L推行同崗同績效取得實效

推行同崗同績效取得實效——炭素廠焙燒一車間實踐案例分享項目背景炭素廠焙燒一車間自投產(chǎn)以來，隨著產(chǎn)量的不斷提升，設備運行能力、人員合理配置、生產(chǎn)科學組織等方面都需要進一步的創(chuàng)新，對標先進的兄弟企業(yè)，我們的生產(chǎn)效率還很低下、設備保障能力嚴重不足、人員工作積極性不高、生產(chǎn)組織方式方法沒有創(chuàng)新點。為縮小與兄弟單位差距，提升自身競爭力，更好地、可持續(xù)地發(fā)展深化改革創(chuàng)新，結合炭素廠持續(xù)推行市場化改革，車間首先積極響應和執(zhí)行。通過深入崗位與全體員工進行一對一交談，大家一致對車間的績效分配方案存在極大的分歧，績效分配方案將同在一個崗位工作的人分成了正式工和企業(yè)工兩類，兩類人的績效有著各自的基數(shù)，正式工的績效基數(shù)是變化的，主要是隨車間完成工作任務的情況進行小幅增減，企業(yè)工的績效基數(shù)是固定的，無論你是干多干少，干好干壞，就是這些，無形中就挫傷了企業(yè)工的工作積極性。工作積極性沒有了，設備操作中不精心造成的故障層出不窮，檢修費、備件費居高不下，生產(chǎn)組織怎樣安排就怎樣干，不對結果負責，不安排就不干，上崗人員沒有工作積極性，得過且過，混日子的人大有人在。診斷分析崗位人員工作積極性不高，干多干少一個樣的現(xiàn)象突出崗位人員工作積極性不高：由于國有企業(yè)特有的勞動分配方式，焙燒一車間每月雖然有考核，但是考核差距不大。同時在激勵方面，完成當月生產(chǎn)業(yè)績指標后獲得的獎勵同樣不高。因考核和獎勵差距不大，崗位員工的危機意識不強，在現(xiàn)有體制不變的情況下，多干少干結果差不多，員工積極性很難調動起來?，F(xiàn)有生產(chǎn)組織方式存在人員等待浪費焙燒班組運行方式為四班三倒，由一、二、三、四個人員崗位相同的班組組成，每個班組包括：天車工、調溫工、解組工、編組工、中控工等諸多崗位，解編組崗位每班工作時間3個小時就可以完成生產(chǎn)任務，但受四班三倒的生產(chǎn)組織方式約束，每個班工作完成后必須等到交接班，造成人員等待浪費。天車工、調溫工、解編組工根據(jù)工作性質不同，存在忙閑不均的現(xiàn)象。凈化崗位屬于運行監(jiān)控崗位，崗位人員配置考慮運行時安全應急處理，在生產(chǎn)運行正常時，崗位人員處以閑置應急等待狀態(tài)。績效分配上存在較大分歧同在一個崗位工作的人由于用工形式不同分成了正式工和企業(yè)工兩類，兩類人的績效有著各自的基數(shù)，正式工的績效基數(shù)是變化的，企業(yè)工的績效基數(shù)是固定的，沒有起到調動員工工作積極性的正激勵作用。具體實施措施之一明確目標精簡機構利益分配打破常規(guī)，沒有定式，只要適合自身實際

能簡就簡，不能簡就并，只有責沒有級

不要怕權力集中，責任永遠大于權力誰負責、誰分配、不干涉

收入與績效掛鉤

不定期審計，避免出現(xiàn)腐敗目標要量化、數(shù)字化、可實現(xiàn)化

制定目標，分步實施，但不要隨意變更

能者上、庸者下，沒有客觀，只要目標理順思路，宣傳發(fā)動，爭取得到大多數(shù)人員的支持和擁護各班組各承辦人服從車間各項工作安排，避免各自為戰(zhàn)，推諉扯皮日常的各項活動必須有效開展人員任用重思想、重能力缺一不可車間不設專職職位可以臨時抽調人員負責專項工作所有職位沒有固定的津貼、補助臨時抽調人員視工作態(tài)度和質量隨時更換包產(chǎn)量、包質量、包費用、包消耗人員有序結合優(yōu)化建立閑置人員逐步退出機制以班組為核算單元責任到人，責任到崗能系統(tǒng)承包的不設立班組只包目標不包人，車間提供支持車間監(jiān)管機制充分發(fā)揮作用以過程控制目標班組承包精簡機構結合實際加強領導層層承包自主管理通過宣傳，要讓大多數(shù)人看到信心和希望具體實施措施之二對班組長進行競聘上崗，給有想法、有能力的人提供展示才華的平臺競聘前競聘后任務靠安排工作靠監(jiān)督取得丁點成績要獎勵動不動撂挑子覺得自己總是比別人辛苦自己定任務，定目標工作自己回頭看只有比別人干得好才能比別人拿得多不是給別人干，是在給自己干辛苦有成績具體實施措施之三改變班組運行方式，將橫向班組調整為專業(yè)班組調整前調整后焙燒班4個天車班、調溫班、解編組班班組內包含3個工種班組內只有1個工種班組培訓存在困難班組培訓自主進行績效基數(shù)分為兩類班組績效基數(shù)一致具體實施措施之四打破原來基數(shù)績效分配方式，實現(xiàn)同崗同績效分配模式1、崗位工資車間不參與分配，績效工資由車間進行分配，分廠分配時以基數(shù)下發(fā)車間，車間以基數(shù)分配到每個人，企業(yè)工每人每月績效定額800元。2、正式工績效隨分廠基數(shù)的變化而變化，車間不進行二次分配，只對單項考核進行考核。3、班組人員配置齊全，采取四班三倒運行模式。每個班組績效基本平均分配。每個班組為20%。1、對各崗位的績效進行測算，按照向重點崗位、勞動強度大的崗位、嚴重缺員崗位傾斜的原則，對車間總績效按比例進行分配。2、具體分配比例為：天車班34%、調溫班23%、凈化班16.3%、解編組班10%、車間職能人員及班組長14%、承包工作2.7%。3、實現(xiàn)在什么崗拿什么錢，不論正式工還是企業(yè)工，做到了同崗同績效、能者多勞、多勞多得。原有績效分配現(xiàn)行績效分配效果體會1、車間員工實現(xiàn)了同崗同績效

對各崗位的績效按照向重點崗位、勞動強度大的崗位、嚴重缺員崗位傾斜的原則進行測算，對車間總績效按比例進行分配，分配時召開績效考核會，公開透明，車間不進行截留和平衡。

具體分配比例為：天車班34%、調溫班23%、凈化班16.3%、解編組班10%、車間職能人員及班組長14%、承包工作2.7%。

實現(xiàn)在什么崗拿什么錢，不論正式工還是企業(yè)工，做到了同崗同績效、能者多勞、多勞多得。

對一些與生產(chǎn)輔助崗位的工作，嘗試實行承包或招標，做到定人、定標準、定質量?？冃Х峙鋵Ρ韧粋€崗位，最高2685元同一個崗位，最低375元同一個崗位，最高3763元同一個崗位，最低580元效果體會2、專業(yè)班組的產(chǎn)生，為精準生產(chǎn)創(chuàng)造有利條件

利用崗位工作性質將同崗位人員組成一個專業(yè)班組，為人員能力提升和績效分配創(chuàng)造有利條件。

根據(jù)崗位工作性質不同，天車班績效按質量計件進行分配，調溫班績效按工作質量進行分配，解編組績效按工作完成數(shù)量進行分配，凈化績效按出勤率進行分配。

班組業(yè)務培訓使更具專業(yè)化，為同崗人員創(chuàng)造了相互交流學習的機會和平臺，鼓勵和引導崗位員工自主培訓。班組人員的培訓采取員工自行備課、自行講授、課間討論、共同提升的培訓方式，人人都要當老師，1月1次，員工將自己的工作經(jīng)驗和大家一起分享，通過討論自己的不足也能得到改進，極大地激發(fā)了大家學技術、提技能的興趣和信心，取得了良好的培訓效果，同時也結合了現(xiàn)場的實際情況，做到了培訓工作不空、不假、不乏味，激發(fā)了廣大員工的學技術、用技術的積極性。

在績效分配上更具透明化，時刻接受全體員工的監(jiān)督。班組自主培訓，取得實效效果體會3、人員實行動態(tài)管理，競聘上崗，利用競爭提升員工工作積極性

班組長競聘上崗，給有想法、有能力的員工實現(xiàn)自我價值的平臺，同時讓一些在班長崗位上思想守舊，沒有創(chuàng)新和進取精神的人感受到危機。

崗位人員實行動態(tài)管理，因為工作性質不同，每個崗位上的收入差異很大，對于一些肯吃苦、責任心又強的同志，有意愿到收入高的崗位上工作，要經(jīng)過所在班組班組長考核，如果具備能力的可以隨時調整崗位，同時對崗位表現(xiàn)差的員工，班組長有權提出調整或上交。

班組長對班組人員、生產(chǎn)、績效分配等具有絕對控制權，車間不干涉班組內部事務，給班長最大限度的管理權。

對正常生產(chǎn)以外的輔助工作，如：粉料回收、空壓站衛(wèi)生、燃燒器維護、排煙架清理、爐面衛(wèi)生等，車間面向全體員工進行競標，首先設定每項工作薪酬，根據(jù)人員競標情況逐步減少，最后只留1人中標。

通過人員動態(tài)管理，讓一些富余勞動力從生產(chǎn)流程中解放出來，從事其他更有意義的工作。輔助工作競標取得較好的效果效果體會4、由于員工工作積極性的提高，效率得到提升，達到減員目的

天車班定員4人，其中多功能天車由于去特殊性和關鍵性定員為2人，要求2人同時上班，每人工作4小時，但是在具體實施過程中，由于每個人的工作量無法準確計算、績效無法體現(xiàn)、每個人能力不同效率不同、班組監(jiān)管不力等原因，變成了1人1天，由于人員得不到合理休息，腰肌勞損、腰椎間盤突出、視力下降等不適癥一直是困擾多功能天車產(chǎn)能提升的主要因素。由于績效的科學引導作用，班組自發(fā)對人員進行了優(yōu)化，2人同時上班，配合現(xiàn)場裝出爐和處理裝爐產(chǎn)生的倒塊，不但解決了裝爐質量無人關注的老大難問題，提升了產(chǎn)品外觀合格率，而且2人在生產(chǎn)中默契配合，提升了工作質量和效率，同時還解決了長期保持一個姿勢產(chǎn)生的不適癥。

調溫班定員4人，三個系統(tǒng)3個人，個人管理個人系統(tǒng)，好賴到點都要下班走人，工作質量低下，車間實行主付操制度，1個主操帶1個付操來管理三個系統(tǒng)，2個人可以拿3個人的績效，同時制訂了調溫制度、移爐制度等進行有效管理，使曲線達標率由原來的85%，提升到現(xiàn)在的93%以上，制品溫度也比標準上高了20℃。

解編組班定員10人，由于其工作量嚴重不飽滿，班組經(jīng)過討論實行三班兩倒不上大夜，使人員壓縮到6人，工作質量和進度并沒有受到任何影響。班組人員變化班長1名班組人員13人四班三倒2天1倒班長1人班組人員13人四班三倒2天1倒班長1人班組人員6人三班兩倒不上大夜天車班調溫班解編組班班長1名副班長1名全班編制18人其中女同志0人班長1人副班長1人全班編制18人其中女同志4人班長1人全班編制10人其中女同志4人編組崗位計件四班三倒2天1倒四班三倒2天1倒四班三倒2天1倒車間崗位人員定額班組調整后人員定額效果體會4、由于員工工作積極性的提高，產(chǎn)量、質量更上新臺階

通過崗位績效正激勵作用，車間產(chǎn)量再上新臺階。改變了以往每逢夏季天氣炎熱，設備故障頻發(fā)、人員中暑嚴重、系統(tǒng)環(huán)境高溫，導致密封爐室出現(xiàn)嚴重不足，常常中斷焙燒等待裝爐的被動情況，目前每個系統(tǒng)都保留3個密封爐室。由于工藝條件的滿足，現(xiàn)場操作標準不斷改進，系統(tǒng)環(huán)境溫度得到有效控制，人員中暑現(xiàn)象不復存在，設備穩(wěn)定運行得到保障，每月產(chǎn)量都超額完成，設計8萬噸產(chǎn)能的焙燒爐，實際產(chǎn)能已經(jīng)突破10.1萬噸。

通過班組自主培訓，有重點地進行交流和討論，員工崗位技能得到提升，產(chǎn)品外觀合格率由去年的95%提升到現(xiàn)在的99.75%，且始終保持穩(wěn)定，電阻一級品率也由原來的大幅波動，穩(wěn)定在70%。

通過降低天然氣消耗項目的持續(xù)開展，調溫班充分利用頭腦風暴、問題樹、五個為什么等轉型工具，先后總結出“轉彎爐室快速安全升溫法”、“移爐2小時內4P揮發(fā)分外排升溫法”、“火道擋板快速高效密封法”、“雙排煙架移爐法”等節(jié)能節(jié)氣新做法，使天然氣單耗由去年的88Nm3/t，下降至現(xiàn)在的7588Nm3/t。7*1月份12月份11月份10月份?*1月份*12月份*11月份*10月份**1月份*12月份*11月份*10月份**產(chǎn)量、質量、消耗持續(xù)取得較好效果**下一步工作計劃與打算在人員的有序流動上，車間目前只能僅限于車間，對于不適合崗位的人員只能是不斷地調整，企望達到最科學的配置效果。持續(xù)對輔助工作的競標工作，在當前不斷壓縮生產(chǎn)成本的嚴峻形勢下，勞務人員的使用不斷減少，這就需要我們采用一種新的形式，讓員工勞有所得，明碼標價。加強對班組各項工作的過程管控，特別是安全文明生產(chǎn)方面，要做到逢會講安全，班前會上講安全、生產(chǎn)現(xiàn)場查安全、時時刻刻想安全，在確保安全的前提下開展各項工作才具有現(xiàn)實意義