2023年國際企業(yè)管理復習資料整合

《國際公司管理》復習提綱第1章國際公司管理概述關鍵概念跨國公司：面向全球進行戰(zhàn)略目的規(guī)劃,在兩個或兩個以上的國家進行生產和經營活動，且國外經營活動達成一定的比例,并最終追求全球范圍利潤最大化的公司。（狹義)。任何超過本國國境從事商業(yè)活動的公司(廣義)跨國管理：為能成功地運用國際機遇，并對國際威脅做出快速反映的管理體系的設計與戰(zhàn)略形成的過程。簡答（1)推動經濟全球化的力量有哪些？eq＼o\ac（○,１)新的競爭者ｅｑ\o\ａc(○,２)崩潰的邊界ｅq\o＼aｃ(○，３)大米的國際標準化（RｉｓeofGloｂａlStaｎdａrds）ｅq\o\ac(○,4)私有化ｅq\ｏ\aｃ(○,５)網絡和信息技術的發(fā)展eq\ｏ＼ａc(○，６)全球化的產品/客戶eｑ＼ｏ\ac(○,7)日益增長的貿易和投資(2）公司國際化經營的動因有哪些？１、市場指向型2、人力資源3、自然資源指向型4、繞過貿易壁壘5、全球戰(zhàn)略一體化型(打造公司的核心競爭力)第2章政治、法律和技術環(huán)境關鍵概念主權原則：各國政府具有按照其認為合適的方式管理自己的國家和領土的權利。國籍原則：主權國家具有對其公民的裁判權，不管公民在何處。地區(qū)原則:主權國家具有在其司法管轄領域內進行裁判的權力。知識產權：在科學技術、文化藝術等領域內，人們對其從事智力活動所發(fā)明的精神財富依法享有的權利。第3章文化與跨國管理關鍵概念（泰勒的定義)文化：涉及知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗以及作為社會成員的個人所獲得的任何能力與習慣在內的一種綜合體。文化準則:規(guī)定和嚴禁人們的行為,告訴我們什么能做，什么不能做。文化信仰:我們對什么是真理的理解。1、文化對管理的影響（五個方面影響公司管理）ｅｑ\o\aｃ(○，１)文化對組織架構的影響eq＼o＼aｃ(○，2）文化對決策程序的影響eq\o\ac（○，３）文化對公司風險偏好的影響ｅq\o\ａc（○,4)文化對團隊精神的影響eq\o\ac(○,5)文化對公司制度建立和執(zhí)行的影響2、霍夫斯泰德的國家文化模型(五文化要素模式)eq\ｏ\aｃ(○,１)權力距離eq\o＼ａｃ(○,２）不擬定性規(guī)避eq\o＼ac(○，3)個人主義/集體主義（強／弱)eｑ\o\ac(○,4)男性主義ｅq\ｏ\ａｃ(○,５)長期取向3、７維文化模型(川普涅爾與特納的文化分析模式)通用主義ＶS特定主義個人主義與集體主義中性文化（情感內斂）VS感情文化廣泛擴散VＳ具體專一成就與因襲時間導向內部控制與外部控制第４章國際戰(zhàn)略管理關鍵概念競爭優(yōu)勢：公司在吸引和保持其目的顧客時超過其競爭對手的能力。差異化戰(zhàn)略:指面對整個市場,公司通過為客戶提供更多的產品附加價值，如更高的質量、更好分服務、更有特色的產品等獲得競爭優(yōu)勢。低成本戰(zhàn)略：指面對整個市場,公司充足運用其成本優(yōu)勢,以盡也許低的價格提供產品和服務。集中戰(zhàn)略:假如公司只在局部市場上具有成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，就應當專攻某一細分市場,采用局部市場差異化戰(zhàn)略或局部市場成本領先戰(zhàn)略。以下概念找不到:多地戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略比較優(yōu)勢國際戰(zhàn)略地區(qū)戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略什么是價值鏈?具有什么意義？公司的價值發(fā)明是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,基本活動涉及內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則涉及采購、技術開發(fā)、人力資源管理和公司基礎設施等。這些互不相同但又互相關聯的生產經營活動,構成了一個發(fā)明價值的動態(tài)過程,即價值鏈。(百度的,理解后自己總結)常用的進入國外市場的參與戰(zhàn)略類型有哪些？進入目的市場的形式：進出口、契約進入、投資經營、戰(zhàn)略聯盟市場拓展戰(zhàn)略：地區(qū)拓展型戰(zhàn)略、業(yè)務拓展型戰(zhàn)略、職能拓展型戰(zhàn)略推動一個行業(yè)全球化的因素有哪些?市場、成本、政府、競爭四種跨國戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷優(yōu)點缺陷特點多國戰(zhàn)略注重對本地問題的回應，有效滿足本地需求成本高強調公司在國外市場的利潤和競爭能力，尋求地區(qū)調適最大化跨國戰(zhàn)略全球平臺本地優(yōu)勢比較優(yōu)勢成本較高從全球運營中獲得經濟效率，公司內部轉移核心能力，技能和產品的流向是雙向全球戰(zhàn)略經濟效益需求針對性差成本很低追求規(guī)模經濟，以價格為競爭基礎國際戰(zhàn)略采用時間也許比較短無成本壓力與本地需求壓力適應性差通過向國外市場轉讓有價值的技能和產品來發(fā)明價值第５章跨國公司的組織設計關鍵概念組織設計:組織為實現戰(zhàn)略目的而從結構上設計下屬單位和協調與控制的機制。組織控制:將子公司的活動集中于支持公司戰(zhàn)略所采用的程序。1、組織設計中存在的問題(1）如何在下屬單位之間分派工作？（2)如何協調和控制所建立的單位的效率？2、世界地區(qū)結構與世界產品結構各有什么優(yōu)缺陷?優(yōu)點缺陷世界地區(qū)結構決策制定權被下放到地區(qū)總部，增強應對本地需求的靈活性;能促進找到解決地方性問題的方式。協調產品重心時會產生很多困難——每個地區(qū)須開發(fā)出一定的產品專業(yè)知識，產品開發(fā)和技術模仿;總部與地區(qū)員工職責反復，成本與協調難度增大；協調組織和開發(fā)項目的難度加大。世界產品結構技術和產品知識可便利而直接地在子公司之間流動,使所有地點的生產設備處在可比較的技術水平之上；能針對滿足全球顧客的需要而開發(fā)產品，共享技術;有助于國內外生產設備的協作,有助于制造高質量低成本的產品。會發(fā)生設備和人員團隊的反復建設;分部門經理也許關注立即帶來產品增長前景的地區(qū)，而忽視前景不是很好但很有潛力的地區(qū)；缺少超越產品邊界共享知識的動力,從而限制部門之間溝通、信息流動、知識交流和最終的組織內學習。３、世界矩陣結構有什么優(yōu)缺陷？優(yōu)點:平衡地區(qū)結構與產品的利益;協調混合的產品與地區(qū)性下屬單位。缺陷：產品與地區(qū)管理者之間的一致性決策緩慢而繁瑣;太官僚,存在太多的會議和沖突。4、跨國戰(zhàn)略的選擇與組織結構選擇之間的關系。對全球戰(zhàn)略的強調超國家的學習結構歷史發(fā)展的一般道路世界產品結構跨國網絡結構世界矩陣結構出口部或國際部分世界地區(qū)結構對本地戰(zhàn)略的強調５、組織的控制體系具有哪些基本職能和作用？控制體系的兩個基本職能：一方面，控制體系衡量和監(jiān)督下屬單位在公司戰(zhàn)略中(全局觀）發(fā)揮作用的績效另一方面，控制體系對下屬單位的有效性向其管理者提供反饋作用:評估與反饋可幫助上下級溝通戰(zhàn)略,并與獎勵體系相結合來引導下屬的行為。6、基本的組織結構及其優(yōu)缺陷(大部分來自課本全球組織結構）優(yōu)點缺陷基本職能結構(來自PPT）部門效率高、規(guī)模經濟易出現部門各自為陣，協調應變能力較差基本地區(qū)結構易于適應地區(qū)環(huán)境有助于公司各地區(qū)子公司之間業(yè)務的協調提高資源的使用效率有助于培養(yǎng)國際管理者過度強調地區(qū)特點和地區(qū)利益,影響公司全球競爭優(yōu)勢的發(fā)揮對具有較多異質性產品地區(qū)，協調工作量和難度很大基本產品結構有助于發(fā)揮規(guī)模經濟效應有助于國際公司進行多元化經營有助于不同地區(qū),因產品生命周期的差異,安排的生產和銷售有助于國際公司提高競爭力產品部分較難充足考慮到不同的市場特性，失去本地需求的回應部分人員和設備的反復設立，導致組織資源浪費不利于產品分部間的資源共享和運用容易過度強調產品特性,從而忽視公司的全局利益混合結構有助于應付日趨復雜的國際經營活動防范公司經營分散的風險多重指揮導致公司管理效率下降協調工作量大,管理成本高公司需要擁有足夠數量的訓練有素的國際管理者第6章國際人力資源管理關鍵概念國際人力資源管理：在國際環(huán)境中實行人力資源管理功能的過。(人力資源管理的基本功能：招聘、選拔、培訓與開發(fā)、績效評估、報酬和勞工關系)國際骨干：創(chuàng)建獨立的管理者群體，專門從事國際任職。1、外派任命的關鍵成功因素有哪些?海外職位候選人；技術與管理技能；社交能力;家庭狀況；國際化動力；語言能力。2、國際任職的重要性體現在哪些方面?ｅq\o\ａc(○,1)獲取全球背景下制定成功戰(zhàn)略所需的技能；eq\ｏ＼ac(○,2)幫助公司協調和控制在地理和文化上分散的經營活動;ｅq＼o\ac（○,3）提供戰(zhàn)略信息;eq\o\ac(○，4)提供本地市場關鍵的細節(jié)信息。３、跨文化培訓的作用與目的是什么？作用：可減少外派人員的失敗率，提高其工作業(yè)績。目的:增強交際能力。4、什么是外派人員報酬中的“資產負債表法”?資產負債表法:使外派人員在東道國購買力與其在母國購買力相等或平衡的一種報酬體系。國內任命費用和可支配收入外派任命費用和平衡后的可支配收入＋補貼底薪+底薪=鼓勵接受任命的補貼、外國服務獎金、艱苦條件津貼稅收=稅收+平衡稅收超過部分的補貼商品和服務＝商品和服務+填補生活成本差異、住房子女教育、醫(yī)療成本、汽車、娛樂、探親度假旅游的補貼住房=住房+搬家及安居費用.初始住房成本和裝飾補貼?可支配收入?=可支配收入擬定外派人員報酬的資產負債表法5、什么是民族中心的人力資源管理傾向及優(yōu)缺陷是什么?民族中心人力資源管理傾向:傾向于遵循母國公司的人力資源管理習慣，即所有重要的管理職務都由母公司所在國公民來擔任。采用因素（優(yōu)點）：一方面，東道國缺少合格人選擔任高級管理職務;另一方面,保持統(tǒng)一的公司文化；第三，母公司的核心優(yōu)勢傳遞。放棄因素（缺陷)：一方面,限制東道國職工的發(fā)展機會，引起不滿、低生產率和職工更換的高頻率;另一方面，也許導致“文化近視”，不能采用不同的營銷和管理方式;外派經理適應耗時長、也許會犯嚴重的過失。6、外派人員的“歸國問題”是什么?有哪些解決的策略？至少面臨三個基本的文化問題：ｅq\o\ａｃ(○，1)重新適應總部新的工作環(huán)境和文化eq\o\ac（○,2)必須重新學習與母國文化中的朋友和同事溝通eq＼o\ac（○,３)重新適應母國基本的生活環(huán)境公司可采用的解決歸國問題的戰(zhàn)略:a、提供戰(zhàn)略目的、建立幫助外派人員的小組;b、提供母國信息、為歸國提供培訓和做好準備；c、為外派人員及其家屬的重新融入提供支持。7、地區(qū)中心和多中心的國際人力資源管理有何異同?１)相似性：都強調適應各國文化與制度方面具有差異2)區(qū)別：多中心的公司按每一個國家來調整;多地區(qū)的公司按地區(qū)來調整。8、全球國際人力資源管理傾向的內容是什么?有何優(yōu)缺陷?定義:在世界范圍內開展招聘和選拔，將其最優(yōu)秀的國際管理者委以國際任職。特點:a、在全球范圍內招聘和選拔人才;b、注重任職的適合性而非國籍具體特點：招聘:全球范圍培訓:文化方面的不斷培訓評價與晉升：管理者是否適合職位而非國籍因素對全球管理者的規(guī)定：精通多種語言、國際任職經歷優(yōu)點缺陷能最有效地運用其人力資源能建立一個國際管理班子(實行全球或跨國戰(zhàn)略的必要條件)更能通過經驗曲線和區(qū)位以及核心優(yōu)勢的多向轉移來發(fā)明價值減少文化近視并提高對本地的反映能力許多國家希望外國子公司雇傭該國公民（雇傭外國公民需提供繁復的書面材料,這些文獻也許很費時間和金錢,并且有時毫無用處)該方式實行起來也許很昂貴（管理者在國與國之間的調動會增長培訓費用和重新安頓費用，并且需要有一個報酬結構,它的國際基礎工資水平也許比許多國家的報酬水平高)被置于國際“快速跑道”上的經理們得到的豐厚薪水也許會在公司內部引起不滿和怨恨９、國際人力資源管理傾向與跨國戰(zhàn)略的協調戰(zhàn)略國際人力資源管理導向民族中心多中心地區(qū)中心全球多中心不也許抱負有選擇不也許地區(qū)不也許抱負抱負有選擇國際抱負有選擇有選擇有選擇跨國不也許不也許不也許抱負不也許的國際人力資源管理導向有選擇的國際人力資源管理導向抱負的國際人力資源管理導向第７章跨國公司的激勵關鍵概念美國的工作特性模式:豐富核心工作特性（如增長工作技能）,工作會更具有激勵性,核心工作特性影響到工人的心理狀態(tài)。歐洲的社會技術系統(tǒng)：社會技術系統(tǒng)方法(ＳＴS）是用來塑造工作的激勵潛能的。試圖將現代技術和工人的社會需要融合在一起，即單個工人作為社會系統(tǒng)的一部分，必須和不同的技術融合在一起。工作職能的概念及最常見的工作職能有哪些？工作職能:指的是一組知識、技能,行為與態(tài)度的組合,可以幫助提高個人的工作成效，進而帶動公司對經濟的影響力與競爭力。（百度的）最常見的四種工作職能:提供必要的收入、安全感、和別人交流、成就感2、工作中心性與員工工作時間的關系。 工作中心度與平均周工作小時數的關系:正相關性。高水平的工作中心性會造就獻身事業(yè)的員工和高效率的組織。不利一面:工作時間長及壓力大，使許多工人抱怨感到筋疲力盡。過勞死。3、國家環(huán)境對工作激勵有何影響？文化價值、準則以及社會制度影響著人們總的工作和選擇的優(yōu)先性,以及人們希望從工作中獲得不同類型的滿足；幫助界能滿足需要的合法工作行為;影響工作中的直接目的行為的反映；影響員工盼望從組織中獲得的滿足水平,以及如何約束組織內的員工以完畢組織的目的。4、什么是盼望值理論?如何在跨國環(huán)境下應用盼望值理論？盼望值理論：工作激勵不僅是個人需要或價值的函數，它也涉及到一個人對于努力工作的結果的盼望。在跨國環(huán)境下應用的兩個關鍵問題:一方面，辨認特定文化的人們看重哪種成果;另一方面，發(fā)現在文化上適合說服雇員的方式。5、什么是目的設定理論?如何在跨國環(huán)境下應用目的設定理論?目的設定理論：理論假設,人們想要實現目的，當達成或超過時,會產生勝任與滿足感;沒有達成時，人們會產生不滿足感。因此,只有現存的目的才會產生激勵。（目的設定理論原理:目的明確、可挑戰(zhàn)性、提高員工的接受能力、提供實現目的的動力、提供反饋)在跨國環(huán)境下應用目的設定理論:不考慮地點，目的設定在某種限度上有效；目的設定能從正面影響行為;文化差異影響在目的設定中是否需下屬參與、應選擇群體還是個人目的。（在個人主義的文化環(huán)境中，個人不易為群體成果共擔責任。集體主義文化中的人對較高層次地參與目的設定的反映會更積極。能增強主人翁感和責任感。）在權力范圍很高的文化環(huán)境中，工人參與設定目的不會產生任何正面的影響，員工希望領導設定目的，然后告訴他們如何去做。在集體主義傾向的國家中，下屬參與目的的設定是更為有效的激勵手段;但對個人主義傾向或高權利范圍的國家文化中，下屬參與目的設定并不是很重要。6、美國的激勵與工作設計與歐洲的激勵與工作設計有何異同？相同之處:將許多相同的激勵工作的特性融入其工作之中。區(qū)別:工作豐富化的核心是團隊的任務而不是個人的任務。第8章跨國公司的領導與管理行為１、歸因的類型及其對領導的影響（找不到影響)外部歸因內部歸因2、日本的PM領導