第五章 供應鏈環(huán)境下采購管理

第五章供應鏈環(huán)境下的采購管理3導入：采購的重要性在物料采購方面所獲得的點滴成本節(jié)約對利潤產生的影響，要大于公司其他成本—銷售領域內相同數量的節(jié)約給利潤帶來的影響——杠桿原理購進的原材料和輔料一般占總成本的60%~80%思考：如果采購成本降低兩個百分點，企業(yè)的資產回報率會有什么變化？60一個汽車企業(yè)的供應鏈供應商（多于100個）

57個制造工廠發(fā)動機、沖壓件、傳動裝置鑄件、電氣設備、零件、塑料裝飾部件、電子燃料操作設備、天氣改造裝置汽車裝配廠（19個）物料裝配計劃運輸工具排程提前生產計劃組件排程計劃流程倉庫裝配線接收運輸物料生產汽車零售商汽車部件要求購買案例15RHA企業(yè)是英國機械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算制定一項有助于提高企業(yè)競爭力的采購戰(zhàn)略。已經有10家供應商向該企業(yè)提供了報價。所有的報價者都具備制造機械零部件的能力，但他們各自具有不一樣的能力和優(yōu)勢，有的價格較低，有的擅長創(chuàng)新。應當采取什么樣的策略，應當如何選擇好的供應商，如何與十家供應商之一建立成長伙伴關系，如何保證新的采購步驟可行，這正是采購主管面臨的問題。問題：請?zhí)峁┠愕牟少徑ㄗh。案例2沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設計的產品，而銷售量急劇增長。企業(yè)對配件的采購需求越來越大，但生產部門頻繁出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而企業(yè)很難保持足夠的庫存，產生了缺貨并造成了對客戶信譽的下降。問題：若你被任命為采購組長，你將采取哪些措施改進采購工作？任務一基于SCM的采購管理4.1采購的定義及過程4.2傳統(tǒng)的采購模式4.3供應鏈管理環(huán)境下的采購4.4SCM下的準時化采購策略4.5戰(zhàn)略采購4.6供應商關系管理個人采購家庭采購企業(yè)采購政府采購其他采購一、采購的定義及過程一、采購的定義及過程狹義地說，采購是企業(yè)購買貨物和服務的行為1.采購用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務而必須進行的所有活動。廣義地說，采購是一個企業(yè)取得貨物和服務的過程一、采購的定義及過程注:1、采購與購買的區(qū)別:根據物料獲取途徑的不同分為狹義的采購(購買)和廣義的采購：(租賃、借貸、交換)；2、采購的級別：三流殺價采購；二流議價采購（采購商品價格由雙方商談議價產生的）；一流計價采購（①借力使力，由供應商提供成本；②貨比三家；③找對供應商；④估價明細；⑤匯整單項最低價；⑥加合理利潤）1需求的確定或重新估計2.采購過程2定義和評估用戶的需求7對所有可能的資源進行初步評估3自制與外購決策4確定采購的類型8剩余供應商的再評估5進行市場分析6確定所有可能的供應商9選擇供應商11進行購買后的表現(xiàn)評價10接受產品的發(fā)運和服務低價主旋律，供應商不行就換，行不降價，最終往往不是成本降不下來就是假冒偽劣。采購是肥缺，天生腐敗的來源原來怎么樣？采購的4大誤區(qū)誤區(qū)一:采購就是殺價,越低越好,所以應重于談判/技巧;誤區(qū)二:采購就是收禮和應酬,不吃/拿白不吃/拿;誤區(qū)三:采購管理就是要經常更換采購人員,以防腐敗;誤區(qū)四:采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經濟魔方.3.采購活動是連接制造商與供應商的紐帶制造商采購活動供應商內部運作提供報價單（規(guī)范、價格、交貨條件等）與運作部門討論具體細節(jié)與運作部門保持聯(lián)系訂單輸入運作系統(tǒng)通知采購部門生產產品/服務準備報價申請書選擇最佳供應商準備訂購單提出產品和服務的采購申請接收產品/服務二、傳統(tǒng)的采購模式的特點1傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱的博奕過程2事后把關，質量控制不及時3供需雙方的合作關系短暫，競爭多于合作4響應用戶需求的能力遲鈍三、SCM環(huán)境下的采購特點

1從為庫存而采購到為訂單采購的轉變2從采購管理向外部資源管理轉變3從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變訂單驅動的采購業(yè)務原理收款銷售訂單制造訂單準備貨物協(xié)調采購制造工程通知財務接收貨物通知采購部門交貨請求請求訂購信息制造信息反饋反饋制造計劃供應商采購部門制造部門

付款采購訂單1.從庫存驅動向訂單驅動而轉變

外部資源管理：企業(yè)在采購業(yè)務活動中，通過提供信息反饋和技術教育培訓等手段，把對供應商的產品由事后把關改變?yōu)槭轮袇⑴c、事中控制、實時監(jiān)管，促進供應商產品質量的改善和供貨及時，實現(xiàn)雙方長期互惠的一種管理方式。

2.從采購管理向外部資源管理轉變外部資源管理的優(yōu)點：①保證產品和工藝質量；②信息及時、準確，使庫存和生產成本最優(yōu)化；③實現(xiàn)幾個“零”化管理；(零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零廢料、零事故、零人力資源浪費)2.從采購管理向外部資源管理轉變3.從一般的買賣關系轉變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關系基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式為解決如下問題創(chuàng)造了條件：庫存問題風險問題協(xié)商問題降低采購成本問題組織協(xié)調問題四、供應鏈環(huán)境下的采購管理的基本流程1.采購申請2.選擇供應商3.價格談判4.簽發(fā)采購訂單5.跟蹤訂單6.接受貨物的發(fā)運和服務7.貨款的支付8.采購記錄E@syBridge-e-OutSourcing采購單客戶中心廠加工廠訂單采購單確認采購單收料驗收收料驗收出貨通知出貨通知原材料供應商五、供應鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

案例通用電氣公司照明產品分部采購案例制造和銷售任何產品都需要很多合作伙伴：零部件供應商、設備維護公司、制造和銷售廠商等。通用公司照明產品分部對良好合作導致高效的生產這一點深有體會。該燈泡制造商位于

Cleveland的

26家組裝工廠的產品線，一天

24小時不停生產，不同機器互相配合，生產數以百計型號的燈泡。任何單獨機器上的一個部件出了毛病，也就意味著整個生產線停工。以前這家公司對付這種問題只能用老辦法：當機器部件故障導致生產停止時，就向機器部件供應商提交緊急訂單。但現(xiàn)在通用照明產品分部用一種全新的眼光看這個問題：利用Internet來和商業(yè)伙伴保持更親密的關系，使得生產不再停止。

案例利用

Internet，商業(yè)合作者之間可以創(chuàng)造一種無縫的、自動化的供應鏈系統(tǒng)，使得合作者之間配合默契，就像一個實體一樣，從而能夠更快地處理訂單，改進庫存管理，更靈敏地完成訂單，支持敏捷制造。

以前，通用照明產品分部采購代理每天瀏覽領料請求并處理報價。要準備零部件的工程圖紙，還要準備報價表，這樣，一個發(fā)給供應商的信件才算準備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期要處理

100～150次這樣的申請。公司然后把完成的申請寄給供應商。全球原料系統(tǒng)經理斯特勒說道：“機器零部件單位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞東西?！币话愕卣f，通用照明產品分部的采購過程要花22天。

案例但是，現(xiàn)在通用照明產品分部正在把這種笨拙、過時的處理過程轉變成一種流水線式的過程，整個過程只需花8天。電子商務是創(chuàng)建一個流水線式的采購系統(tǒng)的關鍵，該系統(tǒng)把公司55個機器零部件供應商集成在一起，開始使用貿易伙伴網絡（TPN），這是通用照明產品分部的兄弟部門開發(fā)的一個外部網。把

TPN集成進以前的采購系統(tǒng)中去后，分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該外部網，原材料供應商馬上就可以從網上看到這些領料請求，然后用

TPN給出初步報價。

案例工廠個人領料部門使用一個IBM大型機訂單系統(tǒng)，每天一次，領料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應的工程圖紙相匹配。與大型機相接的一個

Unix系統(tǒng)和圖紙光盤機把申請的零部件的代碼與

TIFF格式的工程圖相結合，自動裝載，之后一種基于

Windows桌面工具自動把該領料請求通過格式轉換后輸入網絡。零部件供應商看到這個領料請求后，利用他的瀏覽器在

TPN上輸入他的報價單。通用照明產品分部把采購系統(tǒng)和

TPN集成起來這個工程花了信息系統(tǒng)人員

3個月的時間。雖然信息系統(tǒng)人員不得不做些

C語言的編碼工作，但工程最主要的挑戰(zhàn)還是新舊處理過程的協(xié)調，因為太多的人員和物資，包括買方賣方、工程人員等的許可輸入。

案例根據通用照明產品分部咨詢服務副主管的統(tǒng)計，用上

TPN后，幾個通用公司的電子分公司，平均采購周期縮短了一半，降低了30％的采購過程費用，而且由于聯(lián)機報價降低成本，使原材料供應商也降低了原材料價格。案例問題：1、通用照明分部采購存在的問題及原因分析。2、通用照明分部是如何改善采購工作的？3、改善后的效果如何？

參考答案

1、采購存在的問題：采購效率低下（采購流程繁瑣，手工作業(yè)多），與供應商管理工作攝入較少（供應商關系管理）。2、（內部采購需求的產生，外部與供應商的聯(lián)系）通過電子商務創(chuàng)建一個流水線式的采購系統(tǒng)。將機器零部件供應商集成在一起，在網上共享信息。內部采購系統(tǒng)和外部網集成起來，不需要額外轉換和處理內部需求。3、平均采購周期縮短了一半，降低了

30％的采購過程費用，而且由于聯(lián)機報價降低成本，使原材料供應商也降低了原材料價格。采購工作惠及供需雙方。

導入案例：波導手機供應商的選擇波導一直致力于選擇最好的供應商。比如某供應商是MOTO，諾基亞長期供貨的，波導盡量與它接觸，使其能夠為波導供貨。但是選擇一家完全符合心意的供應商，其過程也是艱辛的。波導的一個硬性指標是必須是行業(yè)前三名。選好供應商后，波導不會立即簽約，而是先了解該供應商的商業(yè)信譽、質量體系、供貨能力等方面，然后才進行評估考核。在初步符合波導的要求后，供應商會給波導遞交樣本，進入到小規(guī)模試用期，合格以后再進入批量試用期，在完全符合這些環(huán)節(jié)后，雙方才會確立長期的合作項目。同時，供應商也必須給其一定的承諾。如果合作得好，就會形成長期的戰(zhàn)略合作關系。特別是一些主要的供應商，波導會把很大的采購業(yè)務交給他們，這樣就避免競爭對手采購同樣產品時，供應商優(yōu)先滿足它們。一般情況下，波導會把采購量的60%-70%交給主要的長期供貨商。一般情況下，波導會把所有符合其標準的供應商集中在一起進行選擇，選擇標準包括手機功能，產品的質量體系，系統(tǒng)穩(wěn)定，供貨能力等方面思考：

在這個案例中，涉及的知識點有哪些？1.供應商選擇2.供應商選擇流程3.供應商調查4.供應商開發(fā)

第二節(jié)SCM下供應商的選擇與評價

一、供應商在供應鏈中的作用二、當前企業(yè)選擇和評價供應商存在的問題三、供應商的選擇四、供應商的評價市場的競爭為供應鏈之間的競爭，是供應鏈中經濟利益相連、業(yè)務關系緊密的上、中、下游企業(yè)的競爭關系，這就要求企業(yè)要在全球范圍內尋、確立符合自身需求的合作伙伴。由于社會專業(yè)化分工越來越精細，同一類物資的供應商越來越多，怎樣從中選擇適合自身企業(yè)需求的供應商，這是擺在許多企業(yè)面前的一個問題。因此迫切需要建立一套科學、全面的供應商評價標準和方法，來幫助評判選擇供應商。供應鏈中供應商處于整個供應鏈的上游部分，可以說是整個供應鏈的起始部分，供應商的作用可以說至關重要，因為它在某種程度上決定了供應鏈的流暢運作情況。具體來說，供應鏈的作用有以下幾點：（1）對供應鏈提供財務支持（2）向下游企業(yè)傳遞信息（3）提供物流服務一、供應商在供應鏈中的作用

二、當前供應商選擇和評價存在的問題

1、標準不客觀、不全面2、對供應商沒有實行分類管理3、量化指標不多三、選擇新供應商

選擇新供應商需要考慮什么?我們什么時候需要選擇新供應商？公司的發(fā)展目標發(fā)生改變時現(xiàn)有供應商無法滿足需要加強競爭機制時供應商開發(fā)工作面臨的實際問題是不是一定要找質量最好的供應商？是不是一定要找價格最低的供應商？是不是一定要找規(guī)模最大的供應商？是不是一定要找------的供應商？（一）供應商分類及其特點根據供應商的競爭性、重要性和不可替代性，可將可將供應商分成一般供應商、主力供應商、戰(zhàn)略供應商三類。（1）一般供應商對企業(yè)影響有限，可替代性強，供應的產品對消費者影響不大（2）主力供應商供應的產品可能影響消費者的決定（3）戰(zhàn)略性供應商這一類供應商的產品在供應鏈中占有非常重要的地位，產品無可替代性，對這類供應商采取簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立長期穩(wěn)固的合作關系。（二）供應商選擇的步驟1、確定供