安踏公司營銷案例研究,體育經(jīng)濟學(xué)論文

安踏公司營銷案例研究,體育經(jīng)濟學(xué)論文題目第一章第二章3.13.23.3安踏公司營銷案例研究3.4結(jié)論/以下為參考文獻3.3安踏公司案例研究。3.3.1公司簡介。安踏公司，全稱為安踏〔中國〕有限公司，成立于1991年，是一家中外合資的綜合性體育用品企業(yè)，由安踏〔福建〕鞋業(yè)有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏〔香港〕國際投資公司和安踏鞋業(yè)總廠等構(gòu)成。自成立到如今的20多年時間里，公司秉持放心創(chuàng)業(yè)、兢兢業(yè)業(yè),創(chuàng)百年安踏的經(jīng)營理念，將普通群眾作為自個的服務(wù)對象，力求做到國內(nèi)最大的體育用品企業(yè)，并于2007年在香港成功掛牌上市。2004年1月，公司開場全面投入使用當(dāng)代化生產(chǎn)線，以電腦代替人工進行管理，很大程度上提高生產(chǎn)效率，并同時保證了安踏的產(chǎn)品研發(fā)、制造經(jīng)過愈加順暢，安踏也在這里基礎(chǔ)上開場推廣海外拓展戰(zhàn)略，一系列的舉動令安踏的產(chǎn)品頓時順銷全球各個角落。2006年起，安踏公司開場著手重點地建設(shè)專賣店系統(tǒng)，在2018年時便擁有了安踏店及運動生活系列店6934家，兒童體育用品系列店228家，F(xiàn)ILA專賣店60家，共計7162家。從成立之日起，直至如今，其專賣店數(shù)量大體一直成上升趨勢，已由由2006年的4108家安踏專賣店發(fā)展到今天的9129家包括運動生活系列店、兒童體育用品系列店和FILA專賣店在內(nèi)的多種形式的專賣店，其成長的速度之快可見一斑。另外，安踏的營業(yè)額也是節(jié)節(jié)攀高，由2006年的6.7億元到2020年的72.81億元，幾乎一路都成直線增長〔見圖3.1〕.尤其是在2007年，安踏在香港掛牌上市之后，當(dāng)年的銷售額更是猛增至30億元，相當(dāng)于2006年的4.5倍。到當(dāng)前為止，安踏在眾多方面已經(jīng)超過國內(nèi)市場上的龍頭老大李寧，當(dāng)仁不讓地領(lǐng)跑國內(nèi)體育用品市場。在由世界品牌價值實驗室〔WorldBrandValueLab〕編制的(中國品牌500強〔2018年度〕〕排行榜中，安踏排名第84位，品牌的總價值高達(dá)89.0億元。同樣，在2020最佳中國品牌價值排行榜〔BestChinaBrands2020〕上，安踏以70.37億元的品牌價值位列第24名，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過品牌價值分為19.31億元和17.71億元的李寧和特步所位列的第46名以及第48名，成為同行業(yè)中的最具價值的中國體育用品品牌。3.3.2安踏公司消費者調(diào)查情況。筆者對安踏品牌的消費者進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分的消費者為年齡較小，且收入水平位于中下等的學(xué)生、自由職業(yè)者和工人。在購買安踏品牌的消費者中，有68%的年齡位于20-29歲之間。位于這個年齡段的人，大部分還處在學(xué)生階段或者剛剛參加工作，購買能力較弱。相對來講，價位較低的體育用品就成為了他們的首選。圖3.3中學(xué)生消費者的比例占到40%,將近一半，和占據(jù)比例數(shù)據(jù)為19%的自由職業(yè)者和15%的工人恰好印證了這一點。另外，由圖3.4能夠看出，選擇安踏品牌的幾乎都是收入在6000元下面的消費群體，而每月收入在6000元以上的消費者才僅僅占所有消費群體的2%.這個數(shù)據(jù)的宏大差異反映出選購安踏品牌的消費者集中在中低收入人群中。年齡在20周歲下面和30-39周歲的消費者分別占總數(shù)的14%和11%.這部分消費者或是由于沒有購買能力，或是由于購買能力相對較強，能夠選擇高價的產(chǎn)品，所以相對來講，其所占比例會減小。而40周歲以上的消費者由于對體育用品的需求并不明顯，導(dǎo)致其比例在總體中也并不突出。另外，在圖3.3中，選購安踏產(chǎn)品的消費者的職業(yè)也不盡一樣。華而不實，老師的比例為6%,公務(wù)員的比例為4%,另外還有2%的醫(yī)護人員。消費者的職業(yè)涵蓋范圍比擬廣，恰恰表示清楚了安踏的產(chǎn)品適用范圍廣和知名度廣的特點。3.3.3安踏公司品牌營銷策略。3.3.3.1運用明星代言策略，成功塑造品牌形象。在本世紀(jì)初風(fēng)行整個晉江的明星代言+央視廣告的營銷形式最初便是來源于安踏公司，這一成功的營銷形式在整個安踏的發(fā)展史上被稱作是一個奇跡而存在。早在1999年，安踏公司便對李寧塑造品牌形象的戰(zhàn)略進行了模擬，以每一年80萬元的天價與乒乓球運發(fā)動孔令輝簽訂品牌代言合約，推出了我選擇，我喜歡的口號。與此同時，安踏更是拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年前兩個季度總利潤的500萬元在央視投放大量廣告，這個舉動在當(dāng)時便轟動了整個體育用操行業(yè)。2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得男子乒乓球單打冠軍，喊出的那句我選擇，我喜歡的標(biāo)語，讓這個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)聲名鵲起，當(dāng)年的銷售額便節(jié)節(jié)攀高，一下子突破3億元。安踏迅速捉住這個契機，制作了多款由孔令輝代言的品牌廣告，同樣獲得了良好的收益效果。聘請孔令輝擔(dān)當(dāng)品牌形象代言人，讓安踏在晉江的諸多品牌中快速得到很高的知名度，安踏也因而被業(yè)界內(nèi)以為是一個相當(dāng)成功的模擬者，不但每年的市場銷售額連續(xù)向李寧靠攏，并且市場銷售量在2001年一躍成為全國第一。此后，安踏再接再勵，于2006年9月份推出了由直到如今都還大紅大紫的體育明星巴特爾、王皓和馮坤主演的Keepmoving永不止步廣告。至此，安踏的標(biāo)語由我選擇，我喜歡正式轉(zhuǎn)變?yōu)镵eepmoving永不止步.無論是在廣告中，還是在現(xiàn)實里，他們拼搏進取，發(fā)奮向上的體育精神使得安踏永不止步的品牌理念和品牌定位愈加鮮明確切。這一做法在進一步拓展安踏品牌傳播廣度與深度的同時，也順利地實現(xiàn)了品牌精神和理念的轉(zhuǎn)變，為安踏品牌注入了鮮活生機。2008年北京奧運會后，安踏的明星代言隊伍再一次擴大，先后邀請中國羽毛球隊、中國網(wǎng)球明星鄭潔、中國冬奧會金牌隊-短道速滑隊為其品牌代言。如今，安踏簽約的諸多代言明星，正在通過他們在各自運動領(lǐng)域中的進取精神和出色表現(xiàn)，將安踏品牌和Keepmoving的品牌精神傳播到各個運動領(lǐng)域中去。這種在各個運動領(lǐng)域遍地開花的營銷形式令安踏獲得了全國銷售量第一，銷售額第二的超凡業(yè)績。同時，讓安踏不但在與李寧的市場競爭中旗鼓相當(dāng)，而且已經(jīng)構(gòu)成了對鴻星爾克、特步等其他民族體育用品企業(yè)的強大品牌優(yōu)勢。3.3.3.2全面贊助賽事，塑造品牌社會形象。隨著中國體育事業(yè)的不斷發(fā)展壯大，越來越多的國際賽事開場入駐中國，國內(nèi)的很多優(yōu)秀運發(fā)動開場頻頻在各種國際比賽中奪得眾人的矚目，這種強有力的沖擊使得國人愈加關(guān)注與體育有關(guān)的各種事項。因而，企業(yè)包裝與贊助各種大小體育賽事，也必定能夠增加企業(yè)品牌的曝光率，塑造品牌良好的社會形象，提高品牌知名度。從成立之初，安踏幾乎每年都贊助各種不同類型且能夠影響全國消費者的賽事，經(jīng)常是連續(xù)幾年贊助同一比賽，而且在近期幾年里更是走上了國際舞臺，其贊助浸透到了在國內(nèi)外都享有盛譽的重大賽事，更有甚者，安踏自個成功地開創(chuàng)辦理一些賽事來增加企業(yè)的知名度〔見表3.2〕，安踏這種大力度、大手筆地贊助國內(nèi)外的一系列體育賽事使得受眾對安踏的了解日漸深入，銷售量和銷售額迅速大幅度提高。反過來，利潤的增長又會促使企業(yè)有更多的資金來贊助體育賽事或者開創(chuàng)辦理、支持更多形式的活動，進一步擴大知名度。這是一個良性循環(huán)，互相的促進會使得企業(yè)不斷向前，在擁有諸多品牌的體育用品市場中脫穎而出。固然消費者由于促銷活動、電視廣告和網(wǎng)絡(luò)廣告而選擇安踏產(chǎn)品的比例分別高達(dá)46%、23%和14%,但是，由于安踏公司的頻頻贊助，使得安踏標(biāo)志在各大比賽中頻頻露臉,已經(jīng)有高達(dá)12%的消費者由于大型賽事贊助這個原因選擇購買安踏品牌，幾乎與由于網(wǎng)絡(luò)廣告的原因選擇購買安踏的消費者比例持平。安踏通過這二十多年提供贊助的積累，已經(jīng)具備了一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)和群眾基礎(chǔ)，并為其與國外品牌的市場對抗提供了穩(wěn)固的資本，開場逐步確立并走上專業(yè)的體育用品之路。3.3.3.3整合各種資源，開展全方位整合營銷。在藍(lán)海戰(zhàn)略的影響下，安踏在國內(nèi)市場上博得一些不錯的成果后，開場嘗試著進行整合營銷。整合營銷是一種對各種營銷工具和手段的系統(tǒng)化結(jié)合，根據(jù)環(huán)境進行及時性的動態(tài)修正，以使交換雙方在交互中實現(xiàn)價值增值的營銷理念與方式方法。[1]在這種營銷策略下，企業(yè)不再僅僅依靠本身的氣力，在市場上孤軍奮戰(zhàn)，而是與其他企業(yè)以戰(zhàn)友的關(guān)系攜手進入市場，進行戰(zhàn)略合作，共同營銷到達(dá)雙方互贏。由于深諳此道，安踏于2004開場施行整合營銷策略，與體育用操行業(yè)的中間協(xié)會、各種媒體以及其他行業(yè)的企業(yè)紛紛展開合作，互利共贏。華而不實最為人們津津樂道的便是與國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)即時通訊霸主騰訊QQ在2018年的合作。在2018年成功簽約COC后，安踏與騰訊共同開發(fā)出了受群眾廣泛關(guān)注的中國體育迷互動區(qū)，在QQ社區(qū)中放置帶有安踏標(biāo)記的網(wǎng)絡(luò)商品。這種標(biāo)新立異的宣傳與營銷，讓上億的QQ用戶通過互動社區(qū)認(rèn)識并了解了安踏品牌，很大程度上提高了受眾對安踏品牌的關(guān)注度以及喜歡度。之后，安踏在整合營銷上越走越遠(yuǎn)，越走越順暢，積極整合諸多外部氣力和本身的內(nèi)部氣力，在整合營銷上獲得的成功令人稱贊。另外，安踏不但與卓越亞馬遜、樂淘進行了電子商務(wù)的合作，更是與知名的電商網(wǎng)站-淘寶進行合作，互相扶持，互利共贏。與此同時，在各大門戶網(wǎng)站上以首屏廣告的形式進行宣傳，這在無形中又增加了潛在消費者對安踏的了解，提高消費者對品牌的忠實度。安踏副總裁張濤曾經(jīng)提到過，安踏的亞運營銷之所以能夠收獲良好的反響，以領(lǐng)獎裝備贊助權(quán)為核心的整合營銷功不可沒。2018年廣州亞運會前夕，安踏與新浪合作攜手建立中國軍團頻道，預(yù)備將此頻道共同打造成為奧運期間所有中國體育代表團的互聯(lián)網(wǎng)之家.廣州亞運會上，新成立的頻道便通過實時資訊、競賽圖片、比賽視頻、體育知識堂、博客訪談等一系列及時與網(wǎng)民溝通和互動的方式，成功吸引了海量互聯(lián)網(wǎng)用戶積極介入互動，此舉又對安踏品牌的傳播起到不可估量的作用。2020年倫敦奧運會上，安踏為中國代表團十分定制了冠軍龍服，并聯(lián)手寶潔、麥當(dāng)勞、伊利以及中國奧委會合作伙伴希爾頓酒店這4個不同領(lǐng)域的頭號品牌，展開了一場以冠軍龍服為中心的跨界營銷。這是安踏積極整合外部氣力進行整合營銷的又一成功案例，幾個品牌強強聯(lián)手，到達(dá)互利共贏。3.3.3.4打造全新品牌形象，進行文化營銷。對于一個品牌來講，有了品牌形象和品牌文化，才有了自個的標(biāo)志，才有了吸引力。2006年，安踏推出新的標(biāo)語Keepmoving永不止步,這句國際化的標(biāo)語成為安踏前進路上一個標(biāo)志性的里程碑。這不僅僅是對安踏從事體育事業(yè)的全新闡述，同時也具體表現(xiàn)出了安踏為追求更上一層的目的的進取向上精神。圍繞著煥然一新的品牌形象，安踏開場不斷呈現(xiàn)出多個層次的品牌個性和品牌精神，其最直接的切入點就是草根文化.在新一期的品牌廣告中，安踏將賦予了更多積極意義后的英國歌曲(Wearethechampions〕作為背景音樂來襯托體育運發(fā)動不怕吃苦的精神。廣告的內(nèi)容是講述一群從事專業(yè)體育訓(xùn)練卻沒有任何知名度和喝彩聲，甚至沒有成為國際頂級運發(fā)動的天賦的小選手靠著自個的氣力與汗水去博得勝利與掌聲的的奮斗故事。新推出的廣告利用草根族的視角來講述，傳達(dá)出草根族一種永不止步、堅持自我的精神，能夠廣泛地引起正在為生活而困難拼搏并堅持不懈的廣大群眾的共鳴，將安踏精神一點一點浸透到群眾的生活中。這與安踏從一個小廠起步，一步一步堅持到如今成為國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的體育用品品牌的形象不謀而合。筆者通過問卷調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，固然安踏推出永不止步這個口號的時間比擬晚，但是由于其正確的營銷和大力的宣傳，已經(jīng)有18%的消費者〔圖3.6〕記住了這句廣告標(biāo)語。固然與消費者對安踏的印象停留在運動鞋上的51%的比例相比，差距宏大，但是，卻超過了體育,運動服、時髦潮流、某位運動巨星等印象的16%、8%、4%和3%的比例，以宏大優(yōu)勢讓消費者認(rèn)識安踏。安踏正是通過利用草根文化的這種新型的營銷方式，向群眾傳達(dá)著自個的品牌精神：將永不止步的體育精神融入到消費者的生活中。然而，安踏固然在這方面已經(jīng)獲得一些進步，我們同時看到，還有一大半的人對安踏的印象停留在安踏的產(chǎn)品上，這講明當(dāng)前消費者對安踏新形象的認(rèn)可度還是比擬低。受歷史的影響，中國人天生對文化一詞的興趣就比擬濃烈厚重。一個企業(yè)想要培養(yǎng)消費者對自個品牌的高忠實度，歸根結(jié)底還是要讓消費者了解并崇尚其品牌文化。一旦消費者認(rèn)可了企業(yè)和品牌的文化及形象，那么他在進行購物決策時優(yōu)先購買此品牌的幾率便會大大提高，并會向周圍人積極推薦，這樣才有利于品牌更大范圍地傳播。3.3.4安踏公司渠道營銷策略。3.3.4.1優(yōu)先占領(lǐng)二三線城市，逐步打開一線城市市場。2004年，安踏開場進行農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，即先立足國內(nèi)的二、三線城市，待有了一定的群眾基礎(chǔ)，擁有了更多中低收入的消費者之后，再進軍一線城市。與此同時，阿迪達(dá)斯、耐克等國際品牌正在各個一線城市進行大規(guī)模的營銷行動。大城市多開店，小城市開大店，因地制宜地升級分銷渠道，這是安踏渠道建設(shè)的基本策略。[1]一方面，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者的消費習(xí)慣，在三線城市開設(shè)能更好地招攬顧客的大店，在加強品牌效應(yīng)的同時，促進了產(chǎn)品的銷售；另一方面，在一線城市和一些二線城市開設(shè)數(shù)量多且分布廣的精裝店面，保證消費者能夠就近消費，以此來確保國內(nèi)二、三線城市的銷售量在市場份額中的領(lǐng)先地位。安踏選擇在二、三線城市與各個區(qū)縣展開聲勢浩蕩的營銷活動，不僅避免了與Adidas、NIKE這些國際一線品牌的正面沖突，而且使得安踏迅速在中小城市和各個區(qū)縣站穩(wěn)了腳跟。由于安踏價格合理，遭到了中小城市群眾的歡迎，而在像中國這樣的中低收入者又占有絕對優(yōu)勢的市場上，此舉無疑使得安踏在提高了群眾基礎(chǔ)和知名度的同時，培養(yǎng)了一批品牌忠實度高的消費群體，更重要的是積累了雄厚的資金，為今后安踏在一線城市進行大規(guī)模的營銷活動奠定了堅實的基礎(chǔ)，保證了其有足夠的資金支持。2020年3月，國家體育總局裝備中心主任、中國體育品聯(lián)合會秘書長馬繼龍在接受記者采訪時表示：在廣州以及其他幾個主要一線城市，安踏的銷售額已占到了市場的近四分之一，[2]能夠講安踏和國際一線品牌已經(jīng)構(gòu)成了同臺對壘的局面。3.3.4.2大面積建立專賣店，布局全面的營銷網(wǎng)絡(luò)。伴隨著競爭環(huán)境的持續(xù)變化，安踏于2006年轉(zhuǎn)移了自個的戰(zhàn)略目的，將旗艦店的開設(shè)作為渠道開創(chuàng)建立的重心，營銷形式也隨之轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Ｙu店、旗艦店為代表的專賣體系。由圖3.7能夠看出，無論是在大型的一線城市還是中小型的二、三線城市，專賣店都是消費者進行產(chǎn)品選購的第一選擇，而且與其他渠道相比，專賣店這種渠道的壓倒性趨勢顯而易見。這也越來越講明進行專賣店的全面覆蓋是企業(yè)不得不進行的一個趨勢。安踏董事長丁志忠表示，將3億資金投放在總部直營的直營店上，實現(xiàn)一個大城市有一個安踏旗艦店.[1]2007年，安踏的招股講明書上顯示：安踏上市后，將在國際運動品牌、零售店的開設(shè)上投資5.5個億，并在中國的主要城市開設(shè)運動城及安踏旗艦店，同時還將投資4.4個億用于安踏營銷網(wǎng)絡(luò)進一步擴大與提升。3.3.4.3借助網(wǎng)絡(luò)平臺，進一步拓寬營銷渠道。營銷對于企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重要性不言而喻，在如今這個網(wǎng)絡(luò)飛速發(fā)展并日漸普及的年代，怎樣利用網(wǎng)絡(luò)做好品牌的營銷與宣傳，各個企業(yè)是花樣百出，安踏也不例外。網(wǎng)絡(luò)推廣與傳統(tǒng)渠道相比，不受時空的限制，能夠整合更多資源與信息，在節(jié)約資源與成本的同時還能保證企業(yè)與消費者更好地溝通，與傳統(tǒng)媒體更好地結(jié)合，能夠在更大程度上傳播企業(yè)的品牌。在這樣的背景下，從最初嘗試與淘寶網(wǎng)合作，到在樂淘擁有規(guī)?；徫锷坛?，再到建立Ecoms電子商務(wù)系統(tǒng)，安踏的電子商務(wù)道路圖逐步清楚明晰地表露在眾人面前。截止到2004年，安踏所構(gòu)建的銷售網(wǎng)點便已經(jīng)遍布了全國的各個省市，到2008年網(wǎng)絡(luò)零售總店數(shù)就已超過5000間。安踏2018年的渠道戰(zhàn)略是：強化在核心城市的曝光度并加強中小城市的覆蓋能力。同時，利用跨越了空間和時間限制的網(wǎng)購，實現(xiàn)全國性的渠道覆蓋，這個戰(zhàn)略為安踏提供了一個成功占領(lǐng)一線和二線城市，并穩(wěn)固在三線和四線城市中地位的新途徑和新契機。為此，安踏通過網(wǎng)絡(luò)大量投放其品牌廣告，試圖到達(dá)品牌更廣泛的傳播。通過圖表3.5看出這一舉動已經(jīng)收到了良好的反應(yīng)，已經(jīng)有占總數(shù)14%的消費者收到網(wǎng)絡(luò)廣告的影響而選擇購買安踏品牌的產(chǎn)品，這一現(xiàn)象愈加講明安踏公司進行網(wǎng)絡(luò)渠道擴展的重要性。截止到2020年，安踏營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)全面覆蓋了全國各大省市，華而不實也包括一些在國內(nèi)經(jīng)濟相對發(fā)達(dá)的二、三線城市。憑借著優(yōu)良的品質(zhì)保證和超高的銷售網(wǎng)點覆蓋率，安踏的產(chǎn)銷量一路領(lǐng)跑國內(nèi)市場，其品牌也獲得較高的知名度，揚名全國。3.3.4.4開發(fā)國外市場，延伸國際化營銷渠道。安踏的國際渠道布局是扎根中國、布局亞太、瞻望世界.[2]詳細(xì)的國際渠道建設(shè)。安踏的足跡遍布俄羅斯、新加坡、希臘、捷克、烏克蘭、美國和意大利等諸多北美、歐洲和東南亞國家，并以各種形式在國外進行宣傳或扎根。安踏固然大規(guī)模地進行海外營銷渠道的擴展，但其并沒有放松對國內(nèi)市場的占領(lǐng)，仍然將營銷的重心放在國內(nèi)。國際化進程是一個漫長而困難的經(jīng)過，并不能一步到位，所以安踏要做的還有很多。例如，從銷售額的角度來講，李寧、安踏等國內(nèi)名列前茅的體育用品品牌已經(jīng)能夠成功擠進世界體育用品品牌排行榜的前十名，但假如從國際化程度和全球知名度等方面來講，這才僅僅僅是冰山一角，想要到達(dá)國際化標(biāo)準(zhǔn)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以還需要安踏再接再厲。3.3.5安踏品牌營銷中面臨的問題。3.3.5.1企業(yè)資源有限，難以支持全線出擊策略。早在20世紀(jì)90年代初，安踏就已經(jīng)開場著手國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)的布局，并利用八年的時間構(gòu)成了如今強大的、使其他企業(yè)不可比較的營銷網(wǎng)。1999年，安踏公司展開了在全國范圍內(nèi)進行的品牌營銷活動，僅僅四年的時間，就成長為行業(yè)內(nèi)新的運動品牌領(lǐng)袖。在隨后的幾年里，安踏也一直在模擬李寧，全面出擊，產(chǎn)品的種類牽涉了包括羽毛球、籃球等在內(nèi)的多達(dá)15個運動領(lǐng)域。但是，在這外表上獲得了宏大成功的背后，卻是隱藏著潛在的品牌危機。安踏相比其他品牌，例如Adidas、NIKE、李寧等，起步低、發(fā)展晚，企業(yè)資源有限，科研能力薄弱，總體實力缺乏以支持這種多個領(lǐng)域同時牽涉的全面出擊的發(fā)展形式。以雄霸國內(nèi)外市場國際體育用品巨頭耐克為例，20世紀(jì)70年代初耐克開場進入市場，出如今消費者的眼中，在接下來的四到五年里，耐克所推出的產(chǎn)品就只要輕質(zhì)跑步運動鞋一種。在這一技術(shù)日漸成熟，并在市場上獨當(dāng)一面時，才開場涉足籃球領(lǐng)域。在這之后，又經(jīng)過了十年的磨礪，耐克才打破了阿迪達(dá)斯的壟斷地位，在足球領(lǐng)域獲得屬于自個的一席之位。截止到如今，即便是被公以為全球體育用操行業(yè)第一品牌的耐克，也才只為十五個運動項目生產(chǎn)專業(yè)運動鞋。而安踏早在2008年就已經(jīng)頒布自個的服飾、鞋類和配件等全部產(chǎn)品囊括的運動領(lǐng)域多達(dá)至十幾個，產(chǎn)品品種更是多達(dá)1481種。很顯然，所有的企業(yè)包括NIKE在內(nèi)都想著占領(lǐng)所有的運動領(lǐng)域，但這幾乎成了一種不可能到達(dá)的狀態(tài)。在無限的市場中，僅僅僅是一個企業(yè)有限的資源這一點就將這種可能性扼殺在了搖籃中。耐克作為市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者都能有這樣的意識，作為初出茅廬的安踏卻是采取全線出擊的策略，在增加了企業(yè)發(fā)展壓力的同時攤分了自個有限的資源，安踏也因而在一些體育領(lǐng)域的成績便好像雞肋，讓人不敢茍同。比方在羽毛球領(lǐng)域，安踏拼不過361；在網(wǎng)球領(lǐng)域，安踏敵不過鴻星爾克；在籃球領(lǐng)域，安踏又比不過李寧，還要遭受來自沃特、喬丹等國內(nèi)品牌的宏大壓力與威脅，更不必講國際一線品牌阿迪和耐克給國內(nèi)體育用品品牌帶來的致命性壓迫。安踏的企業(yè)資源有限，最最少在現(xiàn)前階段難以支持其全線出擊的策略，長此以往，最后的結(jié)果只能是企業(yè)看似一派欣欣向榮的景象，內(nèi)地里卻是外強中干的尷尬局面，對品牌的可持續(xù)發(fā)展造成嚴(yán)重威脅。3.3.5.2科技?xì)饬Ρ∪酰狈σ灾纹髽I(yè)的快速發(fā)展。安踏由于成立時間較晚，到如今也只要二十多年的發(fā)展歷史，科研團隊的組建時間更短，只要短短十幾年罷了。也就是講，無論是技術(shù)的把握還是創(chuàng)新，安踏都與業(yè)內(nèi)其他擁有龐大市場份額的領(lǐng)導(dǎo)品牌有一定的差距。而安踏實行的全線出擊戰(zhàn)略，卻給研發(fā)團隊帶來無限壓力，讓他們甚至有些不堪重負(fù)。固然早在2008年，安踏就曾在一年中總共推出了上千款的鞋子、服裝和配件，并申請國家專利共達(dá)40余項，可是卻是很難拿出一款具有真正革命性創(chuàng)新技術(shù)的產(chǎn)品。時至今日，令消費者津津樂道的安踏自主研發(fā)的全新技術(shù)的產(chǎn)品共有三項：蠻橫系列的CUBA運動鞋、芯技術(shù)籃球鞋和A-FORM天足跑鞋系列，除了這三款精品的問世，安踏幾乎沒有其他在產(chǎn)品科技創(chuàng)新上的成果。由此能夠看出，在諸多領(lǐng)域同時發(fā)展的安踏，使其想要集中公司所有的優(yōu)勢資源與百分百精神進行產(chǎn)品的創(chuàng)新與研發(fā)變得異常困難，以致于在各個領(lǐng)域的表現(xiàn)都捉襟見肘。耐克科研團隊的研發(fā)氣力在業(yè)界被公以為所有公司中最強的，但在其發(fā)展的前十年里，也只是一直集中精神研制與生產(chǎn)跑步鞋和籃球鞋，并先于其別人推出劃時代的研發(fā)成果-waffle-sole〔華夫跑鞋〕，一舉奠定其在行業(yè)中的霸主地位。事實上，在發(fā)展的早期階段，安踏硬地籃球鞋技術(shù)也曾被業(yè)內(nèi)專業(yè)人士特別贊揚，但由于安踏有些急功近利，在條件并不具備的條件下，迅速模擬耐克、李寧等行業(yè)成熟品牌如今的營銷形式，走上全線擴張的道路，沒有持續(xù)專注這款籃球鞋的研發(fā)，這就使得安踏喪失了一個突破自個，領(lǐng)跑行業(yè)的契機。定位理論倡導(dǎo)的核心理念為不能在一個行業(yè)成為第一，就盡可能創(chuàng)始另一個領(lǐng)域讓自個成為第一。[1]很顯然，安踏并沒想著去做這個第一,在全線出擊的營銷戰(zhàn)略下，其當(dāng)下的科研氣力顯得尤為后勁缺乏。3.3.5.3品牌形象塑造存在缺陷，品牌忠實度有待提高。安踏的營銷經(jīng)過中，我們看到的不單是它的光鮮亮麗，同時看到的還有它無時無刻都存在的危機感。一方面，在安踏進入體育用品領(lǐng)域時，市場中已有了具有絕對領(lǐng)先優(yōu)勢的Adidas和NIKE,即便是國內(nèi)品牌李寧也一直被視為民族品牌的第一位。安踏想要通過模擬他們并趕上甚至是超過這幾個市場領(lǐng)導(dǎo)品牌，與其一起瓜分國內(nèi)市場這塊大蛋糕,顯得困難重重。在成功博得銷售量第一，銷售額第二的局面后，便不能再向前一步。另一方面，在不斷前進的營銷路上，安踏競爭對手的數(shù)量日益增加，強勁的對手給安踏日后的營銷提出了愈加苛刻的要求。進入20世紀(jì)后，一大批同屬晉江的體育用品品牌井噴式地出如今中國體育用品市場，并紛紛效仿安踏，在CCTV5央視體育頻道投放大量廣告，并在短時間內(nèi)收到了良好的傳播效果。大部分企業(yè)都在安踏的基礎(chǔ)上不斷進行營銷策略的改良與創(chuàng)新，憑借對于自個領(lǐng)域的專注來對抗安踏的全線出擊，并收獲了顯著的效果。如匹克專注于籃球鞋的研發(fā)，在籃球領(lǐng)域突顯了十足十的優(yōu)勢。其實安踏最初出如今市場上的我選擇、我喜歡,讓群眾消費者在唯一的民族品牌李寧之外又多出了一個選擇，讓消費者感到眼前一亮。到2006年，安踏以新文化與新形象重新詮釋品牌，Keepmoving永不止步的品牌新形象將焦點對準(zhǔn)群眾消費者，即當(dāng)時最受關(guān)注的草根階層.但是，安踏在這方面做的還是有些稍顯缺乏，并沒有當(dāng)時聘請孔令輝代言并首先在央視體育頻道投放大量廣告帶來的震撼。新品牌廣告標(biāo)語Keepmoving永不止步與361的多一度熱愛、鴻星爾克的TOBENO.1、匹克的Icanplay或是喬丹的但凡無絕對都在模擬國外品牌的道路，大同小異，消費者很難區(qū)分，這也就是講在價格相差不大時，Keepmoving的安踏不一定就比TOBENO.1的鴻星爾克要更吸引消費者。NIKE、Adidas和李寧作為作為國內(nèi)體育用品市場的三個巨頭,分別占據(jù)市場的21%、18%和18%,這三個品牌之和便占據(jù)市場份額的一半還要多，而安踏至占據(jù)了13%的份額，固然相比于占據(jù)12%市場份額的361和7%的鴻星爾