對集團管控本質(zhì)的認識

1.華彩為什么有三維度（治理+控制+宏觀管理）的管控體系?這三者之間有怎樣的關(guān)系？宏觀管理控制治理高線中線底線只能保證保值、增值，難以掌握”剩余控制權(quán)”和”剩余分紅權(quán)”。補償治理的漏洞補償控制的不足或失效奠定法理基礎(chǔ)伸張出資人意志調(diào)節(jié)控制失效效用補償鏈1.治理解決了委托代理關(guān)系，但較僵化，亦缺乏效率，需要以控制對其進行補償。2.控制基于制度和流程，但缺乏母公司干預(yù)子公司管理的抓手。3.宏觀管理可進一步補償控制的成本并提升其效用。2.華彩的管控核心模式與三分法有什么區(qū)別?優(yōu)勢在哪里？治理+控制+宏觀管理1.能動型治理體系2.制度安排型控制3.超邊界宏觀管理界面母子公司之間集分權(quán)界面，或稱授權(quán)體系界面+制度+機制1.集分權(quán)界面2.相應(yīng)的制度與流程3.相應(yīng)的機制三分法華彩模式理論核心最關(guān)注的操作點華彩優(yōu)勢1.可操作的體系和工具2.與集團戰(zhàn)略有機結(jié)合3.豐富的個性化解決方案4.契合中國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀5.凸現(xiàn)集團管控所追求的本質(zhì)6.廣義控制視角。三分法把集團母子公司之間分為財務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作型三種集分權(quán)狀態(tài)?；谀壳暗募謾?quán)設(shè)計看重當(dāng)下集分權(quán)問題的解決基于未來的集團運營模式研究各個子公司的角色、配合、橫向運作特點3.為什么華彩的管控體系是由多個管控子體系復(fù)合而成?治理+控制+宏觀管理2341組織、戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源，治理，企業(yè)文化等職能管控子體系。運作、研發(fā)、供應(yīng)鏈，制造，營銷，品牌，競爭力、聯(lián)盟等業(yè)務(wù)管控子體系。內(nèi)控，風(fēng)險，資產(chǎn)，審計等輔助性管控子體系。集團公司跨行業(yè)、跨地域、混合所有制、多法人的復(fù)雜系統(tǒng)特性，本質(zhì)上要求采取多層次、多維度的復(fù)合管控方式；管控的根本是控制行為?？刂茖ο罂煞譃楹谙?、白箱和灰箱?？刂乒?jié)點可分為事前、事中和事后。4.為什么華彩要對管控子體系進行分類?這三類子體系的主要區(qū)別在哪里？營銷管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控文化管控風(fēng)險管控資產(chǎn)管控投資管控采購管控信息管控管理類管控子體系業(yè)務(wù)類管控子體系輔助類管控子體系必管或管（必管）無級變速審計管控管控進化論共性化管理個性化管理制造管控研發(fā)管控管理成熟度基于外控環(huán)境管理7.管控體系的導(dǎo)入管理計劃

6.內(nèi)控與風(fēng)險管理體系設(shè)計

5.管控子體系深化設(shè)計

4.基于管控流程的集團組織整合5.如何理解華彩的管控體系設(shè)計七步法?其內(nèi)在邏輯是什么？3.管控體系

框架設(shè)計2.集團戰(zhàn)略梳理1.集團診斷基于戰(zhàn)略、基于前瞻、基于根本目的、基于企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展的均衡的角度構(gòu)建管控體系。按照從基礎(chǔ)到上層的次序，搭建“治理+控制+宏觀管理”的三維度管控體系。根據(jù)集團總部戰(zhàn)略目標和功能定位設(shè)計母子公司組織架構(gòu)。根據(jù)集團各子公司的管理共性和個性、外部控制環(huán)境設(shè)計具體職能和業(yè)務(wù)等子體系。為管控奠定機制保障，分步實施。七步法的內(nèi)在邏輯管控體系必須充分體現(xiàn)承接戰(zhàn)略的功能，與戰(zhàn)略有機結(jié)合，并契合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，為客戶提供個性化解決方案。管控體系設(shè)計必須充分考慮高、中、低三個管控層次；組織體系要著眼于總部再造和管控界面劃分。對共性管理、個性管理、內(nèi)部控制機制、外部控制環(huán)境等分別設(shè)計。整體設(shè)計，分步實施。對七步法的理解6.為什么要集團管控？怎樣確立管控導(dǎo)向？為什么要集團管控實現(xiàn)資本倍數(shù)放大實現(xiàn)多層次利潤控制內(nèi)部組織成本規(guī)避外部交易成本利用整體戰(zhàn)、超限戰(zhàn)，進行集團化競爭求取矢量合，消解內(nèi)耗和混亂程度實現(xiàn)貫徹出資人意志超大復(fù)雜系統(tǒng)運作的必然需求俘獲小股東，控制非持股資產(chǎn)獲取制度資本復(fù)制和輸出效益強化正向自組織和反饋鏈價值管理轉(zhuǎn)型增長能力與機制安全與風(fēng)控管控導(dǎo)向7.為什么要強調(diào)治理？一般有哪些治理模式？公司治理集團管控業(yè)務(wù)體系管理體系利益體系權(quán)力體系1.合規(guī)型治理3.價值型治理2.進取型治理三種基本模式采購控制研發(fā)控制人力資源控制專利控制營銷控制8.控制的一般邏輯是什么？為什么母公司可以進行子公司的制度安排？事前控制子公司董事會事后控制事中控制體內(nèi)控制制度安排流程優(yōu)化戰(zhàn)略計劃預(yù)算審計紀檢監(jiān)察體外控制制度和流程設(shè)計9.為什么要進行宏觀管理？宏觀管理有哪些主要手段？原因：手段：對治理和控制進行補充。解決治理和控制不到位的問題。對資源進行調(diào)配，利用集團的社會資源、信用、道德溢價等優(yōu)勢進一步提高集團效益。通過制度輸出，對子公司的發(fā)展路徑進行優(yōu)化。資源的配置和調(diào)度（資產(chǎn)重組）構(gòu)建資源平臺和內(nèi)部交易體系價值創(chuàng)造（注入政策、項目、資金、機遇、殼資源等）體系整合、推動變革10.如何確定集團的組織體系？在設(shè)計集團組織體系時要把握哪些要點？行業(yè)環(huán)境信息技術(shù)集團組織體系市場環(huán)境業(yè)務(wù)流程管控的需要戰(zhàn)略如何確定集團的組織體系：設(shè)計要點：總部功能定位總部功能如何實現(xiàn)集團治理、管控系統(tǒng)與管理的協(xié)同聯(lián)結(jié)性流程和制度。總部與子公司的權(quán)責(zé)界面。11.集團管控界面的核心是什么？有哪些重點？集團總部的領(lǐng)導(dǎo)績效獲取服務(wù)和專家支持資源調(diào)配與整合關(guān)鍵的公司活動集團功能定位子公司戰(zhàn)略定位12.為什么說要改造母公司？如何改造母公司？總部再定位投融資中心決策中心監(jiān)督服務(wù)中心宏觀調(diào)控中心價值創(chuàng)造中心制度輸出中心母公司和子公司能力、業(yè)務(wù)與信息不對稱。母公司組織設(shè)計培養(yǎng)復(fù)合型管理人才核心人員職業(yè)生涯規(guī)劃等改變集團總部工作方法固定時間固定內(nèi)容固定程序集體議事跨行業(yè)、跨地域無力管控中央服務(wù)差，不增值文職化控股化事前事后控制少空心化服務(wù)化13.為什么華彩認為管理類管控子體系是集團必管？這體現(xiàn)出怎樣的管控思想？戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等，屬于全局性、方向性、共性化的關(guān)鍵管理活動。發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)簡化子公司的運作提高集團公司的控制能力體現(xiàn)如下思想：集團公司必須發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同和統(tǒng)籌作用建設(shè)強勢總部管控模式的可復(fù)制、可移植性14.為什么業(yè)務(wù)類管控子體系是或管？集團管與不管取決于什么？原因考量因素多元化集團中，業(yè)務(wù)類管理活動一般具有個性化的特點，未必適合全部統(tǒng)一至總部管理。與子公司相比，母公司對業(yè)務(wù)類管理活動的理解深度未必更具優(yōu)勢。子公司的戰(zhàn)略定位。與總部資源的共享程度。業(yè)務(wù)運作的成熟與規(guī)范性。子公司的自我管理能力。15.為什么輔助類管控子體系被稱為無級變速？這體現(xiàn)出怎樣的管理思考？子公司治理水平子公司運作成熟度母公司管控力度輔助類管控子體系與公司治理水平、法律、文化等外控環(huán)境，地域、經(jīng)理人團隊、業(yè)務(wù)類型和子公司運作成熟度等密切相關(guān)，因此，需要根據(jù)各個相關(guān)因素適當(dāng)調(diào)節(jié)；16.新并購企業(yè)一般有哪些管控要點？為什么？移植集團管理體系便于集團統(tǒng)一進行管理管理體系（治理+控制+宏觀管理）的植入對原經(jīng)營班子的適當(dāng)處理（如配股、上市、擔(dān)任名譽董事長等）對現(xiàn)有企業(yè)的運作建立良好的控制體系。例如向并購企業(yè)輸入成熟管理制度。抓兩頭，放中間。向新并購企業(yè)注入制度資本，提升其軟實力。對原領(lǐng)導(dǎo)班子妥善的處理可保證企業(yè)平穩(wěn)運作17.如何對全資和控股公司進行管控？母公司對全資和控股子公司管控重點

15432事前、事后控制，事中適度參與促進和強化內(nèi)部制度建設(shè)，強化成本、費用、合同、設(shè)備等支出性科目的基礎(chǔ)管理強化資產(chǎn)回報管理資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理資產(chǎn)的變現(xiàn)性18.對參股公司是否需要管控？如何進行管控？更好的用較少資本撬動更多的社會資本如何進行管控：1、強化治理2、通過資源、產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)等實施控制。3、通過專家意見影響股東。4、協(xié)同與大股東或可以操控公司股東的利益。5、通過上下游產(chǎn)業(yè)同盟實施控制。19.管控機制的基礎(chǔ)是什么？管控機制之間有怎樣的關(guān)系？母公司對子公司治理結(jié)構(gòu)充分的設(shè)計和控制事前控制事中參與事后審核母公司總體平臺建設(shè)管控機制包括：1.計劃預(yù)算體系、2.投融資管理體系、3.業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、

4.管理報告系統(tǒng)、5.戰(zhàn)略績效管理、6.推模管理

全局角度的宏