第三章外部環(huán)境分析

戰(zhàn)略管理

應用文理學院朱麗吶講師第3章外部環(huán)境分析名人名言

當有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應天地自然的規(guī)律去工作而已?！毖院喴赓W的話道出了松下的環(huán)境觀。1894-1989

■沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)---毛澤東■知己知彼，百戰(zhàn)百殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。---《孫子兵法》■把國家的大潮流用好用足。利用“天時”和“地利”去實現(xiàn)市場計劃。---聯(lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風云》■企業(yè)的本質(zhì)在其外。

---彼得·德魯克調(diào)查數(shù)據(jù)對于環(huán)境的影響因素，國外曾有調(diào)查表明，被企業(yè)認為最重要的6個戰(zhàn)略要素依次為：政府行政干預與控制通貨膨脹能源供應國內(nèi)經(jīng)濟氣候源自外國企業(yè)的競爭國際政治/經(jīng)濟形勢的穩(wěn)定性。（資料來源：Thomas

L.Wheelen;J.Davidhunger,StrategicManagementandBusinessPolicy,Addison-Wesley。PublishingCompany,Inc.,1983:78.）本章學習目標通過本章的學習，你應該能夠:了解外部環(huán)境分析的目的及分析思路.領會宏觀及行業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容.定義并描述企業(yè)宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的各項因素.

鑒別五種競爭力量，明確其對企業(yè)盈利潛力的影響.

理解關鍵成功因素對企業(yè)競爭行為的影響.

掌握外部環(huán)境分析的基本方法.

熟練掌握EFE矩陣分析法和CPM矩陣分析法.瑞士鐘表的戰(zhàn)略失誤

瑞士鐘表業(yè)曾獨霸世界鐘表市場，但消費者隨著收入水平的提高，已不將鐘表看作身份與地位的象征，僅將其視為普通用具，從而增加了走時準確的功能要求時，瑞士鐘表業(yè)并未察覺到這一戰(zhàn)略環(huán)境的變化，反而被日本鐘表生產(chǎn)企業(yè)抓住機遇，搶先發(fā)展石英表樹立了有利的戰(zhàn)略地位。瑞士鐘表業(yè)的這一失誤是災難性的，它喪失了世界鐘表業(yè)的老大地位。影響企業(yè)的內(nèi)外因素：內(nèi)部環(huán)境（可控）：資源、能力外部環(huán)境（不可控）宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境優(yōu)勢劣勢機會威脅社會文化因素環(huán)境的分類供應商產(chǎn)業(yè)環(huán)境資源能力文化企業(yè)顧客用戶政府機構(gòu)合作者競爭者政治法律因素全球化因素科技因素經(jīng)濟因素3.1外部環(huán)境分析的重要性和目的定義由于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定是影響企業(yè)生存發(fā)展的關鍵，所以一個企業(yè)在一定時期內(nèi)必須根據(jù)自身的資源等實際情況，有重點的實施一種戰(zhàn)略或一種戰(zhàn)略組合。分析目的判明關鍵環(huán)境力量及其對企業(yè)的影響預測發(fā)展趨勢判明企業(yè)目前及將要面臨的機會和威脅12■PEST分析可以歸納為四個方面的問題：★政治與法律方面★經(jīng)濟方面★社會和文化方面★技術方面3.2

宏觀環(huán)境分析13技術環(huán)境（Technological）技術總體水平、技術突破、產(chǎn)品壽命周期、技術變化速度社會文化環(huán)境（Social&culture）生活方式、社會價值觀、習慣習俗、教育水平經(jīng)濟環(huán)境（Economic)經(jīng)濟增長、財政貨幣政策、利率、匯率、消費、通貨膨脹政治法律環(huán)境（Political)政府政策、政府管制、立法、國家政局……企業(yè)PEST分析模型14

政治法律環(huán)境泛指一個國家的社會制度，政府的方針、路線、綱領和政策，以及國家制訂的法律、法規(guī)等。不同國家的歷史傳統(tǒng)不同，社會制度不同，因此對企業(yè)活動也有著不同的限制和要求。管理者必需明確企業(yè)的活動范圍，了解環(huán)境變化可能給組織帶來的機會和威脅，以便使企業(yè)活動符合社會利益，并受到保護和支持。3.2.1

政治法律環(huán)境■政治制度、體制■路線、方針、戰(zhàn)略、規(guī)劃■決定、政策(尤其產(chǎn)業(yè)政策）■政府的穩(wěn)定性、政治風險■法律、法規(guī)：環(huán)保立法、反壟斷法、專利法、商標法、公司法、合同法、就業(yè)立法、貿(mào)易立法等等小案例：哈默的生財之道19世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，即《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林·羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默深入研究了當時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領中提過要廢除《全國禁酒令》。哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。當哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。

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所謂經(jīng)濟環(huán)境和是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家經(jīng)濟政策。

■經(jīng)濟周期——■GDP、GNP的變化、增長速度■固定資產(chǎn)投資、貨幣供給■利率、匯率、通貨膨脹率■工資水平、就業(yè)率、對外貿(mào)易■可支配收入、人民生活水平等。3.2.2

經(jīng)濟環(huán)境191、考察目前國家經(jīng)濟是處于何種階段經(jīng)濟發(fā)展具有周期性波動特性，這種周期性波動不僅影響整個國家經(jīng)濟發(fā)展和生產(chǎn)消費趨勢，而且在很大程度上決定了企業(yè)的投資行為，因此，經(jīng)濟的周期性波動一直是經(jīng)濟理論界和企業(yè)界關注的焦點。經(jīng)濟周期性波動主要是指國家經(jīng)濟處于蕭條、停滯、復蘇與增長階段，以及宏觀經(jīng)濟以怎樣一種周期規(guī)律變化發(fā)展。202、分析研究衡量宏觀經(jīng)濟趨勢重要指標的變化重要的衡量宏觀經(jīng)濟趨勢的指標是分析經(jīng)濟環(huán)境時需要考慮的，如國民生產(chǎn)總值、可支配收入、一國人口總量、利率、匯率、投資率、價格、消費模式、消費狀況、消費趨勢。21可支配收入可支配收入決定了社會與個人的購買力，由此決定了潛在的市場容量。它與GNP一起可以起到影響企業(yè)發(fā)展空間的作用。除了可支配收入總量外，可支配收入的分配結(jié)構(gòu)決定具體產(chǎn)業(yè)所面臨的市場容量和市場分布結(jié)構(gòu)，影響著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)布局，進而影響具體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間。而可支配收入的發(fā)展速度與穩(wěn)定性也對企業(yè)戰(zhàn)略具有重大影響?？芍涫杖朐鲩L可能導致樂觀投資增長，形成過剩的生產(chǎn)能力可支配收入降低可能產(chǎn)能大量過剩與價格戰(zhàn)收入水平提高，形成消費熱潮，如家電熱、汽車熱、旅游熱、房地產(chǎn)熱、證券投資熱等等、例：中國小城市刮起奢侈風據(jù)2010年8月份全球市場調(diào)研公司Synovate的一項調(diào)查顯示，生活在中國一線城市的人們，其收入是生活在欠發(fā)達、人口只有60萬或更少的小城市（即所謂的五線城市）中人們收入的幾乎兩倍。一線城市里，人們的月均收入是6300元，而五線城市的月均收入則是3400元。報告也同時顯示，盡管存在收入差距，小城市居民在衣服、食物、娛樂、保健以及健身方面的花費與大城市的人們一樣多。因一線城市雖然收入高，但生活成本也大，規(guī)模較小城市的購買力更強。雖然全球奢侈品牌歷來都是在中國一線城市投資最多，但是近日大連等三線城市奢侈品投資增長最快，這些三線城市被界定為中型城市，具有強烈的創(chuàng)業(yè)精神。奢侈品在這些地方十分走俏。路易威登(LouisVuitton)在中國二線(成都等發(fā)達的省會城市)和三線城市里有17家專賣店，每一家都開得紅紅火火。這可以作為中國小城市是否準備好“隨時迎接奢侈品”的一個很好的衡量標準。中國一線至四線(如金華)共35-40個城市中約有200個施華洛世奇(Swarovski)水晶專賣店。

23利率、匯率與投資率

這些是典型的市場信號，它們一方面將影響可支配收入、物價水平、資金供應等情況，從而影響社會總體購買力；另一方面也將通過對企業(yè)經(jīng)營要素價格和投資成本的影響面作用于企業(yè)的經(jīng)營成本，進而影響企業(yè)的潛在獲利能力。24■人口增長、人口規(guī)?！鋈丝诜植肌⑷丝谶w移■人口質(zhì)量、受教育程度、勞動力資源■人口結(jié)構(gòu)（家庭、年齡、性別、產(chǎn)業(yè)）■生活方式、價值觀念■風俗習慣、宗教信仰■文化及亞文化3.2.3

社會文化環(huán)境霍夫斯泰德文化維度模型小弱女性主義大強個人集體男性主義長期短期權(quán)力距離不確定性回避個人主義VS集體主義女性主義VS男性主義長期取向VS短期取向荷蘭跨文化研究專家霍夫斯泰德（Geert

Hofstede）基于工作目的上存在的價值觀和信念差異，通過對美國IBM公司的問卷調(diào)查，總結(jié)出不同國家或民族文化中差別最大的五個維度：權(quán)力距離指的是在一個國家的機構(gòu)和組織中，弱勢成員對于權(quán)力分配不平等的期待和接納程度。個體主義“指的是人與人之間松散聯(lián)系的社會：人們只照顧自己及其核心家庭”。相反，在集體主義社會里，群體的利益高于個體利益。不確定性規(guī)避是指，“某種文化中的成員在面對不確定的或未知的情況時感到威脅的程度。強不確定性規(guī)避社會的成員傾向于認為生活中的不確定性是一種威脅，故要采取一切措施加以消除。陰柔氣質(zhì)-陽剛氣質(zhì)維度：（1）在陰柔氣質(zhì)的社會，“男性和女性都被認為應該謙虛、溫柔和關注生活質(zhì)量”。在陽剛氣質(zhì)的社會，“男性被認為是果斷的、堅韌的、重視物質(zhì)成就的，女性被認為是謙虛的、溫柔的、重視生活質(zhì)量的”。男性主義-女性主義維度：（2）陰柔氣質(zhì)社會的受調(diào)查者重視同他人的合作、同上司良好的工作關系、生活質(zhì)量和工作保障等方面。陽剛氣質(zhì)社會的受調(diào)查者則重視工作收入、提升機會、挑戰(zhàn)和領導賞識方面。長期-短期導向：在長期導向的國家，人們更加注重長遠目標，愿意為目標而不斷奉獻。項目中國美國對待個性強調(diào)服從，個體在集體中定位，提倡先有整體才有個體個人主義，崇尚能力，提倡先有個體，然后有整體對待競爭追求安定和穩(wěn)定，尊重秩序競爭意識強，追求效率人際關系和諧，注重人與人之間的關系，“和為貴”思想起主導地位，順序為情、理、法對立，人情關系淡薄，強調(diào)法制，順序為法、理、情對待忠誠以感情為基礎，全身心地忠誠于某一群體以自我為中心，沒有穩(wěn)定的忠誠團體對待工作提倡勤奮，“業(yè)精于勤”，但分工不夠明確分工明確，對個人范圍的工作極為認真，富有成就感對待利益義重于利，強調(diào)地位和等級，提倡“舍身而取義”以金錢作為一切衡量的標準，追求社會地位門第觀念門弟觀念強不看重門弟實用性方面強調(diào)聲譽、面子實用主義對待教育和功名相聯(lián)系，“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉”追求實用性、可操作性，喜愛能立見功效的教育管理方法較多采用層級管理較多采用個性管理中、美價值觀的比較中日價值觀的比較項目中國日本

關于忠誠偏重于“仁”、“孝”，家庭的特點更明顯，家族和家庭是第一位的對于所屬的大大小小的團體，均強調(diào)“忠”，但小團體服從大團體人際關系更強調(diào)“情”和各種私人關系更強調(diào)“理”，公應大于私對待失敗“手者為王，敗者為寇”，“阿Q精神”起主導作用不容許失敗，“不成功便成仁”思想突出關于決策“不在其位，不謀其政”集體決策，集體行動、集體負責對待歷史更重歷史，喜愛緬懷過去更愿意討論未來關于服從服從的是個人服從的是集體對待等級等級代表著權(quán)力等級代表著整體美國美國的價值體系的核心的“個人本位”，具有強烈的功利主義色彩，金錢是衡量一切的標準，人與人之間強調(diào)理性，“唯我獨尊”、“能力主義”和“現(xiàn)實主義”貫穿于人力資源管理的全過程。較頻繁的人員流動職位分工明確快速的晉升機制資方與工會之間互相采取“你失我得，你得我失”的態(tài)度各國價值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)日本日本的價值觀以和諧、安定為首，強調(diào)“忠”，重視“人與人關系的微妙性”，提倡“人生價值在于工作”，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大“神器”，即終身雇傭制、年功序列制和福利型管理。強烈的集體主義，習慣于團體工作，分工不明確溫情式的福利型管理，講究人際關系的微妙技術工資報酬、職位晉升方面采取年功序列制各國價值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)中國中國是儒家思想的發(fā)源地，和日本一樣，同樣是強調(diào)和諧、秩序和紀律。在經(jīng)濟的現(xiàn)代化過程中，價值觀念也相應得到更新和調(diào)整，并在改革開放過程中發(fā)揮了重要的作用。在高度集中的計劃經(jīng)濟體制下，人員的分配實行“統(tǒng)包統(tǒng)配”的就業(yè)制度解決全面就業(yè)問題在報酬分配上采取平均主義和“大鍋飯”易形成各種非正式組織，沖突的解決通過協(xié)調(diào)和讓步來完成嚴重的“權(quán)本位”觀念殘余，造成“官本位”體制各國價值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)資料：寶潔公司的教訓德國嬰兒香港嬰兒寶潔公司的尿布尿布就是尿布，沒有什么區(qū)別尿布太薄吸水性不好尿布太厚嬰兒舒適是中國母親的頭等大事，孩子一尿就換尿布，因而寶潔公司的尿布太厚。德國母親比較制度化，早晨給孩子換塊尿布然后到晚上再換一塊，因而，尿布太薄。沒有經(jīng)過實地試營銷333.2.4技術環(huán)境企業(yè)的技術環(huán)境是指企業(yè)所處的社會環(huán)境中的技術要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。技術環(huán)境因素分析的內(nèi)容：政府在科研方面的投入新發(fā)明的情況技術轉(zhuǎn)移的速度技術換代的速度新技術商品化、技術引進、技術轉(zhuǎn)讓例：日本打造無線充電技術2010年9月份，日本富士通公司揭開了一項充電技術的神秘面紗，可利用磁鐵立即為一個以上的設備充電并且完全不借助電線。富士通的無線充電技術利用磁共振在充電器與設備之間的空氣中傳輸電荷，線圈和電容器則在充電器與設備之間形成共振。采用這項技術研制的充電系統(tǒng)所需要的充電時間只有當前的一百五十分之一。

富士通在一份聲明中說：“這項技術將為手機集合緊湊型無線充電功能以及同時為多個便攜式設備充電鋪平道路。對多個設備充電時，設備相對于充電器的位置沒有任何限制?！?.2.5全球大環(huán)境方面■

重要政治事件■關鍵的全球市場■新興工業(yè)化國家■不同的文化和政治體制案例分析：安利（中國）發(fā)展中的“五停六改”

1993年安利進入中國內(nèi)地，投資1.2億美元在廣州建廠，1995年正式投產(chǎn)。在短短的十年里，安利（中國）日用品有限公司經(jīng)歷了禁傳令，其間還經(jīng)受了5次停業(yè)、6次營銷模式的改變。到2006年，安利（中國）銷售額達170億元人民幣，占全球安利三分之一，安利（中國）的知名度為90%，美譽度為83%，產(chǎn)品美譽度80%。安利在中國發(fā)展原因在于“轉(zhuǎn)變與適應”。1998年前安利（中國）沿用美國安利公司的多層次直銷模式。當時，當直銷這種“新穎的營銷模式”從西方及港、臺地區(qū)傳入中國內(nèi)地后，在經(jīng)過一次又一次具有“中國特色”的變種后，演變?yōu)閻耗О愕摹袄鲜髸?，擾亂經(jīng)濟秩序，摧毀社會信用。為了打擊傳銷，1998年4月21日，國務院出臺《關于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》。緊接著，政府規(guī)定，外商投資傳銷企業(yè)必須轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營。一夜之間，安利在內(nèi)地30多個城市的分公司、上千名員工立即停止工作，一停3個月，每月?lián)p失1000多萬元。與安利亞太區(qū)有限公司的股票在紐約股市縮水20％。1998年安利的銷售額從1997財年的15億元人民幣跌落到3.2億元人民幣。之后兩個月，中國政府下達通知，準許安利、雅芳等10家外商投資企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)營。安利（中國）向中國政府進一步說明實際情況和自己的新思路。當時安利有兩種選擇，一種是完全轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，另一種是店鋪加雇用推銷員。安利選擇了后者。這是安利41年歷史上從未有過的“妥協(xié)”。1998年7月，禁令推出3個月之際，其他國際直銷公司紛紛從中國市場“收兵”，安利（中國）卻成為了第一家獲得國務院有關部門批準的以“店鋪銷售加雇傭推銷員”模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營的公司。5年之后，安利領先于其他轉(zhuǎn)型企業(yè)的業(yè)績證明：由于采用店鋪加雇用推銷員的模式，安利在中國以最小的代價，保留了自己的核心能力。2005年9月國家出臺《直銷管理條例》，為適應《直銷管理條例》，安利對經(jīng)銷商的工作內(nèi)容、計酬方式進行重大的調(diào)整。經(jīng)過一年多過渡，2006年12月1日，安利（中國）獲得了國家商務部批準的直銷經(jīng)營許可證。進入了一個全新的直銷業(yè)務模式，即通過安利銷售代表（直銷員）、直營店鋪和授權(quán)的服務網(wǎng)點等渠道，為廣大消費者提供品質(zhì)卓越的多元產(chǎn)品，銷售代表（直銷員）可以在公司核準活動地區(qū)內(nèi)的非固定場所向消費者銷售產(chǎn)品。如今的安利（中國）已是年銷售百億元級、年增幅50%的業(yè)界“大鱷”。安利(中國)副總裁黃德蔭說：“適應市場環(huán)境的需要、配合政策法規(guī)的要求，都是企業(yè)發(fā)展所必須遵循的原則?！卑怖暌呀?jīng)做出了迎合市場和中國消費習慣的一系列舉措：作為直銷業(yè)的鼻祖，安利（中國）一改直銷企業(yè)不做或極少做廣告的慣例，請奧運冠軍、影視明星代言，在熒屏報紙頻頻露面，在城市高架道、小巷上迎風招展，廣告投入已占銷售額的1.5%；與傳統(tǒng)直銷不同，安利遍布全國各地的140家店鋪，明亮的店堂、明碼標價的貨物，成為人們心目中看得見摸得著的服務招牌和形象品牌。

討論題：

1、安利公司在中國的發(fā)展主要受哪些外部環(huán)境的影響？

2、安利公司為什么能成為中國直銷業(yè)的領袖？

3.3

產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的確認企業(yè)機會和威脅發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢審定企業(yè)宗旨3.2

產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析2.產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)主要特征分析五種競爭力量分析競爭對手分析產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力分析市場結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略群組分析關鍵成功因素分析產(chǎn)業(yè)價值鏈分析產(chǎn)業(yè)吸引力分析3.2.1產(chǎn)業(yè)主要特征分析市場規(guī)模市場競爭的范圍市場結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段前向整合及后向整合的普遍程度產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術的革新速度，分銷渠道，廣告與營銷效應規(guī)模經(jīng)濟或?qū)W習效應或經(jīng)驗曲線能力利用率資源要求與進入/退出難度產(chǎn)業(yè)盈利性的高低

波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。故企業(yè)成功的關鍵是選擇有吸引力的行業(yè)，建立進入壁壘，改變行業(yè)市場的結(jié)構(gòu)，從而達到獲取超額利潤的目的。3.2.2五種競爭力量分析波特五力模型供應商替代產(chǎn)品購買者行業(yè)競爭者新進入者波特認為公司如果能有效地降低行業(yè)競爭性，就能享受更好的業(yè)績理論假設：

波特認為，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的獲利水平不是由產(chǎn)品屬性或產(chǎn)品的技術含量決定的，而是由企業(yè)所選擇及所處的行業(yè)的競爭激烈程度---行業(yè)結(jié)構(gòu)決定的。

行業(yè)的競爭強度又與什么有關呢？波特的結(jié)論是：一個行業(yè)的競爭狀態(tài)主要由五種力決定的。

競爭激烈，獲利空間小；反之，獲利空間大；

邁克·波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析可以在下列3個方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者：（一）預測現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力，決定繼續(xù)從事還是退出這個行業(yè)；（二）分析現(xiàn)處行業(yè)的競爭特點，制定相應的競爭戰(zhàn)略，目的是通過調(diào)整資源配置或者改變行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)提高企業(yè)的贏利水平；（三）分析一個新的行業(yè)，決定是否有充分的理由進入和如何進入一個新的行業(yè)。

例：中國白酒行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析潛在進入者：白酒行業(yè)進入壁壘很低，潛在進入者很容易進入。行業(yè)競爭者：白酒行業(yè)成規(guī)?；厔?，行業(yè)內(nèi)強者之間的競爭手段是：廣告、市場推廣、銷售折讓、特種包裝。市場競爭日益激烈。供應商：白酒的主要原料是大米、小麥、高粱，供應充沛。購買者：高檔白酒產(chǎn)量占20%，所創(chuàng)利潤占50%；中檔白酒產(chǎn)量占35%，所創(chuàng)利潤占35%；低檔白酒產(chǎn)量占45%，所創(chuàng)利潤占11%。替代品：啤酒、果酒份額越來越大，白酒份額呈下降趨勢，替代品的競爭壓力越來越大。

通過五力模型分析得知：中國白酒行業(yè)競爭非常激烈，尤其是低檔酒。案例啟示1

通過運用五力模型，可以判斷出行業(yè)的特點。案例啟示2五種競爭力量的作用力度是不同的，企業(yè)應對它們施加影響，使得這五種力量朝著有利于本企業(yè)的方向發(fā)展---降低威脅（如對潛在進入者增加進入壁壘）。因此，有必要弄清楚決定每一種競爭力量強弱的具體因素。1.新進入者

目前不在，可能會來；有潛在威脅。如果進入門檻高，進入困難，威脅??；

以下因素決定威脅大?。?/p>

１.規(guī)模經(jīng)濟：不以大規(guī)模進入，沒有效益；如大規(guī)模進入，風險很大；規(guī)模很大會嚇退潛在進入者；

２.經(jīng)營特色：如很有特色，使新進入者，難以模仿；嚇退之；如：洋快餐，麥當勞、肯得基；幾乎統(tǒng)治了我國較高檔的快餐市場；因為已經(jīng)很有特色；

３.資源供應：如果行業(yè)壟斷了資源；后進入者無資源可用；早一步海闊天空，晚一步后患無窮；４.經(jīng)驗學習曲線：如果行業(yè)需要經(jīng)驗；能高效的沖擊成本；５.政府政策：如果需要許可證，沒有無法經(jīng)營；如：香煙過濾嘴，只有三家經(jīng)營；６.行業(yè)報復：如果行業(yè)內(nèi)曾經(jīng)發(fā)生過，聯(lián)合進行報復，或發(fā)表聲明；嚇退潛在進入者；如：美國：德國甲克蟲汽車，曾試圖低成本進入美國，結(jié)果幾大汽車老板聯(lián)合打擊；對以后想進入者構(gòu)成威脅性。７.品牌優(yōu)勢：我國的家電業(yè)，很難再容新的品牌加入；８.專利：需要專利許可；如：施樂公司的復印機。規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟是指某種產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本隨著產(chǎn)量的增加而下降的現(xiàn)象。典型的規(guī)模經(jīng)濟曲線呈U型。規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)量Q單位成本CX：經(jīng)濟規(guī)模例題：某個國家的鋼鐵行業(yè)現(xiàn)有4家企業(yè)（每家企業(yè)只有一家工廠），經(jīng)濟規(guī)模（X）為500萬噸，行業(yè)總需求為2300萬噸。目前，行業(yè)總需求（2300）萬噸高于總供給（4*500萬=2000萬噸），供不應求，現(xiàn)有企業(yè)將賺取高于正常利潤。請思考潛在進入者的選擇？潛在進入者的選擇有兩種可能：以500萬噸的經(jīng)濟規(guī)模進入，此時行業(yè)總供應將會提高到2500萬噸（5*500萬噸）。如果行業(yè)總需求不相應的增加，仍為2300萬噸，則供過于求，行業(yè)中所有企業(yè)（包括現(xiàn)有企業(yè)和新進入者）的利潤都將下降到低于正常水平。以低于經(jīng)濟規(guī)模的水平（如200萬噸）進入，此時行業(yè)總需求(2300萬噸)仍高于總供給（2000+200=2200萬噸），現(xiàn)有企業(yè)仍可贏利，但新進入者的生產(chǎn)成本將大大高于現(xiàn)有企業(yè)，極有可能陷入虧損。學習曲線效益實踐證明，單位生產(chǎn)成本隨經(jīng)驗（一般用產(chǎn)品累積產(chǎn)量來表示）的增加而下降?，F(xiàn)有企業(yè)具有多年的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗，其成本將低于新進入者。累積產(chǎn)量Q單位成本C2.替代品■替代品：功能相同或相似的不同產(chǎn)品；更容易進入市場；■替代原因：科技進步、經(jīng)濟因素（更便宜）、資源短缺（鋼鐵）；■替代品威脅大小取決于：替代品的盈利能力：盈利能力強，即使低價格，也能盈利；如圓珠筆代替鋼筆；用戶的轉(zhuǎn)變費用：費用小，壓力大；用戶使用替代品的欲望：與現(xiàn)在產(chǎn)品的性能價格比：防止被別人替代識別替代品：飛機的替代品：高速汽車、高速火車；降低現(xiàn)有產(chǎn)品的價格，改進現(xiàn)有產(chǎn)品；改進互補品：改進停車場；改進現(xiàn)有產(chǎn)品的形象：強化廣告、售后服務；提高轉(zhuǎn)換成本；尋找不受替代品影響的領域；行業(yè)集體反擊。如：杜邦替代皮革作鞋幫的產(chǎn)品——人造革，防水、耐磨、光亮，皮革行業(yè)聯(lián)合會集體反擊；進入替代品產(chǎn)業(yè)：注意壽命周期的衰退期；進入方法：與替代品合作，自己替代自己。3.顧客顧客：追求的永遠是質(zhì)優(yōu)價廉。１.用戶的集中度。少量的顧客購買了大量的產(chǎn)品，討價能力強。防止其聯(lián)合進攻要挾。２.用戶的盈利能力：如果盈利能力強，不屑與你討價還價。注意：從馬斯洛的需求層次理論分析，盡量去滿足高層的顧客需要，獲利能力大。３.用戶向后一體化的能力：用戶向自己的供應領域進入，淘汰本企業(yè)，優(yōu)勢不在自己，本行業(yè)討價能力弱。４.本行業(yè)向前一體化的可能性：進入自己的銷售領域。

５.用戶掌握的信息：信息量大，可以貨比三家；網(wǎng)絡經(jīng)濟，不出家門，貨比三家，利用網(wǎng)絡，是把雙刃劍。誰先進入、掌握和應用網(wǎng)絡，誰占先機。使商家競爭白熱化，用戶隨機來的機會減少。

６.用戶從本行業(yè)購買產(chǎn)品的標準化程度：若產(chǎn)品標準化程度越高，則用戶選擇余地也就越大；反之，對獨具特色的產(chǎn)品選擇余地很小。前者如螺釘、螺母，后者如化妝品、酒。

７.用戶的轉(zhuǎn)變費用：轉(zhuǎn)換費用高，討價能力不強。如：國外向中國出售設備時，可以價很低；但以后配件價格高。4.供應商供應商的壓力和動機：質(zhì)次價高.供應商的討價能力：１.供應商的集中程度：少數(shù)幾家壟斷供應，會對購買者施加較大的壓力，如：歐佩克、中國稀土。

２.供應品的可替代性：若存在合適的替代品，供應商的競爭能力會受到牽制。

３.向前一體化的可能性：通過某種形式，進入本行業(yè)，可以自己生產(chǎn)，本行業(yè)減少供應商，增加一個對手，競爭加劇。

４.對本行業(yè)重要性：重要，優(yōu)勢在供應商。競爭加劇。４.本行業(yè)向后一體化的可能性：如存在，可進入供應領域，供應商討價能力不強，否則，可以淘汰之。5.本行業(yè)的集中度:少量企業(yè)壟斷，集中度高，如：4家占到80％，易產(chǎn)生聯(lián)盟，對供應商提出要求，競爭不激烈。6.對供應者的重要性:如果供應商離不開，不敢過于討價。7.供應品的特色:如果有特色，競爭激烈。因為，離不開供應商。5.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)盈利水平取決于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。它的強度取決于：1.行業(yè)市場集中度：集中度越低，競爭越激烈；2.行業(yè)增長速度：快，則競爭不太激烈，慢則激烈；3.固定費用和存儲費用的高低；4.用戶的轉(zhuǎn)變費用；5.退出壁壘。

進入壁壘：起到阻止行業(yè)外企業(yè)進入的因素退出壁壘：企業(yè)進入一個行業(yè)時未來可能遭受的風險低風險低收益高風險低收益低風險高收益高風險高收益退出壁壘進入壁壘低高低高壁壘與獲利能力的關系34１２波特模型的不足未能充分揭示5種競爭力量的來源及作用方式及動態(tài)演變關系，尤其未能反映企業(yè)對5種競爭力量的反作用及其帶來的后果；過分強調(diào)競爭與威脅，未能考慮企業(yè)之間的合作及企業(yè)可能面臨的發(fā)展機遇；未能考慮互補性品生產(chǎn)的作用力對行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響。

安德魯.格魯茲——六力模型：考慮進去互補品，汽車互補品：油、公路、停車場，如果這些滿足不了供應，會加劇競爭，價格壓得很低，也銷售困難，如人口密集的城市，停車場成問題。問題

當您的企業(yè)處于一個有利可圖或前景看好的行業(yè)當中，必然也會有其他企業(yè)野心勃勃想進入這塊市場，為了捍衛(wèi)自己的領土，你該如何做？競爭對手分析的內(nèi)容對手進攻與反擊行動概略現(xiàn)行戰(zhàn)略(競爭方式)未來目標(動力)假設(認知模式)資源與能力(優(yōu)勢與弱點)3.2.3競爭對手分析分析競爭對手的行動攻擊行動:對現(xiàn)有位置是否滿意可能采取的行動行動的實力和嚴重性防御能力:反應程度(軟弱或激烈)報復效果預測主要競爭者及其下一步的行動3.2.3競爭對手分析3.2.4產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力分析定義指導致基本的產(chǎn)業(yè)與競爭狀況改變的主要因素識別各種驅(qū)動力分析這些驅(qū)動力給產(chǎn)業(yè)帶來的影響常見的產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力產(chǎn)業(yè)長期增長率的變化科技創(chuàng)新政府宏觀調(diào)控政策的制定及法律法規(guī)的出臺購買者對于差別化產(chǎn)品和標準化產(chǎn)品偏好的轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)全球化社會關注點和生活方式的變化成本和效率的變化3.2.4產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力分析3.2.5市場結(jié)構(gòu)分析1.市場劃分的標準市場上廠商的數(shù)目廠商所生產(chǎn)產(chǎn)品的差異化程度單個廠商對市場價格的控制程度廠商進入或退出一個產(chǎn)業(yè)的難易程度3.2.5市場結(jié)構(gòu)分析2.市場類型及其特征完全競爭市場：買方和賣方多、沒有進入壁壘、產(chǎn)品沒有差別、不存在壟斷壟斷競爭市場：產(chǎn)品具有差異、企業(yè)數(shù)量眾多、生產(chǎn)規(guī)模較小寡頭壟斷市場：少數(shù)幾家廠商控制整個市場的產(chǎn)品的銷售完全壟斷市場：整個產(chǎn)業(yè)中只有唯一的廠商控制3.不同市場結(jié)構(gòu)中的企業(yè)對策3.2.6戰(zhàn)略群組分析定義戰(zhàn)略群組是由在同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。用途分析各競爭企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中所處的位置意義是產(chǎn)業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點幫助企業(yè)了解所在戰(zhàn)略群組內(nèi)各個競爭對手的優(yōu)勢劣勢和戰(zhàn)略方向有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況有利于企業(yè)更好地觀察整個產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢3.2.7關鍵成功因素(KSFS)分析定義影響產(chǎn)業(yè)成員在市場上最大限度獲利的關鍵因素，包括特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務成果必須具備的條件滿足顧客的需求保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢關鍵問題顧客選擇不同品牌產(chǎn)品的基礎是什么？產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)需要擁有什么樣的資源和能力才能獲得成功？企業(yè)怎樣才能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢？3.2.7關鍵成功因素(KSFS)分析常見的KSFS類型與技術相關的與制造相關的與分銷相關的與營銷相關的與技能相關的與組織相關的與財務相關的其他類型3.2.7關鍵成功因素(KSFS)分析3.2.8產(chǎn)業(yè)價值鏈分析定義產(chǎn)業(yè)價值鏈是由企業(yè)的價值鏈與上游供應上、中游經(jīng)銷商和下游客戶的價值鏈相連而構(gòu)成的。活動成本分析目的：幫助企業(yè)了解自己在產(chǎn)業(yè)中所處相對成本地位，從而通過有效途徑增強自身的成本競爭力基本過程：將企業(yè)的價值創(chuàng)造進行劃分，確定企業(yè)各項活動相對于最低成本水平地位，消除劣勢產(chǎn)業(yè)利潤結(jié)構(gòu)分析從企業(yè)產(chǎn)品或服務的終端顧客的角度出發(fā)，對產(chǎn)業(yè)鏈上下游展開分析3.2.9產(chǎn)業(yè)吸引力分析定義指產(chǎn)業(yè)因其具有良好的經(jīng)濟性等原因，而對企業(yè)產(chǎn)生參與其中競爭的吸引能力。如果一個產(chǎn)業(yè)的利潤率高于平均水平——產(chǎn)業(yè)具有吸引力如果一個產(chǎn)業(yè)的利潤率低于平均水平——產(chǎn)業(yè)沒有吸引力3.3

外部環(huán)境分析的方法1.外部環(huán)境分析的步驟搜索：找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號檢測：持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，探索其中的含義預測：根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢，預測結(jié)果評估：依環(huán)境變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理3.3

外部環(huán)境分析的方法2.環(huán)境預測的技術和方法定性技術：銷售人員估計、管理人員評價、德爾菲法、情景法、頭腦風暴法、關鍵時間分析定量技術：回歸分析、趨勢為推法、動態(tài)模型3.外部因素評價矩陣（EFF）1.列出外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)的主要機會和威脅2.根據(jù)影響程度不同賦予每個因素一定的權(quán)重，0（不重要）~1（非常重要），所有因素的權(quán)重和為13.用評分值1、2、3、4代表企業(yè)的主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會4.將每個因素的權(quán)重與相應的評分值相乘，得到加權(quán)評分值5.所有因素的加權(quán)平均值加總，得到企業(yè)外部機會與威脅的綜合加權(quán)評分值注：最高分4.0，表示企業(yè)能對外部環(huán)境中的機會和威脅做出最佳反應；最低分1.0，無法利用機會，無法規(guī)避風險；平均分2.5，表現(xiàn)一般。3.3