2023年財務(wù)案例研究形成性考核作業(yè)參考答案

財務(wù)案例研究形成性考核作業(yè)3參考答案一、單項案例分析題案例九：1.影響目的利潤規(guī)劃的因素有哪些?這些因素是如何影響目的利潤的?影響目的利潤規(guī)劃的因素有⑴資本保值與增值目的⑵市場競爭⑶資源配置限度⑷納稅約束⑸其他利潤相關(guān)者的影響。在市場競爭的環(huán)境下，實現(xiàn)資本保值與增值是公司經(jīng)營理財?shù)淖罱K目的。從實現(xiàn)資本保值的目的出發(fā),規(guī)定公司在目的利潤規(guī)劃時必須充足考慮所有者的收益盼望。立足市場競爭，規(guī)定公司必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略,明確公司的目的市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位,通過不斷的市場滲透、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)和多元化經(jīng)營,保障公司銷售目的的實現(xiàn)。公司能否實現(xiàn)銷售目的,取決于公司的各項資源,涉及人力資源、物力資源、財務(wù)資源、管理資源和技術(shù)信息資源的配置狀況，公司必須全方位提高各項資源的素質(zhì)與配置限度，才干使目的銷售的實現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。納稅因素對制定目的銷售與目的利潤的作用重要表現(xiàn)在對公司鈔票流量的影響，由于納稅而導(dǎo)致公司主權(quán)資本增值率減少。要使公司資產(chǎn)息稅前利潤率達成甚至超過社會或或行業(yè)平均水平,同時嚴格控制成本費用，做好稅收籌劃，合理安排資本結(jié)構(gòu),保證目的利潤的實現(xiàn)。其他利益相關(guān)者涉及債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員及整個社會的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。２．目的利潤管理涉及哪幾個環(huán)節(jié)？目的利潤管理是一個封閉的管理循環(huán)，涉及三個基本環(huán)節(jié)：目的利潤規(guī)劃,涉及影響目的利潤規(guī)劃的因素、目的利潤的擬定、目的利潤的分解；過程控制，涉及目的成本控制和信息反饋；結(jié)果考核,涉及考核評價和獎懲兩個部分。案例十：1.從案例出發(fā),評價業(yè)績評價對公司管理的重要性、功能發(fā)揮和重要難點。中國華資集團采用母子公司體制,是一個以電力開發(fā)為主，綜合發(fā)展的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型公司集團,堅持“以電為主,綜合發(fā)展”的經(jīng)營方針。內(nèi)部資產(chǎn)關(guān)系重要有集團公司、成員公司和生產(chǎn)經(jīng)營公司三個層次。業(yè)績評價對公司管理的重要性重要體現(xiàn)在:第一在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中,通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；第二預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng),互相作用,周而復(fù)始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個公司經(jīng)營活動涉及公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、公司核心競爭能力的哺育、人力資源的開發(fā)等所有活動進行最終控制，而業(yè)績評價在這個管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié),又是下一次管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價是公司整個管理控制系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，由業(yè)績評價目的、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準設(shè)定和業(yè)績評價報告六個功能構(gòu)成。

業(yè)績評價的目的是整個系統(tǒng)運營的指南和目的所在，它服從和服務(wù)于公司的整體目的。

業(yè)績評估主體。(1）股東與股東大會。在實際運作中，股東大會是通過對董事、監(jiān)事的自我評價或第三方評價的審定與批準開展業(yè)績評價工作的。（2)董事與董事會。董事或董事會對股東財產(chǎn)負有經(jīng)營管理責(zé)任,并負有監(jiān)督總經(jīng)理班子和決定其報酬的責(zé)任。因此，董事會作為評價主體不可避免的對公司的經(jīng)營狀況、和對經(jīng)理層的工作業(yè)績進行適時或定期的評估。（3）監(jiān)事與監(jiān)事會。監(jiān)事會向股東大會負責(zé),承擔(dān)監(jiān)督董事會和總經(jīng)理工作的責(zé)任。因此監(jiān)事會要對董事會、總經(jīng)理履行其工作職責(zé)中是否違法的情況進行評價。由于監(jiān)事會的職能是監(jiān)控，沒有對公司經(jīng)營結(jié)果是否達成目的進行評價的任務(wù)，但需要對董事會及總經(jīng)理的工作進行過程評價。(4）經(jīng)理層。經(jīng)理層對公司的平常生產(chǎn)經(jīng)營工作負責(zé)，理所當(dāng)然地成為公司下屬各單位、部門和員工業(yè)績評估的主體。(5）集團公司的母公司。集團公司中母公司為了加強對各子公司、分公司的管理，對子公司、分公司的業(yè)績表現(xiàn)進行評價,實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展的意圖。華資集團的考核辦法就是屬于集團母公司作為業(yè)績評價主體來實行考評方案。業(yè)績評價對象就是指對什么進行評價。公司的業(yè)績評價系統(tǒng)有兩類重要的評價對象：一是團隊單位,如公司或分支機構(gòu)、職能部門;二是個人,涉及經(jīng)營者、高級管理人員和普通員工。業(yè)績評價的重要基礎(chǔ)之一是公司清楚的組織結(jié)構(gòu)和明確的崗位描述。只有以“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”、“費用中心”的表達才干明晰其具體的權(quán)責(zé)。業(yè)績評價標(biāo)準設(shè)定（１）公司的戰(zhàn)略目的與預(yù)算標(biāo)準。華資集團的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準值的設(shè)定就是采用集團設(shè)定的標(biāo)準值或計劃值。為什么未采用資產(chǎn)收益率指標(biāo)是由于該公司對電的價格尚不能實現(xiàn)市場定價,自己無權(quán)決定。（２)歷史標(biāo)準。采用歷史標(biāo)準具有較強的可比性,局限性之處在它只能說明被評估公司或部門自身的發(fā)展變化,在外部環(huán)境變化巨大時,僅用歷史標(biāo)準是不能作出全面評價的。（3)行業(yè)標(biāo)準或競爭對手標(biāo)準。這是指某些評價指標(biāo)按行業(yè)的基本水平或競爭對手的指標(biāo)水平,是業(yè)績評估中廣泛采用的標(biāo)準。(4）經(jīng)驗標(biāo)準。它是依據(jù)人們長期、大量的實踐經(jīng)驗的檢查而形成的。例如,流動比率的經(jīng)驗標(biāo)準為2：1；等等。西方一些學(xué)者認為標(biāo)準是人們公認的標(biāo)準,不管哪一個公司或任何時期都是合用的。其實，經(jīng)驗標(biāo)準只是對一般情況而言，并不是合用于一切領(lǐng)域或任何情況的絕對標(biāo)準。(5)公司制度和文化標(biāo)準。在業(yè)績評價中,經(jīng)常使用一些非財務(wù)指標(biāo),這些指標(biāo)的標(biāo)準往往表現(xiàn)在公司的規(guī)章制度中，尚有一些溶合于公司文化判斷中。業(yè)績評價報告是公司業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)論性文獻。業(yè)績評價報告的文字與格式應(yīng)當(dāng)簡潔、清楚、便于理解，應(yīng)突出關(guān)鍵的問題與因素，提高效率。重要難點是其一華資集團的業(yè)績評價考核指標(biāo)只制定到子公司這一層次,只合用于子公司這一責(zé)任中心的年度綜合評價，無法在執(zhí)行過程中作出動態(tài)評價和監(jiān)控。如上交利潤是一個結(jié)果指標(biāo)，集團公司無法在年度中了解利潤的實現(xiàn)和計劃的預(yù)期完畢情況，從而無法控制利潤實現(xiàn)的過程。其二作為出資者的集團總部,把子公司“實現(xiàn)利潤”或“上交利潤”作為業(yè)績評價的重心是對的，但該案例中所選用的指標(biāo)幾乎沒有資產(chǎn)營運狀況和償債能力狀況的評價指標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)摹?.集團的業(yè)績評價系統(tǒng)和一個公司內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)是何關(guān)系？如何對接？公司集團的業(yè)績評價系統(tǒng)，一般涉及業(yè)績指標(biāo)(標(biāo)準）子系統(tǒng)、實際業(yè)績計量子系統(tǒng)、業(yè)績的標(biāo)準與實際間差異的分析和報告子系統(tǒng)。集團的業(yè)績評價系統(tǒng)要建立在公司內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上。在公司集團中,通過各個公司內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)和其戰(zhàn)略目的的對接，可以形成對公司集團各級管理者和普通職工的約束、激勵和監(jiān)控，從而保障公司集團在實現(xiàn)短期目的的同時也實現(xiàn)長期目的,最終使公司集團整體價值最大化。理解和研究公司集團業(yè)績評價系統(tǒng)問題的基礎(chǔ)是委托代理理論和行為科學(xué)。按照委托代理理論,業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計是委托代理雙方簽定契約的過程,而實際業(yè)績計量以及對業(yè)績的實際與標(biāo)準間差異的分析和報告，則是委托人對代理人執(zhí)行契約過程的監(jiān)控。應(yīng)用的基本點在于如何通過各個公司的業(yè)績指標(biāo)和激勵制度的建設(shè)來完善整個公司集團的業(yè)績評價系統(tǒng)。案例十一:1.介紹本案例,談?wù)勗摴镜墓衫峙烧邔υ摴究蛇B續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？該公司這種大規(guī)模的送配股方案,最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴重下跌，由于送股、轉(zhuǎn)增股本所導(dǎo)致每股收益下降，加之大比例的配股，直接影響老股東的利益；另一方面由于公司留存收益比例減少導(dǎo)致資金后勁局限性，直接體現(xiàn)到潛在投資者對公司未來的投資熱情下降,繼而影響公司股價的走勢。2.該利潤分派方案采用了何種程序？該公司利潤分派方案采用了多種股利政策方式的綜合運用,是屬于不規(guī)則股利政策程序。案例十二：１.從財務(wù)角度評價華北汽車集團公司的母子公司控制體制。集權(quán)管理的特性概括為“重大財務(wù)決策權(quán)要集中”,“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程”。監(jiān)控過程必須有“章”,必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。從政策面上看,以建立出資人制度為中心開展公司資產(chǎn)與財務(wù)統(tǒng)一管理工作，重要涉及八個方面：⑴明確資產(chǎn)經(jīng)營者的財務(wù)責(zé)任；⑵明確與財務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核辦法;⑶建立有效的財務(wù)外部監(jiān)督機制；⑷規(guī)范公司籌資和投資行為及方式；⑸規(guī)范公司成本管理;⑹監(jiān)督公司資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動及財務(wù)狀況變化；⑺規(guī)范公司的資產(chǎn)重組行為；⑻建立完善的內(nèi)部制約制度。從華北汽車集團公司的案例看,在確立集權(quán)思想之后,集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展重點和程序,并運用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中的決定地位。但從案例提供的資料分析，有一種感覺：決策權(quán)有余,監(jiān)控權(quán)不夠。2.在一個大型公司集團,母公司的功能應(yīng)當(dāng)如何定位?一個大型公司集團要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計功能定位。建立集權(quán)型財務(wù)控制體制最關(guān)鍵的是要考察重要決策權(quán)的劃分：投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、收益分派權(quán)、人事管理權(quán)、工資獎金分派權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)。在集權(quán)形式下,公司總部對各子公司、分公司擁有控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益,避免整個公司在資金籌措、財務(wù)信息研究、資金運營、成本費用控制、長期財務(wù)決策等方面的低效率的反復(fù)、內(nèi)耗。同時公司總部把各部門、子公司分散的資金集中起來,根據(jù)戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益，提高公司財務(wù)管理水平。二、綜合案例討論[規(guī)定]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司)的薪酬方案。《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險收入的標(biāo)準,發(fā)表以下兩點意見:第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風(fēng)險收入是根據(jù)公司年度完畢盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來進行考核,定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強,從風(fēng)險收入情況可以擬定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標(biāo)面