H管理咨詢公司激勵機(jī)制改進(jìn)方案,mba人力資源管理論文

H管理咨詢公司激勵機(jī)制改進(jìn)方案,mba人力資源管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】H管理咨詢公司鼓勵機(jī)制改良方案【第6部分】4H管理咨詢公司鼓勵機(jī)制改良方案由前文分析得知,H管理咨詢公司巳初步建立了一套知識型員工鼓勵機(jī)制,但實(shí)踐表示清楚,現(xiàn)行鼓勵機(jī)制在吸引人才,穩(wěn)定人才,激發(fā)員工工作積極性發(fā)面發(fā)揮的作用非常有限。面對日益劇烈的人才競爭和H公司居髙不下的人才流失率,公司急需改良鼓勵措施,完善鼓勵體系,才能加強(qiáng)知識型員工人才隊(duì)伍的建設(shè),提高公司人力資源競爭力進(jìn)而幫助公司更快更合理地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。單位員工處于不同的職業(yè)發(fā)展階段,還有其他個體因素的差異不同,員工的需求是多樣的,因而,在完善知識型員工鼓勵體系和詳細(xì)鼓勵措施時(shí),應(yīng)該充分考慮到員工需求的差異不同性,結(jié)合馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格雙因素理論、公平理論、期望理論、目的設(shè)置理論等經(jīng)典鼓勵理論和國內(nèi)外專家學(xué)者知識型員工鼓勵研究成果,廣泛征求鼓勵對象的意見,制定出能解決公司實(shí)際問題的鼓勵機(jī)制改良方案。改良方案的前提是,公司管理者應(yīng)該提升管理理念,以人為本,充分尊重知識型員工,為鼓勵政策的執(zhí)行營造良好的管理氣氛,詳細(xì)措施包括完善薪酬體系,改良績效考核體系,完善職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制、為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃等。4.1改良H管理咨詢公司鼓勵機(jī)制的指導(dǎo)思想4.1.1樹立人本管理理念人本管理也稱為3P管理,即企業(yè)是由人組成的(ofthepeople),要靠人來管理(bythepeople),辦企業(yè)是為了知足人的需求(forthepeople)。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的主體是員工,一切管理工作都是以激發(fā)員工潛能、發(fā)揮員工能力、促使員工自覺主動地努力工作為目的,基本要素包括管理環(huán)境、企業(yè)文化、價(jià)值觀等[2^。二十世紀(jì)三十年代,在西方萌芽了人本管理思想,在二十世紀(jì)六七十年代開場,人本管理思想開場有效運(yùn)用于企業(yè)管理。人本管理就是以人為中心的管理思想,建立在對人性的科學(xué)分析之上。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)的競爭講到底是知識的競爭,是把握知識的員工的競爭,H管理咨詢公司要提升自個的人力資源競爭力,就要高度重視人力資源,以人為本,建立充分信任知識型員工、尊重知識型員工、關(guān)心知識型員工的制度,調(diào)發(fā)動工的積極性。公司要相信員工的創(chuàng)造力,創(chuàng)造良好的環(huán)境幫助員工激發(fā)潛能,提髙員工績效,讓員工得到較好的物質(zhì)回報(bào),更要關(guān)注員工的精神需求。企業(yè)把員工作為核心資源,就要在布置員工工作時(shí)充分考慮其個性特征、專業(yè)能力和興趣喜好等,充分調(diào)發(fā)動工在工作時(shí)的積極性,發(fā)揮創(chuàng)造性,進(jìn)而提高工作效率和工作業(yè)績,為企業(yè)發(fā)展目的的實(shí)現(xiàn)奉獻(xiàn)最大氣力。企業(yè)要關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展需求,首先要拓寬溝通渠道,豐富溝通方式,關(guān)心員工碰到的問題和工作動態(tài),積極給予幫助,對員工的付出和努力給予肯定和鼓勵,溝通要注意時(shí)效性。其次,借鑒華為經(jīng)歷體驗(yàn),樹立企業(yè)危機(jī)意識,讓員工意識到,他們個人的自我成長與企業(yè)的發(fā)展密不可分,實(shí)現(xiàn)個人目的與組織目的的統(tǒng)一。周志剛、馮勇(2006)以為,建立一套科學(xué)有效的鼓勵機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展,在企業(yè)鼓勵機(jī)制的開創(chuàng)建立中,不能忽視人的需要的作用,只要建立以人為本的鼓勵機(jī)制,才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮宏大的作用。4.1.2遵循公平公正原則美國心理學(xué)家約翰斯塔希亞當(dāng)斯(JohnStaceyAdams)于1965年提出了公平理論,以為員工的鼓勵程度來源于對自個和參照對象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比擬感覺,員工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度(即公平感),而員工的公平感取決于一種社會比擬或歷史比擬。H公司在鼓勵知識型員工時(shí),要以內(nèi)部公平為主,同時(shí)兼顧外部公平。內(nèi)部公平首先具體表現(xiàn)出在企業(yè)報(bào)酬分配制度能否公平,企業(yè)要尊重員工的勞動,實(shí)行多勞多得,責(zé)重多得的分配原則,讓員工獲得相應(yīng)的物質(zhì)報(bào)酬和精神回報(bào)。其次,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須遵循公平公正的原則,管理約束自個的行為,以身作則,起到表率作用。要根據(jù)公司的考評制度,客觀公正地評價(jià)下屬員工的表現(xiàn),給予相應(yīng)的獎勵提攜,領(lǐng)導(dǎo)者要避免因情感因素和主觀感受導(dǎo)致管理行為不公正。另外,公平公正的鼓勵機(jī)制離不開管理透明化,提髙員工對企業(yè)的認(rèn)同感,詳細(xì)表現(xiàn)為企業(yè)公開有關(guān)的鼓勵措施和賞罰方式方法、提高員工的介入度。外部公平主要具體表現(xiàn)出在薪酬福利制度上,企業(yè)要結(jié)合自個的發(fā)展戰(zhàn)略,在薪酬上為員工提供有競爭力的薪酬。同時(shí),H公司要意識到,員工產(chǎn)生的比擬和不公平感都是主觀一種主觀判定,因而,企業(yè)在以公平原則指導(dǎo)組織行為時(shí),也要給予員工正確的引導(dǎo),減少偏離客觀事實(shí)的不公平感。4.1.3貫徹按需鼓勵原則鼓勵的存在是為了知足人們的需求,進(jìn)而提高工作效率。但人的需求沒有固定的形式,有的人期望得到精神上的鼓勵(如表揚(yáng)或榮譽(yù)),有的人期望得到物質(zhì)上的鼓勵(如加薪或獎金)等,因此同樣的方式對于不同的人可能產(chǎn)生不同的效果,進(jìn)而對其行為產(chǎn)生不同的影響,那么就要求鼓勵在運(yùn)用中有很大的靈敏性,具備針對性和多樣性的特點(diǎn)般而言,影響工作積極性的主要因素有:物質(zhì)報(bào)酬、個人成長、工作性質(zhì)和組織環(huán)境等,每個大項(xiàng)目下又有若干詳細(xì)鼓勵因素,H公司要研究知識型員工這個群體,又要考慮個體差異,不同的成長環(huán)境、興趣喜好、教育背景、職業(yè)發(fā)展階段、人生觀等各種因素都會影響個人的需求,因而,H公司在設(shè)計(jì)鼓勵方案時(shí),不能盲目模擬其他公司的鼓勵措施,要有基于本單位員工需求特點(diǎn)的個性化鼓勵機(jī)制。但是,企業(yè)也要認(rèn)識到,按需鼓勵不是為每個員工量體裁衣給予個性化鼓勵,而是運(yùn)用系統(tǒng)與靈敏的原則,在系統(tǒng)的知識型員工鼓勵體系中,針對部分鼓勵措施采取靈敏手段,如為員工提供菜單式福利,給員工更多項(xiàng)選擇擇。4.2改良H管理咨詢公司鼓勵機(jī)制的詳細(xì)措施4.2.1改良薪酬體系建設(shè)對企業(yè)而言,薪酬是對人力資本的投資,工資、福利、獎金等都是企業(yè)吸引、維系、鼓勵員工的主要手段。對員工而言,薪酬是員工維持本身及家庭生活的基礎(chǔ)保障,但薪酬對于H公司知識型員工的意義已經(jīng)超越了傳統(tǒng)工資的范疇,薪酬不僅知足員工低層次生存需求,還是員工能力和自我價(jià)值的象征,員工收入水平反映了員工的工作能力和對組織的奉獻(xiàn),薪酬變動往往和職位升降嚴(yán)密聯(lián)絡(luò),這些超越物質(zhì)層次的對薪酬的需求是鼓勵員工行為的關(guān)鍵。因而,H公司應(yīng)該完善薪酬體系,建立科學(xué)的薪勸I政策和薪酬制度,提高知識型員工的薪酬滿意度,減少因薪酬不滿引起的消極怠工和離開職位現(xiàn)象。公司在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),要遵循下面三個原則。一,要確保公司內(nèi)部的公平性,通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn),以此具象并強(qiáng)化內(nèi)部一致的薪酬公平觀,給員工提供公平的介入分配的制度,使員工的有效投入和回報(bào)成正比。二,處于成長期的H管理咨詢公司,薪酬水平對外要具有競爭性,至少應(yīng)該跟隨競爭對手的薪酬水平,使企業(yè)能夠吸引更多的優(yōu)秀人才參加。三,薪酬體系的靈敏性,H公司要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化對薪酬體系進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,以便保持薪酬對人才的吸引力,公司在設(shè)計(jì)執(zhí)行薪酬體系中,還要加強(qiáng)與員工的溝通,吸收采納員工的合理化建議,提高員工的介入感,打造企業(yè)的人力資源競爭優(yōu)勢。人力資源競爭力,是一種基于有效的人力資源運(yùn)作系統(tǒng),培育使企業(yè)組織績效持續(xù)穩(wěn)定提升的企業(yè)競爭優(yōu)勢、并具有較強(qiáng)的歷史途徑依靠性的能力[M。H管理咨詢公司在改良薪酬體系時(shí),要重點(diǎn)關(guān)注下面幾方面:第一,調(diào)整基本薪酬制度,穩(wěn)定知識型員工H基本薪酬約占H管理咨詢公司知識型員工收入的40%-80%,是年輕員工收入的主體部分,由于公司采取了基本薪酬低于市場水平的策略,影響了年輕員工的生活水平,引起了員工的不滿,公司應(yīng)該提高基本薪酬水平,緊隨競爭對手。為了更有效的鼓勵員工,公司應(yīng)該設(shè)立薪酬等級,適度拉開員工基本薪酬的差距。建立技能工資體系,基于員工所擁有的和崗位有關(guān)的知識和技能來設(shè)計(jì)員工的基本薪酬,員工技能水平的差異直接決定了其基本工資的等級,基本薪酬設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)從職位轉(zhuǎn)向員工,具體表現(xiàn)出對人力資本價(jià)值的重視,能夠鼓勵員工主動學(xué)習(xí)和知識型員工追求能力提升的需求匹配。把成就工資納入基本工資制度中,根據(jù)員工個人成就,獎勵那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來長期利益的員工的績效行為,能夠通過提高基本工資鼓勵員工,提高員工對企業(yè)的忠實(shí)度。第二,變福利為鼓勵因素由于社會保障機(jī)制不夠完善及員工面對面對各種的社會、家庭壓力,福利已超越了傳統(tǒng)的保健因素,公司提供的福利水平和福利構(gòu)造直接影響到員工的滿意度。H公司要發(fā)揮福利的鼓勵作用,能夠通過下面幾方面來實(shí)現(xiàn)。首先,H公司要制定具有外部競爭力的福利制度,企業(yè)通過市場調(diào)研了解競爭對手的福利水平,在設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目、福利水平和提供方式上提高競爭力,以吸引人才。其次,要重視員工對福利的多層次需求,為知識型員工開發(fā)更多的精神和文化方面的福利項(xiàng)目,如心理健康保健計(jì)劃和健康贊助計(jì)劃等。H公司能夠參考借鑒行業(yè)頂級咨詢公司的福利管理方式方法,為員工提供教育培訓(xùn)福利,知足知識型員工對于職業(yè)生涯幵發(fā)、知識技能水平提髙和個人素質(zhì)發(fā)展的需求,實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏。第三,釆用自助式福利管理方式,人的需求具有多樣性,員工對福利的需求也是多元化的,自助式福利鼓勵員工根據(jù)自個的需要選擇福利項(xiàng)目,具體表現(xiàn)出公司對員工人文關(guān)心,有利于提高員工的滿意度,加強(qiáng)員工的歸屬感。第三,讓員工共享企業(yè)利潤,企業(yè)與員工雙贏利潤共享計(jì)劃將員工的薪酬水平和企業(yè)的績效捆綁在一起,能夠有效減少員工的短期行為,鼓勵員工像企業(yè)所有者一樣去考慮,加強(qiáng)員工的責(zé)任感,鼓勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。利潤共享要把握三個維度,即總利潤分配,個人利潤分配及利潤分配的方式。H公司在設(shè)計(jì)利潤共享計(jì)劃時(shí)能夠參考圖4-1所示步驟:總利潤分配:結(jié)合公司的實(shí)際狀況,平衡公司與員工的利益,發(fā)揮員工最大積極性,公司適宜采用分段比例法,年初公司根據(jù)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合市場預(yù)測,設(shè)定企業(yè)利潤目的,年末實(shí)際利潤超過目的時(shí)提取利潤的一定比例用于利潤共享,且實(shí)際完成數(shù)越大,提取比例越高,例如,年初設(shè)定目的利潤500萬,實(shí)際利潤超過目的200萬以內(nèi),超出部分拿出8%共享,超過200萬的部分,按10%共享。個人利潤分配:綜合員工崗位在企業(yè)的價(jià)值和員工個人對企業(yè)的奉獻(xiàn)值,并賦予不同權(quán)重,綜合評價(jià)員工的利潤共享比例。利潤共享形式:采取現(xiàn)金利潤共享和延期利潤共享結(jié)合的方式,同時(shí)發(fā)揮利潤共享的短期鼓勵作用和長期鼓勵作用,例如第一年度員工獲得應(yīng)共享利潤額度的70%,剩余30%在接下來的三年里每年按10%發(fā)放。H公司在施行利潤共享時(shí),企業(yè)應(yīng)健全利潤共享資格制度,具體規(guī)定準(zhǔn)入、退出等條件。企業(yè)還需建立科學(xué)的考核制度,對企業(yè)目的完成情況的指標(biāo)、數(shù)據(jù)來源、考核方式、對應(yīng)利潤提取比例進(jìn)行嚴(yán)格界定。加強(qiáng)財(cái)務(wù)透明度,建議在不泄露公司機(jī)密的前提下,向員工公開公司實(shí)際經(jīng)營狀況,假如條件成熟,能夠鼓勵員工介入計(jì)算利潤共享額度,加強(qiáng)員工的主人翁意識,提升經(jīng)營業(yè)績。4.2.2改良績效考核體系由調(diào)查得出,H管理咨詢公司缺乏完好和規(guī)范的咨詢員工績效考核體系,現(xiàn)行的考核體系只是簡單包括了考評施行和考評結(jié)果應(yīng)用這兩部分,咨詢員工的考評結(jié)果也只是作為工資、獎金分配的參考項(xiàng)目,考核意義沒有在其他地方具體表現(xiàn)出其價(jià)值。考核出現(xiàn)隨意性、形式化和主觀化等弊端,考核結(jié)果不能客觀反映員工的績效水平,甚至在2020年年度考評中出現(xiàn)了全員考評結(jié)果為80-85分的平均主義現(xiàn)象。這樣的考評結(jié)果完全違犯了公司績效考評的初衷。在H管理咨詢公司,知識型員工是企業(yè)的第一資源,績效考核不是為了給員工一個體面的分?jǐn)?shù),而是通過建立一個學(xué)習(xí)、改良和控制的經(jīng)過,對員工實(shí)行動態(tài)的、開放式的全經(jīng)過管理體系,最大限度地挖掘員工的內(nèi)在動力,以到達(dá)真正提髙組織和個人績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的目的。公司管理層意識到如今不完善、不科學(xué)的績效考核體系對員工的鼓勵作用是極其有限的,因而,公司亟待構(gòu)建一套公正高效的績效考核體系,科學(xué)衡量員工績效,并給予合理的物質(zhì)鼓勵和非物質(zhì)鼓勵,激發(fā)員工的進(jìn)取心,提髙公司競爭力。H管理咨詢公司當(dāng)前的績效考核體系主要存在的問題和相應(yīng)的改良建議(1)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)存在缺乏。比方,公司對咨詢員工的只要對工作業(yè)績的考核,圍繞項(xiàng)目任務(wù)的完成率、項(xiàng)目文檔管理達(dá)標(biāo)情況和個人產(chǎn)值等方面對員工進(jìn)行考評,但沒有構(gòu)建員工素質(zhì)能力和行為態(tài)度的考評指標(biāo)。實(shí)際上員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力、溝通能力、組織紀(jì)律性和工作態(tài)度固然無法定量衡量,但這些都是影響員工績效的重要因素。公司應(yīng)該從德、能、勤、績出發(fā),設(shè)定不同的權(quán)重,對員工進(jìn)行全面考核,德是職業(yè)道德、責(zé)任心遵紀(jì)守法等個人品質(zhì)的考核,德是一個人最基本的素質(zhì),尤其在咨詢行業(yè),一個品德有問題的咨詢參謀不但得不到客戶的認(rèn)可,還會影響公司的品牌,對公司長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響,因而,要提高德的考評權(quán)重,如20%。能,是對咨詢員工能力的考核,具體表現(xiàn)出在工作效率、咨詢診斷能力、創(chuàng)新能力等業(yè)務(wù)技能方面,能力是員工績效的保證,設(shè)定權(quán)重為10%;勤,是對員工工作態(tài)度、紀(jì)律性方面的考核,主觀性強(qiáng),不易量化,權(quán)重設(shè)定為10%;績,是對員工完成工作任務(wù)的結(jié)果評價(jià),H公司當(dāng)前的考核主要圍繞業(yè)績的考核,已構(gòu)成了比擬合理完善的制度,建議績的權(quán)重占60%。H公司對咨詢員工的績效考核能夠參考表4-1設(shè)立考核指標(biāo)(2)考評周期不太合理。為了時(shí)時(shí)把握員工工作動態(tài),公司每月對所有員工進(jìn)行考評,但咨詢員工多采用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式開展工作,結(jié)束一個咨詢項(xiàng)目短則一個月,長則數(shù)月,甚至一兩年才能完成,月度考核難以客觀反響員工的績效,而且短期的考核忽視了員工知識的積累。H公司應(yīng)該適當(dāng)延長考核周期,或按項(xiàng)目周期進(jìn)行考核,如項(xiàng)目周期過長,可進(jìn)行分階段考核。(3)考核主體局限性。當(dāng)前,H公司對咨詢員工的考核主體只要直接主管,一般而言,直接主管對下屬員工指導(dǎo)溝通最多,對員工的工作數(shù)量和質(zhì)量最了解,是員工考核的重要人選,但在考核中,直接主管的考核容易受個人感情的影響,帶有很強(qiáng)的主觀色彩,考評結(jié)果不夠公正公平,引發(fā)員工不滿。另外,咨詢公司經(jīng)常以項(xiàng)目小組的形式展開工作,咨詢員工會介入到不同的項(xiàng)目中去,工作結(jié)果不對直接主管負(fù)責(zé)而是對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),此時(shí)直接主管對員工的考評就很難客觀反映員工的績效。H管理咨詢公司應(yīng)該采用360度績效考核,擴(kuò)大考評主體,提高考評的公正合理性,根據(jù)公司的實(shí)際狀況,下面人員能夠介入對咨詢員工的考評:直接上級、員工本人、周圍同事、下屬員工、客戶和外聘專家。公司要十分重視咨詢員工的自我考評,知識型員工有很強(qiáng)的自我管理能力,自我考評是尊重員工自主性的具體表現(xiàn)出,是對員工的信任和尊重,有利于員工加強(qiáng)對自個的認(rèn)知程度,提高工作績效。360度績效考核設(shè)立如此圖4-2所示:(4)考核結(jié)果應(yīng)用目的單一。當(dāng)前,H公司績效考核結(jié)果僅用于員工績效工資的構(gòu)成根據(jù),忽略了知識型員工對職業(yè)生涯發(fā)展、職位晉升、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次的需求。公司應(yīng)該把績效考評與公司人力資源規(guī)劃、招聘、員工培訓(xùn)、薪酬賞罰、職業(yè)生涯規(guī)劃和人事決策等人力資源策略結(jié)合起來,才能真正發(fā)揮績效考評的鼓勵作用?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用如此圖4-3所示:4.2.3改良職業(yè)生涯管理體系H公司的咨詢員工擁有專業(yè)知識豐富、咨詢技能嫻熟、具有創(chuàng)新意愿,追務(wù)實(shí)現(xiàn)本身價(jià)值,這些是公司咨詢員工的共同特點(diǎn),處于不同職業(yè)階段的員工又有不同的職業(yè)狀態(tài),職業(yè)行為及職業(yè)追求,對各種鼓勵因素的需求程度不同。這點(diǎn)與調(diào)查結(jié)果是吻合的,調(diào)查結(jié)果顯示,年輕員工對個人能力、職業(yè)培訓(xùn)、工作自主性、工作挑戰(zhàn)性的需求高于老員工,在薪酬鼓勵福利方面,前者更關(guān)注實(shí)際能拿到的薪酬,對福利敏感性不如老員工。顯然,公司現(xiàn)行的鼓勵機(jī)制沒有考慮不同職業(yè)階段員工的需求,鼓勵效果沒有充分發(fā)揮出來。H公司應(yīng)該對處于不同職業(yè)生涯階段的員工的需求特點(diǎn)給予充分的認(rèn)識,設(shè)計(jì)科學(xué)合理的鼓勵措施,有助于深層次挖掘員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿?有效平衡企業(yè)與員工的利益,實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展,提升咨詢公司的核心競爭力。要想讓員工的職業(yè)生涯發(fā)揮它的鼓勵作用,則需要把職業(yè)生涯管理看作是盡力知足員工、管理者、企業(yè)三者需要的一個動態(tài)經(jīng)過。它是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其發(fā)展的一系列活動,職業(yè)生涯規(guī)劃是指企業(yè)與員工共同制定的基于個人和企業(yè)需要的員工個人發(fā)展目的和發(fā)展道路的活動[24]第一,職業(yè)生涯初期的知識型員工.在H公司,處于職業(yè)生涯初期階段的咨詢員工主要是助理咨詢參謀,是公司重點(diǎn)培養(yǎng)的群體。這個具有一些群體共有特征,如比擬年輕,一般在24-28歲之間,工作經(jīng)歷體驗(yàn)少,對物質(zhì)財(cái)富有強(qiáng)烈的需求同時(shí)又對渴望事業(yè)的成功,他們有很強(qiáng)的進(jìn)取心和積極樂觀的心態(tài),擅長學(xué)習(xí),對新事物接受能力強(qiáng),但由于年輕氣盛,社會經(jīng)歷體驗(yàn)少,有的時(shí)候難免表現(xiàn)出浮躁和沖動,表如今工作上,就是對自個沒有準(zhǔn)確的定位,經(jīng)常過于自信,低估別人。由于尚處在職業(yè)生涯早期,對于自個的職業(yè)選擇不夠堅(jiān)定,在碰到困難或面對其他時(shí)機(jī)時(shí),他們會比擬輕易放棄如今的工作。針對職業(yè)生涯早期員工的特征和他們的鼓勵需求,H公司應(yīng)該從下面幾方面改良現(xiàn)行鼓勵措施。首先,公司應(yīng)完善培訓(xùn)制度,豐富培訓(xùn)內(nèi)容,采取行之有效的措施,幫助員工盡快熟悉公司企業(yè)文化和工作環(huán)境,融隊(duì),把握新崗位所需的各項(xiàng)職業(yè)技能,尤其在員工新入公司試用期間,公司要拓寬與他們的溝通渠道,關(guān)心員工的工作狀況和心理狀態(tài),提高他們對公司的滿意度,減少早期離開職位行為。其次,充分了解員工,幫助員工客觀評價(jià)自個的優(yōu)勢劣勢,幫助他們制定自個的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及各個階段所需具備的知識和技能,確定目的,建立持續(xù)成長的動力機(jī)制。另外,在薪酬設(shè)計(jì)上,考慮到職業(yè)生涯早期員工業(yè)務(wù)能力不強(qiáng),績效工資收入低的實(shí)際情況,為保障年輕員工的生活質(zhì)量維持在較滿意的水平上,減少因薪酬不滿導(dǎo)致的員工離開職位,H公司應(yīng)該適當(dāng)提高基本薪酬,與行業(yè)平均值接近。第二,職業(yè)生涯發(fā)展期的知識型員工.在H公司,處于職業(yè)生涯發(fā)展期的員工大多是咨詢參謀和高級咨詢參謀,是公司的業(yè)務(wù)骨干。這個群體與組織相互認(rèn)可,相互接納。他們擁有豐富的專業(yè)知識和成熟的咨詢技能,業(yè)務(wù)能力在工作和實(shí)踐中得到了極大的提高,在咨詢項(xiàng)目中承當(dāng)重要角色,能夠獨(dú)立完成工作任務(wù)。髙級咨詢參謀具備了很強(qiáng)的管理能力,能夠計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)展,協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作,指導(dǎo)新人工作。他們能對自個的職業(yè)抱負(fù)、進(jìn)步成績和缺點(diǎn)缺乏做出客觀的評估,理性成熟。他們對于薪酬、培訓(xùn)的需求不像助理咨詢師那樣迫切,但薪酬還是最重要的鼓勵因素,他們關(guān)注自個的工作內(nèi)容,希望從事更具挑戰(zhàn)性的工作,承當(dāng)更多的工作任務(wù),獲得更多的工作自主權(quán),也更渴望獲得職位的晉升,領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可和尊重對他們有極大的鼓勵作用。首先:尊重員工、信任員工,給予他們更多的工作自主性,鼓勵創(chuàng)新。其次,除提髙薪酬外,還要把工作變成鼓勵因素,設(shè)立更具挑戰(zhàn)性的工作目的,崗位輪換,讓員工接觸不同的行業(yè),幫助員工挖掘穩(wěn)定的長期奉獻(xiàn)區(qū)。第三:提供組織內(nèi)部職位晉升時(shí)機(jī),但由于公司能提供的晉升崗位往往有限,很多處在職業(yè)生涯發(fā)展期的員工由于個人晉升需求得不到知足而會產(chǎn)生焦慮感,公司要關(guān)注員工的精神鼓勵,如授予優(yōu)秀員工,成為新員工輔導(dǎo)員等。第三,職業(yè)生涯成熟期的員工.在H公司,處于職業(yè)生涯成熟期的員工大多是資深咨詢參謀,他們巳經(jīng)在事業(yè)上獲得了成就,有的在行業(yè)內(nèi)有一定的影響力,這個群體在心理上出現(xiàn)了三種傾向,一些人希望在咨詢上獲得更大的成就,成為咨詢專家;一些人想從事高級管理崗位,還有一些人開場更關(guān)注工作和生活的平衡,公司在鼓勵這部分員工時(shí),更要關(guān)注員工的個體特征。首先:了解員工的需求,對于想繼續(xù)從事一線業(yè)務(wù)的員工,公司應(yīng)該給予積極的業(yè)務(wù)拓展支持;對于走管理通道的員工,公司應(yīng)該注重其管理能力的提升,培養(yǎng)成管理人才;對于不再熱衷事業(yè)追求的員工,公司能夠繼續(xù)發(fā)揮他們的余熱,如擔(dān)任新員工導(dǎo)師,幫助公司培養(yǎng)年輕員工,擴(kuò)大公司知名度,如代表公司出席各類會議,提升公司學(xué)術(shù)水平和咨詢能力等。對這部分員工,鼓勵的起點(diǎn)是知足他們獲得認(rèn)可尊重的需求。第四,H管理咨詢公司應(yīng)該加強(qiáng)與員工的職業(yè)會談,觀察了解員工的工作行為、工作成績、工作態(tài)度,了解工作上的困難,幫助員工管理其職業(yè)生涯。為了更好的了解員工的能力,性格和態(tài)度等方面的動向,H公司能夠建立員工職業(yè)生涯會談制度,能夠每半年進(jìn)行一次,對照員工的職業(yè)生涯發(fā)展目的,考慮最近的目的;根據(jù)上一年度制定的詳細(xì)計(jì)劃,考察計(jì)劃落實(shí)的情況,并和員工共同計(jì)劃為下一年度的目的,幫助員工提煉成功經(jīng)歷體驗(yàn),分析失敗原因,尋找對策,及時(shí)躲避潛在的風(fēng)險(xiǎn)。本文為H管理咨詢公司設(shè)計(jì)的職業(yè)生涯會談表如表4-2所示:4.2.4改良員工培訓(xùn)體系管理咨詢公司是典型的知識密集型企業(yè),知識型員工的素質(zhì)決定了企業(yè)的競爭力,H公司年輕咨詢員工比例高,他們有良好的教育背景,年輕有創(chuàng)造力,追求事業(yè)成功,但咨詢經(jīng)歷體驗(yàn)缺乏,業(yè)務(wù)技能不強(qiáng),他們學(xué)習(xí)欲望強(qiáng)烈,但公司現(xiàn)有的培訓(xùn)制度沒有構(gòu)成制度化,系統(tǒng)化,培訓(xùn)效果不能令人滿意,培訓(xùn)制度亟待改良。公司加強(qiáng)對員工培訓(xùn)的認(rèn)識,培訓(xùn)師對知識型員工的人性化投資,不但能夠提髙員工的素質(zhì)為公司創(chuàng)造更高層次的價(jià)值,可以以提高員工對企業(yè)的忠實(shí)感,降低員工流失率。公司應(yīng)該在下面幾方面改良現(xiàn)有的鼓勵機(jī)制:第一,確定企業(yè)培訓(xùn)目的,結(jié)合員工的培訓(xùn)需求,完善培訓(xùn)內(nèi)容。一般來講,完好的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識、技能和態(tài)度的培訓(xùn)。H公司應(yīng)該根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況和將來需求,進(jìn)行員工培訓(xùn)需求調(diào)查,建立分層次的培訓(xùn)計(jì)劃,培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)各有不同,對助理咨詢參謀,公司應(yīng)該加強(qiáng)員工的知識培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn),幫助員工把握完成本職工作所需具備的基本知識,了解公司經(jīng)營的基本情況,建立員工對公司的認(rèn)同感、信任感,培養(yǎng)員工對公司的忠實(shí)心,以盡快融入組織。對職業(yè)發(fā)展發(fā)展期的員工,公司應(yīng)側(cè)重咨詢技能培訓(xùn),如溝通技能、會談技能、人際關(guān)系技能和撰寫咨詢報(bào)告的技能等,幫助員工進(jìn)一步挖掘潛能,為職務(wù)晉升儲備必要的知識和技能。對于高級咨詢參謀和資深咨詢參謀,公司內(nèi)部培訓(xùn)已不能知足其需求,公司應(yīng)該積極為其提供外部的溝通學(xué)習(xí)時(shí)機(jī),如行業(yè)溝通會、知名專家講座等。H公司對員工的培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)應(yīng)如此圖4~4所示:第二,優(yōu)化培訓(xùn)師隊(duì)伍,提升培訓(xùn)師素質(zhì)。當(dāng)前,H公司培訓(xùn)師主要包括公司資深咨詢參謀和合作院校的大學(xué)教授,但由于受培訓(xùn)師本身知識構(gòu)造、教學(xué)經(jīng)歷體驗(yàn)和教學(xué)方式等的制約,員工對培訓(xùn)效果滿意度不髙。H公司應(yīng)該完善針對培訓(xùn)師的培訓(xùn)體系(TraintheTrainer),幫助培訓(xùn)師提高培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施行的技能,公司要十分注重內(nèi)部培訓(xùn)師的選拔和培養(yǎng),由于內(nèi)部培訓(xùn)師對企業(yè)的情況比擬了解,培訓(xùn)更有針對性,能夠與受訓(xùn)員工進(jìn)行更好的溝通,提髙培訓(xùn)效果,但是,內(nèi)部培訓(xùn)師可能受企業(yè)文化影響比擬大,思路沒有創(chuàng)新,因而,公司要為內(nèi)部培訓(xùn)師提供外部培訓(xùn)學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī),拓寬培訓(xùn)思路。鼓勵內(nèi)部員工擔(dān)任培訓(xùn)師,給予適當(dāng)?shù)木窆膭詈臀镔|(zhì)獎勵,本身對公司所有知識型員工就是一種鼓勵,為其職業(yè)生涯開拓了道路。第三,完善培訓(xùn)綜合評價(jià)機(jī)制,加強(qiáng)受訓(xùn)員工培訓(xùn)考核,設(shè)立相應(yīng)的賞罰制度,能夠加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)壓力,提高學(xué)習(xí)的積極性和主動性。公司應(yīng)該建立員工培訓(xùn)動態(tài)數(shù)據(jù)庫,加強(qiáng)培訓(xùn)效果的跟蹤評估。下表是本文為H管理咨詢公司設(shè)計(jì)的員工培訓(xùn)效果評估表。1分一不理想;2分逐一般;3分一^意;4分一非常滿意;5分一非常滿意。培訓(xùn)評估效果評估表的設(shè)計(jì)如表4-3所示:第四,加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建。彼得圣吉以為,學(xué)習(xí)就是提升創(chuàng)新的能力,學(xué)習(xí)是一種全經(jīng)過的學(xué)習(xí),整個工作的經(jīng)過也就是學(xué)習(xí)的經(jīng)過,即在工作中學(xué)習(xí),在學(xué)習(xí)中工作,在學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)不是單個人孤立地去學(xué)習(xí)而是一種團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征能夠概括為創(chuàng)新成長。共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目的,是蘊(yùn)藏在人們心中一股令人深受感召的氣力。H公司應(yīng)該為培育學(xué)習(xí)型員工提供環(huán)境支持,創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)文化、開放的信息流通渠道和創(chuàng)新的工作環(huán)境,倡導(dǎo)員工的自主管理,使員工把工作和學(xué)習(xí)嚴(yán)密結(jié)合起來,以開放務(wù)實(shí)的心態(tài)互相學(xué)習(xí),積累知識,提髙創(chuàng)新能力,進(jìn)而獲得就業(yè)能力的提升,知足員工自我發(fā)展的需求。4.3H管理咨詢公司鼓勵機(jī)制改良的保障措施為了確保鼓勵措施順利施行,發(fā)揮最佳