《企業(yè)合伙人制度問題研究12000字（論文）》

企業(yè)合伙人制度的實施案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u74941緒論 4103512相關概念及理論基礎 7306492.1概念界定 7238472.1.1事業(yè)合伙人 7152782.1.2事業(yè)合伙人制度的核心思想 765492.2基礎理論 7249842.2.1委托代理理論 7148102.2.2利益相關者理論 8245442.2.3激勵理論 8251803萬科合伙人制度現(xiàn)狀 10149593.1萬科物業(yè)服務有限公司簡介 1071843.2萬科合伙人形成過程 10246553.3萬科合伙人制度內(nèi)容 1192433.3.1集團上：合伙人持股計劃 118433.3.2業(yè)務上：項目跟蹤投資體系 1144633.3.3執(zhí)行上：執(zhí)行層的“活動”合作伙伴 1286024萬科實施事業(yè)合伙人制度的原因分析 13185054.1管理控制權分散 13311914.2員工激勵不足 13129994.3公司人才流失嚴重 1491794.4財務業(yè)績不佳 14120034.5股權激勵損失較大 1474695萬科合伙人制度實施效果及保障 15260105.1合伙人制度實施效果分析 15200025.1.1員工股權激勵的影響分析 1571825.1.2控制結構影響分析 15299325.1.3員工激勵的影響分析 15222365.1.4股東利益影響分析 1636195.2公司事業(yè)合伙人制度的保障措施 16104945.2.1完善公司治理結構 16201075.2.2保證公司的控制力 1748555.2.3加強對合伙人的監(jiān)督 1782355.2.4健全激勵約束機制 1815382結論 1925837參考文獻 2024338致謝 22

1緒論在當今社會，許多企業(yè)的創(chuàng)始人或者高層管理者在經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)控制權被稀釋的現(xiàn)象，同股同權的制度使得他們不能對公司的未來進行掌控，失去相應的話語權，最終增加外部風險，導致“野蠻人”的入侵，而且人才流失現(xiàn)象也屢見不鮮，這些問題將會阻礙企業(yè)的長期發(fā)展，而“事業(yè)合伙人制度”對于企業(yè)而言會化解這些問題導致的困境。所謂的事業(yè)合伙人制度，在一定程度上是以人力資本為紐帶的合伙人制度，使得管理層在占有企業(yè)少數(shù)股份的同時不會減少自身的控制權，以人為核心，而且事業(yè)合伙人制度有著風險共擔，分享成就的特征，這將會對管理團隊產(chǎn)生激勵作用，由于每一位合伙人都是比股東更劣后的股東，企業(yè)的經(jīng)營成果最終會影響合伙人的收益，這將會促使合伙人為了企業(yè)更為了自己的利益貢獻智慧和汗水。由此可以看出，事業(yè)合伙人制度存在的“利益共享、風險共擔”的機制會對企業(yè)未來的長期發(fā)展帶來重大的現(xiàn)實影響。

2相關概念及理論基礎2.1概念界定2.1.1事業(yè)合伙人事業(yè)合伙人，作為合伙企業(yè)的主體，是指共同出資組建企業(yè)，并參與企業(yè)運營和管理，按照協(xié)議內(nèi)容承擔義務、享受權利的組織和個人。從此概念可以看出，事業(yè)合伙人對于企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的虧損承擔無限責任，對于企業(yè)的經(jīng)營所得，所有合伙人都有共享的權力。事業(yè)合伙人對于合伙企業(yè)的經(jīng)營，可以是全部事業(yè)合伙人共同參與，也可以根據(jù)事業(yè)合伙人的喜好和需要，選擇讓部分事業(yè)合伙人參與的策略，具體到具體的項目上，選擇哪一種合伙方式，需要根據(jù)實際情況靈活選擇。從某種程度上講，是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)、資本市場的發(fā)展和管理技術的發(fā)展催生了事業(yè)合伙人的誕生，這是因為隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，以及經(jīng)濟制度的變革，企業(yè)需要改變以往由創(chuàng)始人承擔責任的運行機制，改成合伙人對于企業(yè)的經(jīng)營所得和風險共享共擔的運行機制，加之資本市場的繁榮和管理技術的發(fā)展，為事業(yè)合伙人的誕生提供了充足的市場環(huán)境和誕生條件。2.1.2事業(yè)合伙人制度的核心思想（1）技術上是否需要。隨著現(xiàn)代科技技術的發(fā)展，技術在企業(yè)發(fā)展的作用日益凸顯，而掌握核心技術的人群如果無需承擔企業(yè)技術革新中所可能發(fā)生的風險，這顯然是是不利于企業(yè)發(fā)展的，為了把企業(yè)核心技術人員的利益和企業(yè)的利益捆綁到一起，于是就需要實行事業(yè)合伙人制度，讓核心技術人員充分考慮技術所可能到來的風險，以最大的努力減少技術風險，爭取用技術給企業(yè)帶來更大的利潤。（2）股權是否分散。如果股權高度集中，就會讓企業(yè)領導層和員工認為，企業(yè)的興衰和他們關系不大，無法更好地凝聚人心。而這時，如果實行事業(yè)合伙人制度，讓股權適當?shù)胤峙浣o領導層和員工，就會啟動利益共享機制，讓員工自覺地為企業(yè)分擔風險。（3）業(yè)務是否具有封裝性。如果企業(yè)的業(yè)務可以分解成一個個比較小的業(yè)務，而這些業(yè)務又能安排給具體的負責人，這種分工明確、考核到位的企業(yè)就適合實行事業(yè)合伙人制度。2.2基礎理論2.2.1委托代理理論委托代理理論，是指委托人和代理人就企業(yè)經(jīng)營而形成的一種契約關系，是公司治理理論的一個重要分支。對于委托代理理論的分析，有助于我們理解企業(yè)的利益相關者，比如股東、董事、代理人之前的內(nèi)在關系，以及股權與控制權、激勵與約束等方面的潛在聯(lián)系。委托代理，是指委托人，及企業(yè)的所有者，通過契約的形式，將企業(yè)的經(jīng)營權委托給職業(yè)經(jīng)理人，也就是代理者，委托其進行企業(yè)經(jīng)營，以獲取最大利潤的經(jīng)濟活動。在這種契約關系中，委托人擁有剩余索取權，而代理人并不擁有剩余索取權，只是擁有企業(yè)的經(jīng)營權，靠獲取報酬來實現(xiàn)自己的價值。當然，由于委托者和代理者之間的利益不同，委托者希望通過股權增值實現(xiàn)利潤的最大化，而代理者則希望在經(jīng)理市場獲得物質(zhì)和精神上的效用滿足，同時，經(jīng)理人為了奪取利益，有時并不從委托者的利益出發(fā)，而是追求短期效益，加之委托者并不熟悉企業(yè)經(jīng)營狀況，這種信息不對稱讓容易讓代理者產(chǎn)生道德風險和逆向選擇。為了有效地引導代理者站在實現(xiàn)委托者最大利潤的角度，做出企業(yè)的決策，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，一種激勵和約束機制應運而生。這一機制能夠平衡企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的利益，讓代理者在與委托者利益趨同的情況，做出對企業(yè)、對委托者、對代理者都有好處的決策和行動。其中，所謂激勵機制，就是企業(yè)的所有者和經(jīng)營者之間利益分配的機制，這就需要打破以往的工資+福利+獎金的形式，讓企業(yè)經(jīng)營者擁有部分剩余價值索取權，如此一來，企業(yè)的利益就和經(jīng)營者捆綁了起來，經(jīng)營者在做出決策時，就會考慮企業(yè)的長遠利益，這樣就會讓企業(yè)獲取可持續(xù)的健康發(fā)展。2.2.2利益相關者理論利益相關者理論萌芽于1963年，當時的學者們提出了很多種利益相關者的概念，最為典型的是直接利益相關者和間接利益相關者這一說法，為利益相關者的理論研究奠定了基礎。直到1984年，美國學者弗里曼提出了“利益相關者理論”，并得到了廣泛地認可。這一理論也是當時最具代表的理論，他指出，利益相關者理論是企業(yè)的所有者為了平衡企業(yè)所有利益相關者的利益而進行管理的一種理論，并認為企業(yè)的發(fā)展離不開所有利益相關者的參與，而企業(yè)追求的也是所有利益相關者的利益，而不是個別利益相關者的利益。毫無疑問，這一理論豐富了利益相關者的內(nèi)容，使其更加趨于完善，但由于這一理論涉及所有利益相關者，因此在現(xiàn)實中，可操作性差，實踐的局限性也很大。隨后，克拉克森將專用性投資引入了利益相關者理論，并從利益相關者的角度，分析了專業(yè)性投資在公司發(fā)展方向和發(fā)展目標上的影響，而這種方向或目標的改變，正是由利益相關者的利益所影響，他們總是從自身利益最大化的角度，去考慮公司的發(fā)展和目標。2.2.3激勵理論所謂激勵，是指運用獎勵或者工作環(huán)境優(yōu)化等措施，以及信息溝通等形式，對激勵對象進行影響，并激發(fā)其工作積極性，和具體的行動，進而確保人員和組織進行更有效率的行動的一種措施。關于激勵理論，影響較大和較為人們認同的是，馬斯洛的層次需求理論，和赫茨伯格的雙因素理論。層次需求理論，通過對需求的層次進行分類，研究了不同的需求層次對人的激勵作用。馬斯洛把人員和組織的需求分為了高和低兩個層次，并對低層次的需求進行了生理、安全和社交三種基礎性的分類，分析了這三類需求對人員和組織的激勵作用，然后隨著人們對需求結構的轉變，需求的層次也隨之提升，尊重和自我實現(xiàn)的需求，開始對人員的影響作用的比重逐漸加大，相對應地組織必須增加這方面的激勵措施，才能滿足人員對高層次需求的需要。對于第一層次，即生理、安全和社交等層面的需求，可以通過增加工資、改善勞動條件、增加福利、組織活動、提供社交機會等措施去實現(xiàn)，對于第二層次，即尊重、自我實現(xiàn)等需求，可以通過獎勵、表揚、針對性強的特別任務等措施去實現(xiàn)。雙因素理論，又稱激勵一保健理論，是美國心理學家赫茨伯格提出的。赫茨伯格將有關激勵的因素分為了滿意因素和不滿意因素(保健因素)，并研究了這兩種因素對人的行為所產(chǎn)生的影響。滿意因素，是指對人員能夠產(chǎn)生激勵作用的因素，而保健因素，是指公司的管理、制度、工作條件等工作之外的因素。

3萬科合伙人制度現(xiàn)狀3.1萬科物業(yè)服務有限公司簡介萬科集團成立于1984年5月，總部位于廣東深圳，是中國大陸最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。公司在全國66個城市設立分公司，并于2018年開始拓展海外業(yè)務。在香港、新加坡、紐約、倫敦等城市開展了10多個房地產(chǎn)開發(fā)項目。萬科物業(yè)服務企業(yè)始終以一流的物業(yè)服務和良好的樓宇養(yǎng)護為基礎，為居住客戶提供更好的服務。1988年，萬科在股份制改造后進入住宅領域。一九九三年，該署致力發(fā)展公共房屋。經(jīng)過多年的努力，逐漸在住宅行業(yè)確立了品牌優(yōu)勢。2016年，萬科年銷售面積2765.4萬平方米，銷售額3647.7億元，同比分別增長33.8%和39.5%。全國商品房市場占有率進一步提高到3.1%。無論是銷量還是市場份額，都創(chuàng)下了行業(yè)歷史上的新紀錄。2019年，萬科繼續(xù)加強質(zhì)量控制，客戶滿意度有所提高。萬科堅持與城市同步發(fā)展的戰(zhàn)略，圍繞客戶生命周期不斷豐富和拓展產(chǎn)品和服務，滿足更多客戶的個性化需求。3.2萬科合伙人形成過程第一是形成前期。人力資本的談判能力在兩權分離的條件下，會隨著專有性的提高而不斷加強，當人力資本擁有了與物理資本所有者進行控制權談判的能力時，便不再滿足于固定收入，打破原有控制權配置的平衡，開始嘗試通過控制權談判的能力獲得部分的組織租金，這時人力資本會為了自身的利益開始對所涉及到的組織租金進行自愿商議，與此同時會希望得到認可。對于人力資本來說，在一開始就掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權，但是當時并沒有顯現(xiàn)出之間的沖突，因此在對企業(yè)經(jīng)營過程中涉及到的組織利潤分配時會進行重要談判，既可以是股權激勵，也可以通過虛擬的股票來進行鼓勵等，在這個時期，控制權和經(jīng)營權之間并未實現(xiàn)完全融合。第二是過渡期。在萬科的過渡期中，EP經(jīng)濟利潤計劃在一定程度上雖然沒有形成兩權融合，但是該項計劃屬于萬科事業(yè)合伙人制度實施過程中不可缺少的一項，同時也是其開端。萬科在2008-2010年，其股權資本專有性和談判能力都處于下降趨勢，并且以管理層為代表的人力資本關鍵性在不斷上升，也就是說其談判能力和人力資本專有性處于上升趨勢。將本文的結構作為起點研究發(fā)現(xiàn)，人力資本所有者在一定程度上為相關的組織創(chuàng)造租金帶來了專有性的人力資本，因為老獲得與企業(yè)股權資本所有者的談判能力，所以其將不再只滿足于固定收入，而會通過不停地試驗和嘗試拉獲取相應的組織租金分配，萬科企業(yè)自成立以來一直在思考關于在為企業(yè)相關股東帶來收益的同時注重企業(yè)經(jīng)理人所創(chuàng)造的價值這一問題，EP經(jīng)濟利潤計劃就是在這樣的環(huán)境下產(chǎn)生的。第三是融合期。萬科企業(yè)在2018年開始實施“合伙人計劃”，該計劃是建立在企業(yè)之前的經(jīng)濟利潤獎金制度之上的，也就是說建立一個資金池，該資金池中是由集體獎金加上杠桿形成的，而這些獎金則是企業(yè)員工主動拿出來放在一起用來買公司股票的。3.3萬科合伙人制度內(nèi)容3.3.1集團上：合伙人持股計劃萬科在2018年4月23日召開了合伙人的創(chuàng)始大會，首批事業(yè)合伙人在該大會中產(chǎn)生，是由1320位員工組成的，所有的員工在成為事業(yè)合伙人時都需要簽署一份集體承諾書，承諾將自身的經(jīng)濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益交由深圳盈安財務顧問企業(yè)(以下簡稱“盈安合伙”)的普通合伙人進行保管和投資，并且在投資中還包括引入融資杠桿。表3.1合伙人持股計劃日期購入A股數(shù)(股)占總股本比(%)合計購入A股數(shù)(股)占總股本比每股平均價格(元/股)2018.05.28358392310.3335839231(%)8.382018.05.29231881240.20590273550.338.522018.05.30264765510.24855039060.538.552018.06.03618423120.561473462180.778.422018.06.12400525310.361873987491.698.302018.06.19239696130.222113683621.918.402018.06.27462997160.432576680782.348.832018.09523146794642.869.362018.09.23443568750.403590363393.269.242019.01.231011872110.914602235504.1712.792019.01.27340542690.314942778194.4813.26通過觀察表3-1可以發(fā)現(xiàn)，萬科股價隨著對A股的購入有明顯的上升趨勢，這表明萬科的轉股計劃在一定程度上為其提供了充分的保障，萬科推出事業(yè)合伙人制度的時候恰好B股即將轉盤，如果轉盤成功，屬于萬科的平臺將會升高一個臺階，從而迎來更加開放的國際化局面。3.3.2業(yè)務上：項目跟蹤投資體系在該層面執(zhí)行的是項目跟投制度，所謂的項目跟投也就是說拋開那些比較特殊的項目外，按規(guī)定當企業(yè)開始實施項目時，屬于這個企業(yè)的一線城市的管理層和與這個項目有關的相應管理人員都需要進行投資，不管是企業(yè)的董事、有關高級管理人員，還是企業(yè)的員工，都是可以自己主觀的來進行投資，可以跟投企業(yè)所涉及到的所有項目。萬科于2018年3月底展開項目跟投計劃，在該項計劃中規(guī)定，企業(yè)員工剛開始的跟投份額不能超過項目資金最高值的5%，也就是股東對項目的最大投資，除此之外，在項目跟投制度中萬科還制定了相應的額外受讓跟投。3.3.3執(zhí)行上：執(zhí)行層的“活動”合作伙伴對于一個企業(yè)而言，在發(fā)生業(yè)務時，將會出現(xiàn)各個部門避而遠之情況，因為在傳統(tǒng)機制的企業(yè)當中，每個部門都是單獨存在的，之間沒有合作和競爭精神，都是把自己的利益放在首位，按照步驟將自己的事辦好，這在發(fā)生矛盾或者出現(xiàn)問題時會產(chǎn)生溝通障礙，從而在一定程度上對企業(yè)經(jīng)營過程中所發(fā)生的業(yè)務質(zhì)量和進度產(chǎn)生不好的影響，而傳統(tǒng)的公司治理模式中，是呈現(xiàn)出金字塔的管理模式，分配任務時是從上往下布置的，企業(yè)的業(yè)務效率因此會大大降低，但是事業(yè)合伙人制度開始向扁平化的管理模式轉變。萬科的事業(yè)合伙人中的職務安排不是像傳統(tǒng)治理模式那樣按在公司待得時間長久來定，而是通過判斷所涉及到員工的經(jīng)驗和其工作能力來安排的，萬科之前擔任組長的是企業(yè)職位最高的，而現(xiàn)在誰最有發(fā)言權就推選誰為組長。在組織上，扁平化架構并非是要完全消除垂直結構，在工作中，組長的主要任務管項目的計劃和相關實施等，其是這個項目的領導人，有著統(tǒng)籌作用，剩下的員工則是在自己的職位上干好自己的事，除組長之外，所有人都是平等的，每個人都可以發(fā)表自己的看法和建議，之前發(fā)表的看法和建議是不可能到項目層面，但是現(xiàn)在在事業(yè)合伙人制度下，每個人都可以對項目提出自己的建議，不同再通過部門一級一級進行溝通。

4萬科實施事業(yè)合伙人制度的原因分析4.1管理控制權分散萬科股權高度分散的問題一直存在，萬科從1988年股份化改造開始，二十年來一直在不斷進行嘗試和探索，分析當時的實施效果可以發(fā)現(xiàn)還是產(chǎn)生了積極的影響。萬科在2000年將華潤作為自身的第一大股東，雖然是第一大股東，但是華潤并不參與企業(yè)的日常經(jīng)營工作，也不會參與董事會，只是以一個支持者的身份來幫助萬科有效抵制有所企圖的外來投資者，對于當時的兩者來說是這種做法同時滿足了兩者的利益。華潤雖然是萬科的第一大股東，但是其當時的持股比例僅為15.08%，持股比例處于極低的狀態(tài)，由此可以看出，雖然萬科做出了一定的改善，但股權分散的問題仍然沒有得到根本性解決，也就是說萬科實際上依然沒有擺脫大眾持股的身份。表4.1萬科股權股東排名排名股東名稱持股比例1華潤股份有限公司14.70%2劉元生1.21%3中國人壽保險股份有限公司一個人分紅一OOSL-FH002深0.97%4HTHK/CMGFSGUFP-CMGFIRSTSTATECHINAGROWTHFD0.95%5中國民生銀行一銀華深證100指數(shù)分級證券投資基金0.93%6南方東英資產(chǎn)管理有限公司一南方富時中國ASOETF0.74%7博時價值增長證券投資基金0.73%8新華人壽保險股份有限公司一分紅一個人分紅一O18L-FH002深0.71%9中國工商銀行一融通深證100指數(shù)證券投資基金0.68%10中國銀行一易方達深證100交易型開放式指數(shù)證券投資基金0.68%剩余股東77.70%股份總數(shù)100%通過對萬科2018年的年報整理發(fā)現(xiàn)，雖然華潤股份有限公司是萬科的第一大股東，但是其持股比例僅僅為14.7%，并且企業(yè)高管的管理層持股總數(shù)不及萬科最大的個人股東，前十名的股東持股比例要遠遠低于50%，由此可以看出萬科的股權結構高度分散，所以對于萬科而言，即使管理層在公司的運營和決策方面享有著絕對的話語權，但是還存在著很大的缺點，其管理層實際在董事會席位的不多，而且持股數(shù)太少，根本無法掌控企業(yè)的未來發(fā)展。雖然萬科的B股轉H股確實可以為自身開拓海外融資平臺，但是在帶來好處的同時也會使企業(yè)暴露在更廣闊的資本市場上，大大增加企業(yè)被收購的風險。4.2員工激勵不足隨著股份制公司的出現(xiàn)和發(fā)展，企業(yè)在運營過程中為了提高自身的運營效率，將企業(yè)的所有權和經(jīng)營權進行分離，由此便出現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人，股東與職業(yè)經(jīng)理人在公司里是雇傭關系，通過簽訂相關協(xié)議，職業(yè)經(jīng)理人為股東經(jīng)營管理公司的日常運轉。但是根據(jù)委托代理理論可知，企業(yè)處于兩權分離的狀態(tài)中，會使得股東和職業(yè)經(jīng)理人之間出現(xiàn)利益不一致的現(xiàn)象，這時職業(yè)經(jīng)理人不會將企業(yè)價值最大化作為職業(yè)目標，而是將自身利益最大化放在首位，更為嚴重的是有可能做出對企業(yè)發(fā)展不利的決策，而作為企業(yè)的股東亦是如此，忽視企業(yè)利益相關者的合理回報，將自身的利益放在首位。所以學者對這兩者之間的矛盾一直在進行摸索和探究，企圖尋找出有效的解決方案。4.3公司人才流失嚴重股權激勵制度被企業(yè)廣為應用，在國外對其的應用更為廣泛，并且將該種模式形象的比喻為屬于經(jīng)理人的“金手銬”，所以說股權激勵存在著雙面性，但是從萬科的年報整理可以發(fā)現(xiàn)，萬科從2001年開始，己經(jīng)有30多名高管相繼離職，及時實施了股權激勵制度，仍有許多高管不斷離職，其中最為突出的是在2010年萬科有三位高管離職，這是在萬科啟動第三次股權激勵計劃發(fā)生的震驚業(yè)內(nèi)的事件，隨后又有6名高管離職，其實這些高管的離職很大程度上是因為萬科的股權激勵制度沒有能完全兌現(xiàn)。之前合伙人制度是出現(xiàn)在獨立性較高的企業(yè)中，最近幾年該制度才被互聯(lián)網(wǎng)公司開始引入，而萬科這次的變革也是為了穩(wěn)定企業(yè)人才，解決人才流失的問題。4.4財務業(yè)績不佳萬科在2010年的經(jīng)營銷售額首次超過千億，這代表著萬科向高速發(fā)展的階段前進，在2010年一2018年對于萬科而言，不管是日常經(jīng)營中涉及到的營業(yè)收入和銷售額，還是相應的凈利潤都處于上升的狀態(tài)，這是從表明上來看萬科的經(jīng)營狀況還是比較令人滿意的，所有都處于良好的狀態(tài)，然后當從長期發(fā)展的角度出發(fā)，萬科的表現(xiàn)難言進步成長能力屬于一種縱向指標，該指標可以對一個企業(yè)將來的發(fā)展狀況進行有效地預測其主要包含主營業(yè)務收入增長率、每股收益增長率、總資產(chǎn)增長率，萬科從2010年起，這些指標一直處于下降的狀態(tài)，所以對于萬科而言，在實施事業(yè)合伙人制度之前成長能力是不樂觀的，這是萬科實施事業(yè)合伙人制度的原因之一。4.5股權激勵損失較大萬科企業(yè)實施的股權激勵并沒有帶來預期效果，從2006年開始實施的三年激勵計劃，該激勵計劃是限制性股票，在2009年計劃結束時，并沒有達到開始時設定的目標，通過對萬科年報的整理和分析發(fā)現(xiàn)，在這次的激勵計劃中只有2006年各項指標達到了預期值，而剩下的兩年都沒有達到。由于在2007年全球發(fā)生了金融風暴，所以全球的股價都受到波及，萬科在這一年也收到了影響，雖然在這一年達到了之前所設定的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標，但是股價指標還遠遠未達到，2008年同樣也沒有達到預期值，而且相對于前兩年來說差值最大，因為金融危機的影響在2008年還尚且存在，再加上這年國家對房地產(chǎn)進行了有效調(diào)控，這使得萬科在該你正常的業(yè)績指標也未實現(xiàn)，所以萬科在2008年的股權激勵效果沒有實現(xiàn)。由此可以看出，萬科為期三年的股權激勵計劃只有在2006年實現(xiàn)了，然而從整體來看這次的股權激勵效果并沒有得到企業(yè)高管們的滿意。5萬科合伙人制度實施效果及保障5.1合伙人制度實施效果分析5.1.1員工股權激勵的影響分析萬科的項目跟投制度會激發(fā)企業(yè)員工的積極性，這種獨特的激勵機制能深入人心，在實施的整個項目層面上，讓企業(yè)的員工凝聚在一起，因為該制度會讓員工親身體會到來自公司的鼓勵和信任，在為企業(yè)創(chuàng)造利潤的同時也為自己創(chuàng)造收益，從而使員工的積極性會大大提升。事業(yè)合伙人在一定程度上將股東和員工各自的利益緊緊聯(lián)系在一起，同時項目之間的目標也保持一致，之前的業(yè)務模式都是公司先下達任務，然后各個部門完成任務后就結束，但是事業(yè)合伙人改變了這種模式，不僅調(diào)動了各個員工的積極性，讓大家參與其中獻計獻策，而且各個部門之間也主動配合起來。眾所周知，一個企業(yè)的發(fā)展如果僅僅依靠管理者按部就班的發(fā)布任務是遠遠不夠的，更需要的是每個員工辛勤的付出，有著共同的目標，這樣企業(yè)才能夠長期發(fā)展下去。由于股權和期權有著長期的持有約束形成主人翁感，這在一定程度上能夠長期有效的激勵和約束核心員工，并且因為一般合伙人沒有數(shù)額上限，這對那些還沒有成為事業(yè)合伙人的員工也有著一定的激勵作用，促使他們?yōu)榱顺蔀槭聵I(yè)合伙人而不斷努力。事業(yè)合伙人不管是精神上還是利益上對凝聚人才，留住人心都有很大的幫助，可以增加管理者的成就感，滿足自我價值的實現(xiàn)，增加對企業(yè)的認同和忠誠度，特別是當企業(yè)出現(xiàn)危機時，該制度還可以有效地化解人心分離等問題。5.1.2控制結構影響分析從萬科的年度報告中可以發(fā)現(xiàn)，萬科的股權結構其實一直處于一種不集中的狀態(tài)，這在很大程度上使得自身的控制權被外來者搶奪，這同時也是萬科當前發(fā)展中所面臨的重要問題，要想不被外來者跟自己爭奪控制權，那么就需要自己掌握相應的股權，而另一方面在集中股權的同時又不想出現(xiàn)一股獨大的現(xiàn)象，這是萬科長期以來一直被困擾的問題，而事業(yè)合伙人制度中的持股計劃的建立其實就是萬科想借此來有效地集中企業(yè)的控制權，并且在大眾員工持股的條件下，同時希望可以避免出現(xiàn)一股獨大的問題。本節(jié)在對企業(yè)控制權結構的分析中結合萬寶之爭，把控制權的穩(wěn)定性來作為評判實施事業(yè)合伙人制度后的改善程度。萬科實施事業(yè)合伙人制度初期，持股計劃對萬科的股權結構起到了積極的作用，因為持股計劃的原因，萬科的股價被抬高了，這在一定程度上會加大外來投資者入侵的成本，而且因為萬科擁有其他持股人的支持再加上第一大股東華潤集團所持有的股份，將萬科被入侵的門檻也提高了31%，萬科股價的上漲并沒有給萬科帶來過大的負擔，因為在實施資產(chǎn)管理計劃時萬科的股價還是處于比較低的狀態(tài)，并且實施計劃比較提前，所以相對于以后會提高的股價來說，這樣的成本對于萬科來說是非常有利的。5.1.3員工激勵的影響分析企業(yè)分配機制在當前的知識經(jīng)濟時代有可能被重新設計，股東收入將被分成兩部分：一部分是股權的機會成本，也就是作為股東必須要獲得的收益，而另一部分則是在企業(yè)中股東承受更高風險所要求的風險溢價，在這種制度背景下，股東的基本收益屬于企業(yè)的一項成本，因為企業(yè)需要向股東購買股權資本，也就是說，在該模式下，合伙人將會取代股東，成為企業(yè)的劣后受益人。這在一定程度上解決了分配剩余和創(chuàng)造剩余兩只之間的脫節(jié)問題，從而從根本上解決企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離的問題，企業(yè)分配制度的轉變使得傳統(tǒng)企業(yè)分配機制存在的問題得到了解決，使職業(yè)經(jīng)理人的利益與股東的利益變的統(tǒng)一，同時他們的利益會與企業(yè)的長遠發(fā)展聯(lián)系在一起，從而重視利益相關者的合理回報。由此可以發(fā)現(xiàn)萬科實施事業(yè)合伙人制度對于職業(yè)經(jīng)理人的激勵問題起到了一定的解決作用。從分析可知，職業(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人兩者之間存在著明顯的差別。事業(yè)合伙人對企業(yè)的文化認可度更高，這是其成為事業(yè)合伙人的前提條件，同時也是其成為事業(yè)合伙人后導致的結果，因為事業(yè)合伙人相當于企業(yè)的“小股東”，只有從心底里去認同企業(yè)本身的文化，才能夠更好地適應企業(yè)運營和發(fā)展的節(jié)奏，從而更有效地為企業(yè)創(chuàng)造價值。5.1.4股東利益影響分析萬科2018年4月23日開始實施事業(yè)合伙人制度，在這一天萬科的股價為7.80元/股，而在同年年末股價漲到了13.90元/股，也就是說實施事業(yè)合伙人制度后股價在不斷上漲，對萬科A股從2018年到2017年的股價進行整理分析發(fā)現(xiàn)，萬科在實施事業(yè)合伙人制度前其股價的走勢呈現(xiàn)出明顯的上漲趨勢，在2017的最后一個交易日其股價達到了31.06元/股，相較于實施事業(yè)合伙人制度之前，其股價上漲了將近三倍，由此可以看出，萬科在事業(yè)合伙人制度中實施的持股計劃在一定程度上增加了相關投資者以及市場對其的信心，所以事業(yè)合伙人制度的實施對萬科的股價起到了促進和增加的效果，這說明該制度給萬科的運營發(fā)展帶來了很好的激勵作用，從而使得萬科市值提升的目標又近了一步。由此可以看出，萬科實施的事業(yè)合伙人制度間接推動了股利支付率的提升，在加強投資者對企業(yè)信心的同時還為企業(yè)的形象帶來了積極的影響。5.2公司事業(yè)合伙人制度的保障措施5.2.1完善公司治理結構公司的治理結構，是公司制衡委托人和代理人之間利益的關鍵所在。而目前，萬科的治理模式仍基本處于“三會一層”一一股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層比較初級的組織框架下，雖說目前這一治理機制有多方面的因素，比如公司背景、公司的發(fā)展狀況等有關，但為了確保公司項目跟投方案和虛擬股權方案的順利實行，就必須不斷地革新公司治理結構。第一、要進一步完善激勵機制。在現(xiàn)行公司激勵制度的基礎上，充分運用項目跟投和虛擬股權，把公司核心員工的利益與公司的利益捆綁到一起，充分調(diào)動董事和經(jīng)理層的積極性，同時激勵股東加大為企業(yè)的投資，為公司的發(fā)展提供雄厚的資金支持。第二、要進一步完善監(jiān)督機制。搭建外部評價和內(nèi)部評價體系，制定并完善相關的規(guī)章制度，把董事會和經(jīng)理層置于其他利益相關者的監(jiān)督之中，防止董事會和經(jīng)理層濫用職權，做出損害其他利益相關者利益的事情。第三、要進一步完善代理權競爭機制。代理權競爭機制，可以充分發(fā)揮中小投資者的監(jiān)督權力，進一步擴大監(jiān)督的人群，加大監(jiān)督的力度，讓大股東的決策置于廣大投資者的監(jiān)督之中，一旦大股東為爭奪控制權損害到中小股東的權益，就會及時發(fā)現(xiàn)，并制止這一現(xiàn)象的發(fā)生，做到防患于未然。5.2.2保證公司的控制力公司所有權與經(jīng)營權的分離，就容易出現(xiàn)擁有經(jīng)營權的經(jīng)理層，為了實現(xiàn)自身利益的最大化，而追求短期效益，或者放棄對公司長期發(fā)展有益的項目，以致公司所有者和公司其他利益相關者蒙受損失，為了避免這一現(xiàn)象的發(fā)生，切實規(guī)避企業(yè)經(jīng)營者的道德風險，就必須提升公司所有者對公司的控制力。以萬科的項目跟投為例，為了確保項目的順利運作，為公司，及利益相關者帶來效益，就必須加大對公司中層和關鍵人員，比如綜合部門中財務部人員的強制性跟投限制，要求這部分人員必須參與項目跟投，而且，這部分人員的跟投比例必須達到公司要求比例以上，其余的跟投比例才會讓與自愿跟投者，唯有如此，才能形成責任共擔、利益共享的機制，讓項目的決定權集中在公司中層人員和項目的核心人員身上，加大對項目的控制，牢牢地把控項目的運作方向、進程，減少盲目運作帶來的風險。而在虛擬股權上，則要充分考慮核心層、經(jīng)營層和骨干層的持股比例，雖說虛擬股權的持有者并不擁有所有權和表決權，但由于虛擬股權涉及到各方的利益，因此，如果虛擬股權的分配不當，就會容易引起利益相關者在考慮各方利益時做出不利于公司發(fā)展的決策或其他行為，甚至會削弱公司核心層對公司的控制權。5.2.3加強對合伙人的監(jiān)督對合伙人的監(jiān)管，需要從權力的制約、信息的披露等方面入手，一方面要賦予股東大會制約合伙人權力的權限，并明確規(guī)定禁止事業(yè)合伙人所做事情的范圍，另一方面還要加強對事業(yè)合伙人信息披露的監(jiān)管。由于萬科的事業(yè)合伙人的設計是項目跟投和虛擬股權，這就需要根據(jù)這兩種合伙的模式，有針對性地加強對事業(yè)合伙人的監(jiān)管。以項目跟投為例，由于項目的跟投人不一定涵蓋公司所有的股東，如果缺乏監(jiān)管，就很容易出現(xiàn)項目合伙人為了自身的利益，而做出損害公司其他股東權利的事情，所以，在處理項目跟投這一合伙方式時，必須通過多種手段加強對項目跟投人的監(jiān)管，一旦發(fā)現(xiàn)項目跟投人有違法公司決定，或者損害公司其他股東利益的決策或者計劃，必須由股東大會出面予以否決，性質(zhì)嚴重的，可以考慮更換項目跟投人，或者限制項目跟投人的權力。其次，在信息披露上，要減少或者消除公司核心層、經(jīng)營層和經(jīng)理層的信息不對稱狀況，因為，信息的不對稱，很容易導致沒有掌握信息的人，無法對公司的發(fā)展做出正確的決策，也容易讓掌握信息的人從中謀利，為此，必須建立信息的搜集、整理和共享機制，確保公司或者某個項目需要的信息及時搜集、整理，然后把有用的信息在各個部門間做到很好地共享。以萬科虛擬股權為例，在公司的控制權掌握在少數(shù)人手中時，其他的利益相關者就