點(diǎn)：人、財(cái)、物過于集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；易助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。職能部門化工程經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理工廠經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理?PrenticeHall,2002產(chǎn)品或服務(wù)部門化按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組。優(yōu)點(diǎn)：各部門會(huì)專注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，并切充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平，為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。缺點(diǎn)：需要更多的“多面手”人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；可能存在本位主義傾向；部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重整回導(dǎo)致管理費(fèi)用增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本。產(chǎn)品部門化大宗運(yùn)輸事業(yè)部邦巴迪爾－羅塔克斯公司（維也納）大宗運(yùn)輸事業(yè)部群娛樂和設(shè)施事業(yè)部群娛樂產(chǎn)品事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部邦巴迪爾－羅塔克斯公司（甘斯克切）鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部邦巴迪爾公司?PrenticeHall,2002地區(qū)部門化按照地區(qū)的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)責(zé)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；地方管理者還可以直接面隊(duì)本地市場(chǎng)的需求而靈活決策；有效緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松經(jīng)營(yíng)環(huán)境，充分利用地方有效資源，減少了外派資本，減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。地區(qū)部門化?PrenticeHall,2002銷售副總裁西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管過程（流程）部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程比較連續(xù)緊密是流程部門化的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)。優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反映，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，形成相互學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。缺點(diǎn)：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也可能產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)“多面手”的管理人才。過程部門化?PrenticeHall,2002工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理顧客部門化是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，獲取顧客反饋以改進(jìn)工作；不斷創(chuàng)新顧客的需求而獲得持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的管理人員和一般人員；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，影響對(duì)顧客需求的滿足。顧客部門化?PrenticeHall,2002銷售經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理

政府會(huì)計(jì)經(jīng)理現(xiàn)代組織部門劃分的觀點(diǎn)（1）跨越傳統(tǒng)部門界限的方法，如團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組（2）強(qiáng)調(diào)顧客部門化在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能型、產(chǎn)品型、區(qū)域式或矩陣型的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：國(guó)外一家公司的組織總裁燃料融總裁潤(rùn)滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境案例1：美國(guó)西南航空公司通過集中管理關(guān)鍵及共同的功能，提高規(guī)模效應(yīng)來實(shí)施其低成本戰(zhàn)略特點(diǎn)： 高度標(biāo)準(zhǔn)性和正式的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：低成本高效率和簡(jiǎn)單CEO企業(yè)管理顧客運(yùn)營(yíng)內(nèi)部審計(jì)/特殊項(xiàng)目財(cái)務(wù)法律預(yù)計(jì)收入管理系統(tǒng)廣告/促銷政府公關(guān)市場(chǎng)和銷售人事特殊營(yíng)銷航班計(jì)劃航班運(yùn)作汔油及行政采購(gòu)地勤航班服務(wù)維修工程案例2：GE公司為了讓每個(gè)業(yè)務(wù)都成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，GE把各個(gè)業(yè)務(wù)單位的決策權(quán)下放到各單位本身，只集中了共同的功能進(jìn)行直接管理GE飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)照明工程集團(tuán)金融服務(wù)集團(tuán)全國(guó)廣播公司動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)家用電器集團(tuán)醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán)塑料集團(tuán)工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)運(yùn)輸系統(tǒng)集團(tuán)資訊服務(wù)集團(tuán)集團(tuán)服務(wù)特點(diǎn)： 高度自主的業(yè)務(wù)單位，仍能通過集中共同服務(wù)達(dá)到規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)： 在不失去成本優(yōu)勢(shì)的情況下，保持靈活快速的市場(chǎng)應(yīng)變能力第四節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)其他一、直線制結(jié)構(gòu)1．含義

直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。

2．優(yōu)點(diǎn)

溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。

3．缺點(diǎn)

管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用

適用于小型組織，技術(shù)、產(chǎn)品單一部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)珍妮營(yíng)業(yè)員A營(yíng)業(yè)員B采購(gòu)員二、職能制結(jié)構(gòu)1．含義

在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)

有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點(diǎn)

破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用

上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人

總經(jīng)理

生產(chǎn)經(jīng)理

財(cái)務(wù)經(jīng)理

運(yùn)作部

人事經(jīng)理

裝配部三、直線——職能制結(jié)構(gòu)1．含義

直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點(diǎn)

既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3．缺點(diǎn)

直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用

目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。職能科室班組長(zhǎng)職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠長(zhǎng)

是對(duì)直線制和職能制兩種組織形式的綜合。與直線制的區(qū)別是設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對(duì)下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。但是，職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長(zhǎng)、適應(yīng)環(huán)境變化差的。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

由通用汽車公司和杜邦公司在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)的分部型結(jié)構(gòu)（Divisionalstructure），是設(shè)計(jì)建立自我包容的單位。每個(gè)單位或事業(yè)部一般都是自治的，由分部經(jīng)理對(duì)全面績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)利。

CEO國(guó)際分部總裁軟糖分部總裁巧克力美國(guó)分部總裁冷藏食品分部總裁四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

1．事業(yè)部制

在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。

缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。

適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)必須具備三個(gè)基本的要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。

優(yōu)點(diǎn)：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進(jìn)資源的有效整合。有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級(jí)的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。

缺點(diǎn)：各事業(yè)部有完備的職能部門，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分部型結(jié)構(gòu)（兩種基本形態(tài)）戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）：是一種獨(dú)立的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位。如同設(shè)在大企業(yè)中的小企業(yè)。獨(dú)立事業(yè)單位（IBU）：是一種更為徹底分權(quán)型的分部式事業(yè)單位。這種類型的分部是作為母公司的一個(gè)具有獨(dú)立法人地位的事業(yè)部形式存在的，它有著獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，不管其業(yè)務(wù)活動(dòng)是否與母公司戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，獨(dú)立事業(yè)單位必須對(duì)母公司承擔(dān)利益責(zé)任。又稱H型結(jié)構(gòu)，或控股型結(jié)構(gòu)。

控股型結(jié)構(gòu)

控股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上：由于資本參與關(guān)系的存在，一個(gè)企業(yè)（通常是大公司）就對(duì)另一企業(yè)持有股權(quán)。這種股權(quán)可以是絕對(duì)控股（持股比例大于50%以上）、相對(duì)控股（持股比例不足50%但可對(duì)另一企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策發(fā)生實(shí)質(zhì)性的影響）和一般參股（持股比例很低且對(duì)另一企業(yè)的活動(dòng)沒有實(shí)質(zhì)性的影響）?；谶@種持股關(guān)系，對(duì)那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司便成為了母公司，被母公司控制和影響的各企業(yè)單位則成為子公司（指被絕對(duì)或相對(duì)控股的企業(yè)）或關(guān)聯(lián)公司（指僅被一般參股的企業(yè)）。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成了以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。

控股型結(jié)構(gòu)

母公司，亦稱為集團(tuán)公司，處于企業(yè)集團(tuán)的核心層，故稱之為集團(tuán)的核心企業(yè)。相應(yīng)地，各子公司、關(guān)聯(lián)公司就是圍繞該核心企業(yè)的集團(tuán)緊密層和半緊密層組成單位。此外，企業(yè)集團(tuán)通常還有一些松散層的組成單位，即協(xié)作企業(yè)，它們通過基于長(zhǎng)期契約的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系而被聯(lián)結(jié)到企業(yè)集團(tuán)中。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。

控股型結(jié)構(gòu)

關(guān)聯(lián)公司子公司母公司

事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個(gè)市場(chǎng)，且規(guī)模較大。超事業(yè)部常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的優(yōu)缺點(diǎn)?PrenticeHall,2002簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線制結(jié)構(gòu)）優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低五、矩陣型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組

五、矩陣型結(jié)構(gòu)

這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。 在矩陣型組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮?？梢哉f，矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)統(tǒng)計(jì)表指揮原則的一種有意識(shí)的違背。（雙重指揮鏈）

優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。

缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。（短暫性、多頭領(lǐng)導(dǎo)） 這種組織主要適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。某航空公司的矩陣型組織?PrenticeHall,2002某工商管理學(xué)院的矩陣型組織碩士生部博士生部本科生部研究部

會(huì)計(jì)系財(cái)金系管理系市場(chǎng)營(yíng)銷系五、矩陣型組織(MatrixStructure):1.組織結(jié)構(gòu):由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成——縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，在這些職能部門之上，配置了一些對(duì)組織中的具體產(chǎn)品、項(xiàng)目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。

2.如何運(yùn)作？員工有兩個(gè)上司——職能部門的經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評(píng)價(jià)的職權(quán)留給職能經(jīng)理。3.優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)，同時(shí)又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。

缺點(diǎn)：造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。六、委員會(huì)組織委員會(huì)制：一種為執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式，它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。如董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、職工委員會(huì)。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)行集體決策，有效避免了個(gè)人水平有限性造成的各種失誤缺點(diǎn)：決策速度慢，責(zé)任不清七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代信息技術(shù)使企業(yè)與外界的聯(lián)系加強(qiáng)了，企業(yè)可以重新考慮自身機(jī)構(gòu)的邊界，不斷縮小內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍，相應(yīng)地?cái)U(kuò)大與外部單位之間的分工協(xié)作，從而產(chǎn)生了一種基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式，即網(wǎng)絡(luò)型組織。

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的兩個(gè)或兩個(gè)以上的單位之間并沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，但卻通過相對(duì)松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來進(jìn)行密切的合作?？ㄎ鳉W是世界有名的制造手表和袖珍型計(jì)算器的公司，卻一直只是一家設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和裝配公司，在生產(chǎn)設(shè)施和銷售渠道方面很少投資。

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織，它們所做的就是創(chuàng)設(shè)一個(gè)“關(guān)系”的網(wǎng)絡(luò)，與獨(dú)立的制造商、銷售代理商及其他機(jī)構(gòu)達(dá)成長(zhǎng)期協(xié)作協(xié)議，使它們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能。由于網(wǎng)絡(luò)型組織的大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商………物流服務(wù)公司管理咨詢公司戰(zhàn)略聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure):

戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliance）是兩個(gè)或多個(gè)公司為生產(chǎn)或銷售某種產(chǎn)品而交換或共享資源的一種正式協(xié)議。

“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”(NetworkStructure)是一個(gè)組織為生產(chǎn)和銷售某種產(chǎn)品而與供應(yīng)商、制造商和分銷商結(jié)成的一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟?！熬W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”是一個(gè)組織從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)把資源（尤其是人）整合起來，以找出降低成本、提高質(zhì)量的新途徑——節(jié)省了運(yùn)作一個(gè)復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的高成本（例如雇用大量管理人員）。一般來說，它是指這樣一個(gè)小的核心組織，它通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)功能。它的特色是以項(xiàng)目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作，包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。

網(wǎng)絡(luò)組織在實(shí)踐中已十分普遍，這主要?dú)w功于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性這一概念的提出。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們普遍意識(shí)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1975年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰潘澤(JohnPanzar)和羅伯特維立格（RobertWilling）提出“范圍經(jīng)濟(jì)”的概念，它是指企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)（擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍）帶來的經(jīng)濟(jì)性。

然而，進(jìn)入1990年代以后，市場(chǎng)環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，消費(fèi)者需求的多樣化和個(gè)性化，使得這些巨型組織無力控制環(huán)境，規(guī)模本身不再是競(jìng)爭(zhēng)制勝的利器。反之，這些龐然大物適應(yīng)能力差，反應(yīng)遲鈍，動(dòng)作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境下越發(fā)突出。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，工業(yè)社會(huì)開始向信息社會(huì)轉(zhuǎn)變，必須有一個(gè)與信息社會(huì)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)模式，這就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進(jìn)行資源共享，一個(gè)企業(yè)不必?fù)碛兴新毮?，它可以將一部分職能“外包”出去，只保留一些有?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能。網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure):經(jīng)理小組獨(dú)立的研發(fā)公司中國(guó)的工廠代理銷售商廣告代理

對(duì)小企業(yè)來說，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術(shù)、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適用于一些大型組織。如耐克公司。

網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織，它是一個(gè)暫時(shí)聯(lián)合起來尋找獨(dú)特的機(jī)會(huì)或戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的企業(yè)群體，目的達(dá)到后即解散。網(wǎng)絡(luò)組織是一場(chǎng)革命。它很難用傳統(tǒng)的術(shù)語回答：“組織在哪？”。例如，一家公司可以把培訓(xùn)、運(yùn)輸、法律、工程等昂貴的服務(wù)承包出去，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分。

網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：

網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點(diǎn)是全球性的競(jìng)爭(zhēng)能力。第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)是勞動(dòng)力的靈活性和挑戰(zhàn)性。第三點(diǎn)，這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。

網(wǎng)絡(luò)組織的一個(gè)缺點(diǎn)是缺乏實(shí)際控制。具有較高的不確定性。最后，在這種類型的組織中，員工忠誠(chéng)度可能較低。

網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)獲得了高度的靈活性，便于適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)中的應(yīng)用，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)將會(huì)逐漸顯示出它的生命力。八、其他任務(wù)小組：是一種為了完成某項(xiàng)特定且復(fù)雜的任務(wù)而臨時(shí)組成的組織結(jié)構(gòu)形式。由各種不同技能的人員跨越不同職能領(lǐng)域組成的。任務(wù)完成后即解散，成員具有流動(dòng)性和不確定性。九、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織-不僅涉及某種特定的組織設(shè)計(jì)而且描述一種理念形成了持續(xù)適應(yīng)的能力在與工作有關(guān)問題的識(shí)別與解決中所有成員都扮演積極的角色通過不斷獲取和共享新知識(shí)參加到組織的知識(shí)管理中來環(huán)境有益于開放式的交流被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)很重要領(lǐng)導(dǎo)階層為未來創(chuàng)造信息的共享組織文化提供了團(tuán)體意識(shí)?PrenticeHall,200210-119學(xué)習(xí)型組織的特征組織設(shè)計(jì)

無邊界

團(tuán)隊(duì)

授權(quán)組織文化

強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)體意識(shí)關(guān)愛

信任信息共享

開放

及時(shí)

準(zhǔn)確領(lǐng)導(dǎo)力共同的遠(yuǎn)景

協(xié)作學(xué)習(xí)型組織?PrenticeHall,200210-120企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)：是指以資本為重要連接紐帶的，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股企業(yè)及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定的企業(yè)法人資格的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。（企業(yè)集體本身不具有法人資格，而是一個(gè)比較穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體）企業(yè)集團(tuán)的層次構(gòu)成

母公司：也稱企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，一般稱（集團(tuán)）有限公司或控股（集團(tuán)）有限公司。注冊(cè)資本金在一億人民幣以上，可以是非公司的企業(yè)法人。

子公司：也稱控股層，應(yīng)當(dāng)是母公司對(duì)其擁有全部股權(quán)或控股權(quán)的企業(yè)法人。

參股層：由母公司持股，但未達(dá)到控股程度，且承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)章程的企業(yè)法人、事業(yè)法人和社團(tuán)法人。

契約層或關(guān)聯(lián)層：與母公司形成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、協(xié)作聯(lián)系，且承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)章程的企業(yè)、事業(yè)法人和社團(tuán)法人。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)組織項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)（ProjectStructure）

-在項(xiàng)目中員工持續(xù)地變換工作完成了某一項(xiàng)目的員工不回到所屬的職能部門團(tuán)隊(duì)中的員工用他們的技巧和能力工作極富流動(dòng)性和靈活性沒有刻板的部門劃分和組織層次管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師這樣的人物無邊界組織無邊界組織（BoundarylessOrganization）

-起橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)打破公司與客戶單位和供應(yīng)商之間存在的外部邊界障礙

力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門取消組織的縱向邊界從而使層次結(jié)構(gòu)扁平化通過組織工作以及圍繞工作流程而不是職能部門組織，取消組織的橫向邊界組織設(shè)計(jì)選擇設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)使用的時(shí)間和地點(diǎn)職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型對(duì)結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場(chǎng)的組織簡(jiǎn)單型快迅、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展的初期；簡(jiǎn)單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對(duì)產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長(zhǎng)的組織網(wǎng)絡(luò)型快迅、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外低廉的勞動(dòng)力任務(wù)小組靈活性組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能委員會(huì)靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織

附錄一：組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式（1）層級(jí)組織運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級(jí)化設(shè)計(jì)的理想形式是形成所謂的層級(jí)組織（亦稱機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等

——典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織

（2）有機(jī)組織現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機(jī)組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作無過多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強(qiáng)的組織對(duì)員工的技術(shù)和知識(shí)層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強(qiáng)

——典型的原子結(jié)構(gòu)型組織附錄二：剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)剛性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)1.有正式組織和明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

1.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不明確，常有變動(dòng)

2.分工細(xì)，明確的任務(wù)和權(quán)責(zé)規(guī)定

2.分工粗，任務(wù)和權(quán)責(zé)需要經(jīng)常調(diào)整3.有規(guī)范化的規(guī)章制度和程序

3.規(guī)范化的規(guī)章制度、程序較少

4.決策權(quán)限集中在上層

4.決策權(quán)限下授

5.主要靠縱向溝通

5.主要靠橫向溝通第五節(jié)職權(quán)與授權(quán)

定義職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)，跟個(gè)人特質(zhì)無關(guān)。巴納德認(rèn)為，職權(quán)在被接受之前必須具備四個(gè)條件：在做決定時(shí)，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容；在做決定時(shí)，下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的；在做決定時(shí)，下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣是一致的；在做決定時(shí)，下屬在體力和精力上應(yīng)能予以配合，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。一、職權(quán)的形式（1）直線職權(quán)：是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下直至最低層，形成所謂的指揮鏈（chainofcommand）。（2）參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評(píng)價(jià)直線方面的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。（3）職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。職能職權(quán)的設(shè)立，主要是為了能發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷，提高管理工作的效率。職能職權(quán)當(dāng)最高主管認(rèn)為自己沒有必要親自處理這些專門領(lǐng)域的事務(wù)時(shí)，他于是授權(quán)于參謀人員，允許他們可以就各自的專門領(lǐng)域直接向直線部門發(fā)布指示。這樣，參謀人員便有了在這些特定領(lǐng)域中行使直線職權(quán)的權(quán)力，于是就產(chǎn)生了所謂的職能職權(quán)。職能職權(quán)是一種賦予個(gè)人或部門的，對(duì)某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策等進(jìn)行控制的權(quán)力。職權(quán)的來源在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)。由于個(gè)人具備某些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技