管理學(xué)學(xué)習(xí)資料：管理學(xué)終極版

PAGE總論1、管理——指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。2.管理的職能：決策與計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制，創(chuàng)新。它們之間的關(guān)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)。組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實施；創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。管理者的技能：技術(shù)技能:指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。人際技能:指處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能:指綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察組織與環(huán)境相互影響之復(fù)雜性的能力。4.科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。代表人物：泰羅主要觀點：通過科學(xué)方法提高效率從而提高生產(chǎn)率泰羅的科學(xué)管理理論主要包括以下幾個方面：工作定額。要制定有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進(jìn)行時間和動作研究。標(biāo)準(zhǔn)化。要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)化原理。能力與工作相適應(yīng)。為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人。差別計件工資制。泰羅認(rèn)為，工人磨洋工的一個重要原因是報酬制度不合理。（5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離。泰羅認(rèn)為用科學(xué)的工作方法取代經(jīng)驗工作方法。5.組織管理理論組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)。代表人物：法約爾理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。企業(yè)的基本活動和管理的五種職能。法約爾指出，任何企業(yè)都存在著六種基本活動，管理只是其中的一種。這六種基本活動是：1.技術(shù)活動，指生產(chǎn)、制造和加工。2.商業(yè)活動，指采購、銷售和交換。3.財務(wù)活動，指資金的籌措、運用和控制。4.安全活動，指設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)。5.會計活動。指貨物盤點、成本統(tǒng)計和核算。6.管理活動，指計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。管理的14條原則：1.分工；2.權(quán)力與責(zé)任；3.紀(jì)律；4.統(tǒng)一指揮；5.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；6個人利益服從集體利益；7.報酬合理；8.集權(quán)和分權(quán)；9.等級鏈和跳板；10.秩序；11.公平；12.人員穩(wěn)定；13.首創(chuàng)精神；14.集體精神。法約爾橋:組織中的不同等級線路中相同層次的人員在有關(guān)上級同意的情況下直接聯(lián)系的途徑,稱為法約爾橋.6.行為管理理論—霍桑試驗代表人物：梅奧人際關(guān)系學(xué)說：(1)工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。梅奧認(rèn)為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求。因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。（2）企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。（3）生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認(rèn)為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)調(diào)精神就高，生產(chǎn)率就高。7.幾種相關(guān)的道德觀P30功利主義道德觀、權(quán)力至上道德觀、公平公正道德觀、社會契約道德觀、推己及人道德觀。8.企業(yè)的社會責(zé)任P40（論述題，可能）8.1企業(yè)是現(xiàn)代社會的產(chǎn)物關(guān)于企業(yè)與社會責(zé)任的兩種對立觀點：傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)觀點：為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進(jìn)和保護(hù)社會福利是政府和非贏利組織的責(zé)任社會經(jīng)濟學(xué)觀點：企業(yè)不只是對股東負(fù)責(zé)的獨立實體，它們還要對社會負(fù)責(zé)，因此企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利8.2企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)(1)辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久(2)企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范(3)社區(qū)福利投資(4)社會慈善事業(yè)(5)自覺保護(hù)自然環(huán)境第三章全球化與管理1.國際直接投資P62是指以控制權(quán)為目的的國際資本流動，控制權(quán)的獲得是通過股權(quán)的占有來實現(xiàn)的。國際直接投資進(jìn)入主要包括合資進(jìn)入和獨資進(jìn)入，新建進(jìn)入和購并進(jìn)入等多種方式。2.全球化經(jīng)營的組織模式P64（該記的記，該背的背）在選擇目標(biāo)市場和東道國市場的進(jìn)入方式后，管理者就需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，管理和組織分布在世界各地的子公司和代理機構(gòu).這就需要企業(yè)在全球一體化壓力和當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)之間進(jìn)行權(quán)衡，選擇恰當(dāng)?shù)慕M織模式從以上模型中可以看出有四種可供選擇的全球化組織模式：國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展多國組織模式：設(shè)在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單位來運營全球組織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應(yīng)的要求，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機制進(jìn)行全球一體化第五章決策與決策方法1、決策——管理者識別并解決問題的過程，或者管理利用機會的過程。決策的主體是管理者；決策的本質(zhì)是一個過程；決策的目的是解決問題或利用機會．決策原則：決策遵循的是滿意原則,而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須具備以下條件,缺一不可：（1）容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；（2）真是了解全部信息的價值所在,并據(jù)此擬定出所有可能的方案；（3）準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。3.決策的方法P108（本節(jié)有2個大題，全看）（1）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的特點是：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。該決策方法的原則是：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論。建議不必深思熟慮，越多越好。鼓勵獨立思考、奇思妙想。可以補充完善已有的建議。頭腦風(fēng)暴法的特點是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時間一般在1~2小時，參加者以5~6人為宜。（2）名義小組技術(shù)在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，則可采用名義小組技術(shù)。在這種技術(shù)下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想像力。對問題性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重時采用的一種集體決策方法。方法類似于德爾菲技術(shù)，但小組成員可不局限于專家，可涉及各方面人士。（3）經(jīng)營單位組合分析法——波士頓矩陣法：該方法認(rèn)為，在確定某個單位經(jīng)營活動方向時，應(yīng)該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率兩個維度。相對競爭地位經(jīng)常體現(xiàn)在市場占有率上，它決定了企業(yè)的銷售量，銷售額和贏利能力；而業(yè)務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資的回收期限。企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀況被分成四種類型：（1）“瘦狗”型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低。只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。（2）“幼童”型的經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率低。這有可能是企業(yè)剛開發(fā)的很有前途的領(lǐng)域。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業(yè)務(wù)自身難以籌措。企業(yè)面臨的選擇是向該業(yè)務(wù)投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變；否則就應(yīng)放棄該領(lǐng)域。（3）“金?！毙徒?jīng)營單位的特點是市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。（4）“明星”型經(jīng)營單位的特點是市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應(yīng)該不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模。（4）政策指導(dǎo)矩陣——九方格綠色矩陣法案例分析:BM公司是一家大型企業(yè)，多年來，隨著實力的不斷增強，其經(jīng)營領(lǐng)域也在不斷拓寬。進(jìn)入21世紀(jì)，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場需求增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場需求增長率較高的是乙產(chǎn)品，而BM公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。問題：(1)請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議；(2)如果BM公司準(zhǔn)備進(jìn)一步開拓乙產(chǎn)品的市場，請你為公司選擇乙產(chǎn)品的市場定位策略和進(jìn)入市場的方法策略。(1)甲產(chǎn)品的相對市場占有率較高，需求增長率較低(下降)，處于“金?！眳^(qū)。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)嚴(yán)格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設(shè)法獲取盡可能多的利潤，以支持處于“明星”區(qū)和“瘦狗”區(qū)經(jīng)營領(lǐng)域的發(fā)展。乙產(chǎn)品的相對市場占有率較低，需求增長率較高，處于“問題”區(qū)。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應(yīng)加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營領(lǐng)域。(2)由于BM公司規(guī)模大，實力強，有能力與競爭對手抗衡；同時，乙產(chǎn)品目標(biāo)市場的需求潛量很大，所以，可選擇雷同策略進(jìn)行產(chǎn)品市場的定位。進(jìn)入市場的方法可采用廣告策略、服務(wù)策略、公關(guān)策略、商標(biāo)策略、包裝策略、人員推銷策略、營業(yè)推廣策略等一系列促銷方法。4.不確定型決策方法（好中求好，壞中求好，樂觀系數(shù)法，最小后悔值法）1小中取大法：決策者對未來持悲觀態(tài)度，以為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低利益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高。2大中取大法：決策者對未來持樂觀態(tài)度，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高。3最小最大后悔值法：決策者在選擇了某方案后。若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預(yù)想的發(fā)生，會為自己事前的決策而后悔。（步驟：a.計算每個方案在每種情況下的后悔值：后悔值=該情況下的各方案中的最大收益—該方案在該情況下的收益；b.找出各方案的最大后悔值；c.選擇最大后悔值中最小的方案。）（P101-102例題）5.風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策是指在可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，未來哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但其發(fā)生的可能性概率是可以估計的，這種情況下選擇任何一個方案都存在一定的風(fēng)險，這就是風(fēng)險型決策。（1）期望值法根據(jù)期望值標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，即以各方案的損益值用不同自然狀態(tài)的概率加權(quán)求和，得出各方案的損益期望值，然后進(jìn)行比較，選擇損益期望值大的方案(收益最大或損失最小)為最優(yōu)方案。（2）決策樹法a.決策樹的構(gòu)成（三點兩枝）：決策點□：代表最后的方案選擇方案枝—：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。狀態(tài)點○：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)概率枝—：由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結(jié)果點。每一線段代表一種狀態(tài)。結(jié)果點△：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果b.步驟：繪圖概率枝上要標(biāo)明各狀態(tài)發(fā)生的概率,各概率分枝的損益值寫在結(jié)點的后面,并根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)計算各狀態(tài)點的期望值.例題:某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，先建小廠，三年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好?期望值:點①[0.7*100+0.3*(-20)]*10-300＝340(萬元)點②[0.7*40+0.3*30]*10-140＝230(萬元)點④95*1.0*7-200=465(萬元)點⑤40*1.0*7=280(萬元)由于280<465，故點③[0．7*40*3+0.7*465+0.3*30*10]-140=359．5(萬元)計算結(jié)果表明，應(yīng)選擇先建小廠，3年后若銷路好再擴建的方案。注意，這里我們?yōu)榱撕喕瘑栴}，忽略了時間因素對不同時期內(nèi)的收益和投資的實際價值的影響，也就是說，沒有考慮資金的時間價值。但現(xiàn)實中，這種多階段決策的時間差別可能對決策的結(jié)果有重要影響。第六章計劃于計劃工作1.計劃的概念P125計劃是確定組織的目標(biāo),制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo),并開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動的過程。（值得商榷）2.計劃的類型及含義P128時間的長短：長期計劃，短期計劃職能空間：業(yè)務(wù)計劃，財務(wù)計劃，人事計劃綜合性程度：戰(zhàn)略性計劃，戰(zhàn)術(shù)性計劃明確性：具體性計劃，指導(dǎo)性計劃程序化程度：程序性計劃，非程序性計劃第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（該記的記，該背的背）1.目標(biāo)管理含義:是以系統(tǒng)的方法集合許多關(guān)鍵管理活動，使組織中的上下級共同商定組織的總目標(biāo)及圍繞總目標(biāo)的部門和個人目標(biāo)，并有意識地引導(dǎo)人們通過協(xié)調(diào)和支持來有效地達(dá)成組織和個人目標(biāo)的全面的管理系統(tǒng)。2.目標(biāo)管理基本思想：⑴企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。⑵目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定的共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。⑶每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。⑷管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑸企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。3.目標(biāo)的性質(zhì)⑴目標(biāo)的層次性⑵目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)⑶目標(biāo)的多樣性⑷目標(biāo)的可考核性⑸目標(biāo)的可接受性⑹目標(biāo)的挑戰(zhàn)性⑺伴隨信息反饋性4.目標(biāo)管理的過程：⑴制定目標(biāo)⑵明確組織的作用⑶執(zhí)行目標(biāo)⑷評價成果⑸實行獎懲⑹制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)第八章組織設(shè)計1.組織設(shè)計的必要性分析P164組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2.組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。（圖P152）為了達(dá)到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成一下幾項工作：1.職能與職務(wù)的分析與設(shè)計2.部門設(shè)計3.層級設(shè)計3.組織設(shè)計的原則1.專業(yè)化分工的原則2.統(tǒng)一指揮原則3.控制幅度原則4.權(quán)責(zé)對等原則5.柔性經(jīng)濟原則4.管理幅度與組織層級的關(guān)系（課件）P1821.概念管理幅度,亦稱管理寬度、管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。管理層次,亦稱組織層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織層次。2.管理幅度與管理層次的關(guān)系首先，它們具有數(shù)量上的反比例關(guān)系;其次，兩者之間存在著互相制約的關(guān)系，而管理幅度則起主導(dǎo)作用，也就是說，管理幅度決定著管理層次,同時管理幅度也受到管理層次的制約。3.扁平式結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)按照管理幅度的大小和管理層次的多少，組織可形成兩種基本結(jié)構(gòu)：1.扁平式結(jié)構(gòu)，又稱為橫向結(jié)構(gòu)，是指管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)．優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度較快，信息失真度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機會。2.錐形式結(jié)構(gòu)，又稱高聳式結(jié)構(gòu)，是指管理幅度小而管理層次多的結(jié)構(gòu)．優(yōu)點：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升的機會。缺點：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。第九章人力資源管理(績效評估)1.概述：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度2.作用(1)績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)(2)績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持(3)績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”(4)績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)(5)績效評估為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)3.步驟：(1)確定特定的績效評估目標(biāo)(2)確定考評責(zé)任者(3)評價業(yè)績(4)公布考評結(jié)果，交流考評意見(5)根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案4.方法：傳統(tǒng)績效評估法：個人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法現(xiàn)代績效評估法：目標(biāo)管理法第十一章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型P239按權(quán)力運用方式劃分(集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者,民主式領(lǐng)導(dǎo)者)按創(chuàng)新方式劃分(魅力型領(lǐng)導(dǎo)者,變革型領(lǐng)導(dǎo)者)按思維方式劃分(事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者,戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者)管理方格論P244（該記的記，該背的背）（1，9）型，鄉(xiāng)村俱樂部型管理；（1,1）型，貧乏型管理；（5，5）中庸之道型管理；（9，1）型任務(wù)型管理；（9，9）型團(tuán)隊型管理第十二章激勵1.激勵原理P252激勵——利用某種外部因素影響人們的內(nèi)在需求和動機，調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造性，從而加強、引導(dǎo)和維持行為趨向于固定目標(biāo)的活動或過程。2.激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因P253內(nèi)因:由人的認(rèn)知知識構(gòu)成外因:人所處的環(huán)境,從激勵基礎(chǔ)上人的行為可看成是人自身特點及其所處環(huán)境的函數(shù).3.馬斯洛需要層次論馬斯洛需要層次論有兩個基本出發(fā)點。一個基本論點是：人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。另一個基本論點是：人的需要都是有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。五個層次需要：生理的需要；安全的需要；低級需要社交的需要；尊重的需要；較高級需要自我實現(xiàn)的需要。4.雙因素理論也叫“保健—激勵理論”赫茲伯格提出影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、地位安全等。激勵因素那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作富有挑戰(zhàn)性、工作取得成就、才能得到賞識、增加工作責(zé)任的負(fù)擔(dān)、獲得成長和發(fā)展的機會等。5.X理論(X理論是消極)主要管理措施：管理工作的重點是抓生產(chǎn)、完成組織任務(wù)，對于人則不必關(guān)心他的情感。管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關(guān)。工人的主要任務(wù)是聽眾管理者指揮。在獎勵制度方面，主要用金線來刺激工人生產(chǎn)積極性，同時對消極怠工者采用嚴(yán)厲的懲罰措施——“胡蘿卜加大棒”的政策。Ｙ理論(Y理論是積極)主要管理措施：管理重點要創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，使人們能在這種條件充分挖掘自己的潛力，充分發(fā)揮自己的才能。管理人員扮演的角色是一個采訪者，了解和幫助人們創(chuàng)造條件，消除障礙．在激勵方面，強調(diào)內(nèi)在獎勵，即指人們通過工作可以自我實現(xiàn)和增長才干所得到的激勵；管理制度上不是強調(diào)專業(yè)人員制訂制度、多數(shù)人去執(zhí)行，而是把權(quán)力放給執(zhí)行者，由他們自己決定自己的工作制度。簡評：可見Y理論與X理論是完全對立的，X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜加大棒，麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)；Y理論更強調(diào)人的自發(fā)性和高層次的需求，因此管理實踐中重點是創(chuàng)造能夠有利發(fā)掘員工潛力的環(huán)境，有關(guān)組織對人的管理則較多地以Ｙ理論為依據(jù)．6.期望理論由美國心理學(xué)家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）在20世紀(jì)60年代中期提出的．期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。根據(jù)這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：（1）努力——績效的聯(lián)系。員工感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性。（2）績效——獎賞的聯(lián)系。員工對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。（3）獎賞——個人目標(biāo)的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對他的重要性程度。在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，即M=V×E式中：M表示激勵水平；V表示效價，即員工對這項工作及其結(jié)果（可實現(xiàn)的目標(biāo)）能夠給自己帶來的滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性（價值）的評價E表示期望值，即人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計。效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量，一般存在以下幾種情況