2023年管理案例分析案例大全

中日合資潔麗日用化工公司分析：（1）有三種也許方案：方案1：品牌重新定位。方法2：收購散戶小股東的股份,使?jié)嶜惞究爻^5０%,然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法３:尋找機會脫售持股。(2）方案的分析：方案一:利:可運用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品自身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目的市場。弊:由于市場變化快,進口關(guān)稅逐漸減少，會使整個公司轉(zhuǎn)型有較高的風險。方案二:利：Ⅰ．可運用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。Ⅱ．除可重新定位外,還可與其他知名品牌廠商合作,進入其他市場。Ⅲ.控股權(quán)擴大,經(jīng)營方式較有彈性。弊:Ⅰ．投資金額較大。Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。方案三：利：避免劇烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊:原有的渠道和人員、隊伍所有放棄相稱可惜。(3)建議:采用方案二,接受小股東的退股請求。本題的關(guān)鍵點是:1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠發(fā)明新產(chǎn)品,而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況,都也許使公司受到更大的損傷。2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有也許為公司發(fā)明更好的將來,成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。大明服裝公司的激勵案例：大明服裝廠廠長的領(lǐng)導行為大明服裝廠因市場疲軟,經(jīng)濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種因素,積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年３月份開始發(fā)給每人每月２５０元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒?廣大職工便怨聲載道,生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后,一邊撤消了這一決定,一邊派人貼出招賢榜,分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來,生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟效益全面回升，使公司走出了困境。問題：1．平均獎與獻計獎有什么不同？2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導行為。平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素,后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析,該廠從去年3月份起每人每月２50元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高,但一旦被取消就會導致職工的不滿意,嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上,按照職工們共同的需要即把公司搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意,從而產(chǎn)生出更大的積極性。服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導人,一方面根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從公司外部環(huán)境特性著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài),便決定撤消原決定,增設(shè)獻計獎，這是考慮了公司內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑—目的理論,她的領(lǐng)導方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導人在一起也難以對付的情況下，經(jīng)常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗，共渡難關(guān),奪取勝利。三、賈廠長的領(lǐng)導行為（復習指導P8，但參考此處！)請你在認真讀完該案例后,對下列問題做出選擇:１、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究,不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的因素，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實行管理的傾向?（A）A經(jīng)濟人假設(shè)理論Ｂ

社會人假設(shè)理論C

自我實現(xiàn)人假設(shè)理論D

復雜人假設(shè)理論２、假如賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工,你認為他應(yīng)當如何對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的處罰規(guī)定，才干既保住領(lǐng)導威信又使員工心服口服?(D)A．退一步，重新公布遲到早退都不處罰的規(guī)定

B.恢復本來遲到處罰早退不罰的規(guī)定C.執(zhí)意堅持遲到不罰早退處罰的規(guī)定，以維護領(lǐng)導威信D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3、請運用利克特的領(lǐng)導行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導方式屬于哪種類型?(Ｂ)A．壓榨和權(quán)威式

B.開明和權(quán)威式C.協(xié)商式

D.集體參與式4、利克特的領(lǐng)導行為理論被稱為（Ｃ）Ａ.連續(xù)流理論

B．管理方格圖C．管理系統(tǒng)理論

D．四分圖理論5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？(Ｂ）A．原型啟發(fā)

Ｂ.心理定式C．功能固著

D．發(fā)散思維問題：1、賈廠長為什么會作出案例中的決定?運用利克特的領(lǐng)導行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導方式?答:該案例中,賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款,而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,就做出了早退罰款的決定。他事實上是采用了利克特的領(lǐng)導行為理論中管理方式2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導方式。

2、假如你是賈廠長,你該怎么辦?

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實行,賈廠長應(yīng)當改變原有的領(lǐng)導方式,可采用管理方式3或4，在充足與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題,廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。王震業(yè)現(xiàn)象１、王出任新港船廠廠長后,該廠的組織結(jié)構(gòu)為(C）Ａ.事業(yè)部制

Ｂ．職能制

C．直線職能制

D.矩陣制2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。A．產(chǎn)品

B.工藝流程

C.職能

D．行業(yè)3、通過度析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。A.5層，3～9人

B．4層,６~8人C.3層,5~9人

Ｄ.６層，4~8人4、王廠長工作上不搞遙控,反對事必躬親,意味著王廠長(B）。A．工作不負責任，隨便授權(quán)B．具有現(xiàn)代管理觀念,善于在工作中適時授權(quán),集中精力制定戰(zhàn)略決策C．在其位不謀其政

D．表面上分權(quán),隨便授權(quán)5、王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。Ａ.制度分權(quán)

Ｂ.在工作中授權(quán)

C．A+B

Ｄ．以上都不對6、王廠長讓兩位車間主任免職,說明了(

C

)。A.王廠長獨斷專行B．王廠長在選配人員時注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合C.王廠長在選配人員時,注意因材施用D．這兩個人被免職的因素是王廠長對他們的印象不好5．新港船廠的成功一方面是認為(A）。A．管理制度的現(xiàn)代化Ｂ.人員文化素質(zhì)高C.王廠長管理水平高D.新港船廠技術(shù)先進6、思考王廠長的領(lǐng)導作風按照管理方格圖理論,王廠長的領(lǐng)導作風應(yīng)是9·9型的,即團隊式的管理風格。(參考教材Ｐ１57－１58)齊山市帳篷廠的選舉風波公司概況齊山市帳篷廠擁有30０多名職工，連續(xù)４年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步,到現(xiàn)在達成并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平,這一成績重要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳,基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲,年富力強,在輕工行業(yè)工作了20數(shù)年,在領(lǐng)導和同事中間留下了踏實肯干的印象。９0年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長,事實上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，不久就打開了局面。在目前國有公司普遍不景氣的情況下,他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金50０萬，準備引進新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時，他還采用措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動條件。上任五六年來,他勤勤懇懇,不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。選舉風波1998年,廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在公司界影響較大,因此決定在帳篷廠試點。通過征詢廠領(lǐng)導的意見,并在車間和班組進行了摸底，總公司領(lǐng)導又于３月１4日招標答辯前,特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。３月14日，總公司領(lǐng)導信心十足，邀請了同行業(yè)準備試點的公司進行觀摩，還特地告知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完竟選演說之后,王展志的心情是舒坦而安靜的。對這次選舉他十分有把握，認為這是板上釘釘?shù)?在場的總公司領(lǐng)導也滿意地和他握手致意。然而,宣布民主投票的結(jié)果時,卻是如此出人意外:２50名職工參與投票，三名候選人均局限性20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知,青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。職工的見解是王廠長真的不勝任工作,還是職工中有其他的選擇?總公司領(lǐng)導高度重視這個情況。第二天下午,總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的,他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了,輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣;工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，不久事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說,王廠長的確不容易,天天總是最早到廠，最遲才離開,真正是一心撲在事業(yè)上,把廠子當作自己的家。但他工作方法簡樸,態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù),從不與下屬溝通，不去了解員工的需要,職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷,這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔,他們對王廠長相稱敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。此外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟,因而從各方面都相稱支持王廠長。并且廠長在公司界由基層干到高層,對管理工廠很有自己的一套,各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴格而合理,職工的牢騷只能在私下場合引起喝采，他們也不敢進行悲觀怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會,能引起總公司關(guān)注,并希望能換一個工作作風不同樣的廠長。張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長,卻得到這樣的評價,在當前的形勢下,這樣的同志已不適合再當廠長。通過研究,初步定下將其平調(diào)到總公司擔任行政職務(wù)。事情一波三折消息不久就在公司中傳開了，許多總公司的二級公司領(lǐng)導對此產(chǎn)生了不同的見解。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為,像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多,而是太少。他是有一些缺陷與局限性，但是效益是明擺著的,這在目前各國營公司不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續(xù)擔任廠長比較合適。下午,勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級公司的廠長經(jīng)理通了一下氣,對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說,現(xiàn)在的青年職工渾身長刺,不好好管他們，公司什么事情都不可以搞得好。尚有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那尚有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處數(shù)年，我很了解他,他假如不合格，我更不合格,要撤他，干脆把我也撤了吧！”晚上,帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方,雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方可以保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。假如離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子?？偣镜膸孜回撠熑思泵ε隽艘幌骂^,最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天,王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在此后的工作中克服缺陷。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時，也鋒利地指出他的缺陷，認為再由他擔任廠長已不合適?？偣镜呢撠熑思皫づ駨S的中高層領(lǐng)導都參與了對話?？偣具B夜研究對策。選擇題1．根據(jù)案例提供的情況，王廠長的領(lǐng)導作風屬于(A）A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導B．仁慈的集權(quán)領(lǐng)導Ｃ．協(xié)商的民主領(lǐng)導D．參與的民主領(lǐng)導2.發(fā)生這種事件的重要因素在于（D）A.沒有充足注意非正式組織的破壞作用B．中國的國有公司職工被慣壞了C..職工的規(guī)定太高,沒有看清以后的后果Ｄ．組織內(nèi)的溝通不充足3.發(fā)生這種事件說明(C）A．國有公司的廠長不應(yīng)當由該公司的職工選舉產(chǎn)生.Ｂ.所謂民主選舉主線沒有必要C.公司上級部門在沒有充足了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的D．對于通過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用．4．假如你是王廠長的上級領(lǐng)導你應(yīng)當如何做(C）A.與案例中的做法相同,讓他到機關(guān)做行政工作B.召開全體職工大會，對青年職工的作法進行批評,并采用斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長C．重新任命王為廠長,給他一年時間改善工作作風.一年后在青年職工內(nèi)進行信任投票.Ｄ．讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.假如新任廠長不能完畢利潤任務(wù),則下崗自謀出路.5.假如你是王展志，并繼續(xù)擔任廠長,你應(yīng)當采用什么樣的行動？(A，D）Ａ.建立青年職工委員會,負責收集和解決青年職工的生活和工作問題Ｂ.放松工作的嚴格規(guī)定,以博得青年職工的好感C.要經(jīng)常運用業(yè)余時間,采用娛樂形式和青年職工進行交往.D.選拔青年職工做紀律和制度實行的負責人案例分析內(nèi)容與規(guī)定啟發(fā)思考要點:(1)管理者與領(lǐng)導者的聯(lián)系與區(qū)別;(２)公司領(lǐng)導者如何發(fā)揮領(lǐng)導職權(quán)；(３)領(lǐng)導者應(yīng)付危機的能力本案例的分析途徑:(1）管理者與領(lǐng)導者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。(2）領(lǐng)導者發(fā)揮領(lǐng)導職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導者在危機面前應(yīng)表現(xiàn)出比其別人更強的應(yīng)對能力和謀劃能力。愛華公司里的員工溝通問題案例:愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始,她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位,她在公司的快速提高,或者是她的雄心壯志。但是,小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系,因此她邀請他出去吃午飯，一有也許就表揚他的工作,甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命,所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的也許得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，由于他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺,但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門,并且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話,她能得到這個職位。但馬德最后得到了提高去了陜西,小花十分失望。她未能得到提高就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的居然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，由于他們都受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個欺侮，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸減少到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，連續(xù)了一個多月，李明也不久就放棄了試圖同小花修復關(guān)系的行動,他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后,他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這,直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道,“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！毙』ㄩ_始不認可，她否認她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴厲認真、誓不罷休的，只得說道:“李明似乎更喜歡和馬德打交道。”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天,卻什么也說不出來。威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞,馬德被安全地踢走了,并且以后你們誰也不用再想法對付他了。但假如你是對那個提高感到不滿的話,你應(yīng)當知道李明說了許多你的好話，并指出假如我們把你埋沒到中西部去,這個部門會變得有多糟。加上分紅的話,你的收入仍然與馬德同樣多。假如你在這兒的工作繼續(xù)很杰出的話,你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。”小花感到十分尷尬，她昂首向李明看去,李明聳了聳肩,說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠事實上是某種敬畏:他看到她的優(yōu)秀和效率,結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天,辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了:小花和李明在天天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇:1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的因素是:（

C

）A．小花瞧不起人

B.李明瞧不起人C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾Ｄ.李明把馬德給安全地踢走了2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得?(D）A.小花B．李明C．威恩D．馬德３、公司領(lǐng)導者采用了什么樣的解決矛盾的方法?（

A

)A.轉(zhuǎn)移目的的策略

B．委任態(tài)度開明的管理者C.鼓勵競爭

Ｄ．重新編組4、根據(jù)案例,下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？(B)Ａ．平等的原則

B．競爭的原則C.互利的原則

D．相容的原則5、愛華公司的團隊精神應(yīng)當涉及哪些重要內(nèi)容?（ABC）Ａ．團隊的凝聚力

B．團隊合作的意識C．團隊高昂的士氣

D．個人英雄主義用群體沖突理論來分析：(１）小花和李明產(chǎn)生矛盾的因素是缺少有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。(2）威恩通過采用行政手段發(fā)明溝通環(huán)境、提供準確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。(3）從個人和領(lǐng)導兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。1.小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？小花和李明之間的溝通就不是很好,小花一方雖然積極,但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的局限性；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾,最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。2.威恩作為公司領(lǐng)導解決矛盾的方法是否可行?威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略，在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。３．本案例對如何解決人際關(guān)系有何啟發(fā)?改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當依據(jù)人際交往的原則,運用科學的方法,幫助下屬對的解決好人際關(guān)系方面的問題。同時,也可以結(jié)識到：明確的溝通目的和恰當?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。飛龍集團的失誤案例1２飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤1990年10月,飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小公司,而1991年實現(xiàn)利潤4０0萬元,１992年實現(xiàn)利潤600０萬元,1993年和19９4年都超過２億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語:“大風起兮龍騰飛,五洲蔽日起飛龍”,“問鼎世界,再鑄輝煌”?？勺裕?9５年6月飛龍集團忽然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整,然后便不見蹤跡,似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。１997年6月消失兩年的姜偉忽然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年,我拒絕任何采訪,完全切斷與新聞界的來往,過著一種近乎與世隔絕的生活,閉門思過，修煉內(nèi)功,以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出,為中國公司提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，歷來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員、憑人情招收人員,甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象,并且連續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司,外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu),竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿公司，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低,導致公司處在一種低水平、低質(zhì)量的運營狀態(tài)。公司人才素質(zhì)單一,知識互補能力很弱,不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又導致公司各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱公司、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面,經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，導致弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后導致整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略,也就沒有人才儲備構(gòu)想。當公司發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備,所以在公司發(fā)展中經(jīng)常處在人才短缺的狀況,趕著鴨子上架,又往往付出慘重的學費。⑵人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才容易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用,導致了目前人員素質(zhì)偏低、公司難以高質(zhì)量運營的錯誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性,飛龍集團從1９9３年開始,在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在公司所有部門和機構(gòu)，導致公司高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一,導致公司人才結(jié)構(gòu)不合理,嚴重地阻礙了一個大型公司的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1993年３月,一位高層領(lǐng)導的失誤導致營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象——弱帥強將。導致這一現(xiàn)象的主線因素在于集團內(nèi)部競聘的機制沒有解決,強將成不了強帥,弱帥占著位置不下來,強將主線不接受弱帥的管理,弱帥從主線上也管理不了強將，這樣一來，事實上就導致了無法管理和不管理,出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營公司蔓延。問題:1、請結(jié)合案例,談?wù)劰緫?yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊伍,搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？答:假如把人比作水,公司比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然劫難并不可怕,由于我們堅信：人定勝天。但是由于人的因素導致的劫難,實際上，世界上任何形式的劫難,大都是“人的劫難”，這其實才是最為可怕的。只有人的劫難被化解了,人生的希望、公司的希望，也就會隨之降臨。做公司的人,不也許不知道“人才對公司的至關(guān)重要性”,飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的公司由于人才資源的缺少、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其主線上來說，重要有以下幾方面的因素:（1)以董事長或總經(jīng)理為核心的公司決策集體在長期的市場運作中,會由于核心人物的人格特質(zhì)作用，在公司中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的公司行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風格等。在公司的發(fā)展過程中,都會導致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺少公司所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、公司人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2)公司中負責人力資源管理的工作人員缺少具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”,缺少公司所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有公司所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。公司就會由于高的人才流失率、人才不能為公司發(fā)明利潤等，而致使公司極大地提高公司所需要的人力成本,導致嚴重損失。（3)由于公司采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”，選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來,在公司中工作的各種人才也許都是自己的親戚朋友。飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤,決不僅僅是某一個公司的失誤，而是我國大部分公司在相稱長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認為，公司在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。(1）公司決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立對的的人才選拔標準、原則。(2)按照科學的程序選拔人才,把人才選拔作為一門科學來對待。(3)作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)純熟掌握人力資源招聘技術(shù),如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。2、通過案例分析,你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。答：在人類所擁有的一切資源中,人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要,也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證,更是一個現(xiàn)代人充足開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。通過本案例分析,可見人力資源管理的意義如下：（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效,取得最大的使用價值。人的使用價值達成最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。(２）通過采用一定措施,充足調(diào)動廣大員工的積極性和發(fā)明性,也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。（3)培養(yǎng)全面發(fā)展的人。事實上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對公司的意義,至少體現(xiàn)在以下幾方面：（1）對公司決策層。人、財、物、信息等,可以說是公司管理關(guān)注的重要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源,才算抓住了管理的要義、大綱,綱舉才干目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”,更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”,如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度,并為公司組織的決策提供有效信息,永遠都是人力資源管理部門的課題。（3）對一般管理者。任何管理者都不也許是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)當是扮演一個“決策、引導、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完畢業(yè)務(wù)工作，更需要培訓下屬,開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。（４）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運,但自己適合做什么、公司組織的目的、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合公司組織目的如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等,這是每個員工十分關(guān)心,而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理睬為每位員工提供有效的幫助。浪濤公司【問題】1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是(B）Ａ.直線制Ｂ.職能制C．矩陣制Ｄ.事業(yè)部制2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）A.直線制Ｂ.事業(yè)部制C.職能制Ｄ.矩陣制3．事業(yè)部制的特點為（D)Ａ.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營B.事業(yè)部制適合于超大型公司C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心D．以上三者都是4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法,你認為最合理的評價是（C）A.他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定限度后,通常都會規(guī)定組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整B.他在一開始就不應(yīng)當分權(quán),分權(quán)通常都會導致失控C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思緒是對的的,但是在具體操作上有些暴躁D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的,避免了一場重大危機５.根據(jù)公司的發(fā)展，你認為該公司最也許采用的部門化方式是（Ａ）Ａ.產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化C．顧客部門化C．業(yè)務(wù)部門化6.總裁在設(shè)立8個獨立的分公司時,你認為其最大的失誤是(B）A．沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)Ｂ.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責劃分問題C.主線就不應(yīng)當設(shè)立獨立的分公司Ｄ.既沒有找顧問征詢,也沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通7.當總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A)Ａ.直線職權(quán)B．參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.個人職權(quán)8.你認為本案例最能說明的管理原則是（C）Ａ.管理幅度原則B.指揮鏈原則Ｃ.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D．權(quán)責對等原則9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán),強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán):超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā);發(fā)展戰(zhàn)略的制定;關(guān)鍵人員的任命等。這些事項的決策最也許屬于（B）A.程序性決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策10.假如你是總裁的助理,請就如何解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。（1）集權(quán)是指決策權(quán)重要集中在組織的較高管理層次上;分權(quán)是指決策權(quán)重要分散在組織的較低管理層次上。（2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的,但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說,完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運營。（3)作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán),并提出相應(yīng)建議。當環(huán)境穩(wěn)定;低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗;低層次管理者不樂意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險;公司規(guī)模大；公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議采用集權(quán)方式。當環(huán)境復雜且不擬定;低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；低層管理者要參與決策;決策的影響相對小;公司文化允許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán);公司各部在地區(qū)上相稱分散;公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采用分權(quán)方式銷售部經(jīng)理人選案例銷售部經(jīng)理人選S實業(yè)公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市,其銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、武漢等地,用戶達八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以５０%以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部,負責本地的銷售業(yè)務(wù)。S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題:公司的銷售部需要改組。上星期,銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈,理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆,但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在,急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時,邵剛從這件事中得出教訓:為公司長遠利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才干形成人才梯隊，使公司不致于出現(xiàn)一個人走,整個部門都得進行大變動的局面。因此,邵剛決定再擬定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒?問題并沒有想象的那么簡樸。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天,也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急!邵剛一方面考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對,他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時,這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個人能力的確不錯。他才思靈敏、犀利過人、分析透徹,對于外在變化永不畏縮,也能立刻適應(yīng)新情況，但我認為他擔任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人,他不喜歡聽別人的意見,目中無人。假如提拔他當經(jīng)理，我緊張他日后和下屬關(guān)系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經(jīng)理表達不服氣呢?此外,現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都規(guī)定有較高學歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了？”產(chǎn)品部負責人插言：“我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過度熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他也許無法進行對的而實際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也批準這種見解。邵剛幾乎不相信自己的耳朵,他沒想到他歷來欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多,但其結(jié)果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非,往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛歷來看重公司的和諧,尊重下屬意見。為了公司長遠發(fā)展著想，他或許應(yīng)當換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？假如真是這樣，對公司是一個損失呀!想到這些，邵剛就覺得心緒難平。邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼,但他生性平和,擅于團結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足,百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年,胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚:“我們開始并不想與貴公司合作,由于我們認為貴公司在這一方面經(jīng)驗局限性,但你們的代表胡波先生,把我們說服了。而結(jié)果也證明,合作對大家都有利。”假如讓胡波出任銷售部經(jīng)理,似乎順應(yīng)民心,可邵剛還是躊躇不定。胡波有時做事不夠果斷,缺少領(lǐng)導魄力。他有時心太軟,在他手下,有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)當把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做,他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財務(wù)主管已向邵剛反映過,公司不能容納吃閑飯的人,但胡波據(jù)理力爭,這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其別人選吧。邵剛下一個想到的是現(xiàn)任西安分部負責人張慶。張慶計算機專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明,從事銷售工作以突進步神速,積累了不少管理經(jīng)驗。去年被公司任命為西安分部負責人。他上任以來,西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進,大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天,邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的重要內(nèi)容是檢舉張慶運用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子”,但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外,雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽,不太妥當呢?難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？合法邵剛沉思時,周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說:“經(jīng)理,既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意,為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來?讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時,我們也可把握時機，擊敗M公司呀!”邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認真考慮后,又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣,王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)當把她挖過來？把她挖過來后,公司又如何解決她的職務(wù)問題?假如任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系,不久熟悉本公司的業(yè)務(wù),有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說,這樣做很也許會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩,如何向他們解釋?有也許出現(xiàn)這種局面：挖來一個人,走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行……問題：1、假如你處在邵剛的位置,如何解決眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。答：關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上,進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施:（１）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力、分析能力和與較強的人際交往能力。(2）在根據(jù)組織的整體利益和目的的實現(xiàn)進行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則,于胡、張、王各有利弊。考慮到該職位人選擬定的緊迫性,無論選擇胡波、張慶或于波、王穎,都應(yīng)盡快選出合理人選。(3）考慮到人員選定的緊迫性,在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題,此后應(yīng)根據(jù)需要與實際情況，采用有效培訓方式對后備人員進行培訓。（4)沒有十全十美的人,高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目的的實現(xiàn)進行最合理的人員決策。2、為了避免此后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作?人員選定后,公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。波音公司的新計算機系統(tǒng)案例波音公司的新計算機系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化,如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝規(guī)定對雇員進行廣泛的再培訓,這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，并且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外,由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關(guān)系會變得更加互相依賴。雇員們必須理解，忽然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓協(xié)調(diào)人在實行培訓計劃時體會到:“我們結(jié)識到僅提供技術(shù)培訓不能保證新系統(tǒng)的成功運營?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和解決當系統(tǒng)投入運營時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓小組想做到,通過培訓將系統(tǒng)運營也許引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲;另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。并且，這些人的受教育限度也參差不齊。在擬定培訓計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓部,可以由內(nèi)部培訓部來實行培訓;但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進行培訓也許需要一個適應(yīng)這個培訓計劃運作規(guī)定的征詢、培訓、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學,講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的征詢公司來做,該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式重要是運用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實行研修。但是,在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓征詢公司來組織實行培訓計劃之前,波音公司認為必須使實際培訓目的更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能,以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，可以讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓?答:員工培訓涉及崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業(yè)余自學四種類型。建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余學習,同時少量(好的或差的)人員進行離崗培訓。2、如何擬定具體的培訓目的？答:培訓目的即培訓結(jié)束時受訓者應(yīng)掌握哪些技能或目的。也就是說,零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才干滿足以顧客為中心的模式,？只有這樣培訓才干做好、有效。3、你認為波音公司請外部的征詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實行比較合適？為什么?答：兩者結(jié)合。以自主為主,結(jié)合外部征詢機構(gòu)。(自己展開）4、無論是由本公司還是由征詢公司來做這個培訓項目,請說明你如何設(shè)計這項培訓計劃。答：培訓計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題:明確培訓對象；擬定培訓目的;確立培訓時間；貫徹實行機構(gòu)；選擇合適的培訓方法；培訓設(shè)施。(需要略展開)肯德基炸雞進入中國市場的秘訣1、宏觀市場環(huán)境(人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈,測算與選擇聚客點,并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。2、市場調(diào)查和市場預測在環(huán)境研究中的地位和作用重要是在環(huán)境研究中處在先導作用，地位十分重要。市場調(diào)查和市場預測的作用重要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面:(１）市場調(diào)查和市場預測為制定科學的計劃和政策提供依據(jù)。具體來說,一方面，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)記錄資料，即必須根據(jù)我國過去和現(xiàn)在的各種國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的記錄指標，結(jié)合實際來制定計劃和規(guī)劃，否則就會脫離實際,缺少科學性和可行性。市場調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面,國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟預測結(jié)果，即根據(jù)對未來一定期期經(jīng)濟情況的預計和估計，來制定各項計劃與規(guī)劃,否則也會脫離實際,缺少科學性和可行性。(2）市場調(diào)查和市場預測是管理決策和提高經(jīng)濟效益的必要條件。經(jīng)濟調(diào)查和預測的重要內(nèi)容之一就是對市場做出科學的調(diào)查和預測，為此才干使科學的決策有根據(jù),有基礎(chǔ)，使決策取得預期的效果。同時,市場調(diào)查和預測在提高經(jīng)濟效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場調(diào)查和預測結(jié)果所進行的商品營銷活動,大大減少了盲目性，增強了自覺性,必然給商品營銷部門或公司帶來較高的經(jīng)濟效益,也促進了商品流通,滿足了消費者的需求。（3)市場調(diào)查和市場預測對社會生產(chǎn)的合理化起到了促進作用。市場調(diào)查和預測不僅是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，并且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。(4)市場調(diào)查和市場預測對促進和滿足消費需求的顯著作用。通過市場調(diào)查和市場預測，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，涉及需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)公司提供可靠的信息，才干使消費者各種需求得到滿足,使生產(chǎn)和消費結(jié)合的更為緊密漢諾公司的成功之道根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問題:1、上述漢諾公司采用的控制方法重要是什么,體現(xiàn)在哪幾個方面？答:公司對各工廠的控制重要體現(xiàn)在預算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面,而這三個方面都屬于財務(wù)控制方式。２、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會,解決部分預算偏差,互換市場信息和減少成本的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的重要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理睬議，解決重大預算偏離或作出相應(yīng)的預算修改，對近期市場進行預測,考察重大投資項目的執(zhí)行情況,調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法,進行簡要分析。答：屬于內(nèi)部審計。這是一種由組織內(nèi)部的審計人員對組織的會計、財務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動所做的定期和獨立的評估。也就是說，內(nèi)部審計工作不僅兼有外部審計的內(nèi)容和目的，并且還需要對組織發(fā)展的政策、資源的運用效率、組織工作程序與計劃的遵循限度進行評估,并提出改善建議。所以這是一種內(nèi)部審計。３、漢諾公司通過切實有效的財務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從煩瑣的平常管理中解脫出來，重要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作,這從另一個角度來看，也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當?shù)慕忉尅.反映計劃規(guī)定的原理

B．控制關(guān)鍵點原理C.控制趨勢原理

D.控制的例外原理答:B。由于控制不也許面面俱到,事無巨細同等對待，因此,在控制過程中,領(lǐng)導者必須選擇特別關(guān)注的地方，以保證整個工作按計劃按規(guī)定執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點,而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作都是公司最重要的事務(wù)。4.通過對本案例的學習，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項重大管理活動；沒有良好的控制，就不也許有良好的管理;控制職能是管理活動的基本職能之一。忙碌的生產(chǎn)部長問題:１．王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員？2．關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)當一方面負責成誰負起最終責任?這根據(jù)的是什么原則？3．王雷向總經(jīng)理報告說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。４．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的賺錢情況如何?假如按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進行調(diào)整，下半年的賺錢將會如何?答：1,王雷是中層管理人員,張立是基礎(chǔ)管理人員。2，應(yīng)當是生產(chǎn)部長負起最終責任,依據(jù)的是責任的不可下授原則。3,A.計劃B.領(lǐng)導C.組織Ｄ.非管理工作E.組織Ｆ.領(lǐng)導4，上半年有微利，下半年利潤將增長到９0０萬元。1．

王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員?(B

）Ａ.

高層和中層的

B．

中層和基層的C．

高層和基層的

Ｄ．

都是中層的2.

關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)當一方面責成誰負起最終責任？這依據(jù)的是什么原則？（

C

）A．

裝配車間主任，監(jiān)督職責明確原則?Ｂ.

裝配車間的工人們,執(zhí)行職責明確原則C.

生產(chǎn)部長,責任的不可下授原則 ?D.

依據(jù)責權(quán)對等原則，沒人該對此負責3.

王雷向總經(jīng)理報告說他這星期做了幾件重要的工作,請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)：（)A.計劃

B.領(lǐng)導

C.

組織

Ｄ.

非管理

E．組織

F．控制4.

依據(jù)王雷所提供的資料分析,金星公司上半年的賺錢情況如何(不嬴不虧）?假如按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進行調(diào)整，下半年的賺錢將會如何（賺錢400萬)？5.

勞資糾紛的解決和工傷補償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B

）A．

人際技能

B．

技術(shù)技能C.

概念技能

D.

主線不需要管理方面的技能６.

產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改善都對管理工作的職能和技能有些什么規(guī)定？(

D

)Ａ.

它們都是技術(shù)方面的問題,與管理工作無關(guān)B.

它們都涉及到管理中的決策職能,所以只要具有概念技能就可做好該類工作C.

它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策,做好該項決策需要有一定的管理技能，但重要限于技術(shù)技能方面D.

技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項富有挑戰(zhàn)性的管理工作,規(guī)定同時具有概念技能和技術(shù)技能,甚至有時還需要人際技能７.

打電話請供應(yīng)廠商來換一臺同目前用壞的機器同樣的設(shè)備,這是設(shè)備簡樸替換問題,需要的管理技能重要是(Ｂ

)。A．

概念技能和技術(shù)技能

B.

人際技能和技術(shù)技能C.

技術(shù)技能

D．

人際技能和概念技能新東方學校的戰(zhàn)略選擇問:１．為新東方未來的發(fā)展提供適當?shù)膽?zhàn)略建議。2．針對日益強勁的競爭對手，新東方應(yīng)當采用哪些競爭戰(zhàn)略？答:1,a．定位英語培訓，在全國進行地區(qū)擴張b．把英語培訓的品牌延伸到整個培訓行業(yè)c.發(fā)展遠程教育d．通過培訓帶動學歷教育,成為民辦大學。(或者這個：a.打響品牌,提高知名度,由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。ｂ.通過上市或選取一些有實力的伙伴進行品牌輸出的合作或進行戰(zhàn)略聯(lián)盟,這樣可以吸取資金，減少風險，如可以跟ETS進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識產(chǎn)權(quán)的問題,還可以提高自身的競爭力。c.發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育，現(xiàn)在全國對英語的教育甚求較廣。所以一方面作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。ｄ．進行教育投資,搞一些暑期培訓。）２,a．用新興技術(shù)來發(fā)明規(guī)模經(jīng)濟，標準化市場需求。新東方進行地區(qū)擴張將面臨一個問題,如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓不同于傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品,在原材料和工藝既定的條件下,傳統(tǒng)公司產(chǎn)品的質(zhì)量是大體相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量重要取決于教學質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統(tǒng)的培訓方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以填補傳統(tǒng)教育的局限性。把一個老師的錄音制作成標準的多媒體課程,學員根據(jù)自己的實際情況,選擇聽課的進度和難度。這樣做可以同時滿足學員對老師的規(guī)定和學校對產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定。華爾街培訓學院的成功也證明了教育的信息化是學員樂于接受的。ｂ.拓展營銷手段。到目前為止,新東方學校的市場宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳,在北京的各個高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上,都可以找到新東方的單頁傳單。各個高校中流傳著新東方的故事和笑話。尚有在各地高校進行的校長巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。在這方面，新東方應(yīng)當向“華爾街英語”等競爭對手學習，進行系統(tǒng)的市場宣傳活動。（或者這個：A--多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場需求的變化增設(shè)了很多細分市場,如出國留學考試培訓，英語證書考試培訓,少兒英語培訓等，這些都是與英語培訓相關(guān)的,屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對ＩT，會計師,律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓又是和英語培訓相區(qū)別的,屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。B--加強型戰(zhàn)略:a--市場滲透:指公司通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。新東方很聰明的運用自己的品牌優(yōu)勢加強滲透，不斷拓展新的營銷手段。其市場宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳,這應(yīng)當是從其面對的重要消費群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對手忽視和漠視的地方,是很有頭腦的,但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。并且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢,鞏固口碑！b--市場開發(fā):指公司將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競爭優(yōu)勢就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國范圍內(nèi)嘗試建分校,這在實踐中得到了肯定和回報，市場份額擴大，品牌打的更響，收益更多。而面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟迅速發(fā)展的情況,新東方也毫不手軟毫不躊躇的投身遠程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。c--產(chǎn)品開發(fā):指公司通過改善或改變產(chǎn)品或服務(wù)來提高銷售。新對方不斷進行業(yè)務(wù)擴展，緊跟時代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售,保持其魅力的。)喬森家具的五年目的問題１:你認為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目的合理嗎?為什么?答案：當然不合理:１、作為戰(zhàn)略研究探討會,應(yīng)當把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴厲得到批評;2、“會上一方面”作出發(fā)展目的,違反了會議的功能——研究探討;3、臥室和會客室家具經(jīng)營近２023了銷售量只但是是翻兩倍,而面臨嚴重困難的規(guī)定100％,非困難五年只需增長的20%,顛倒了。4、既然要增長銷售額，并且規(guī)定不低的話，最多只能減少單位成本,而不也許“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”,“總生產(chǎn)費用”只能控制提高率不超過多少%。5、生產(chǎn)線尚未建成,就定具體年目的,有點讓人摸不著頭腦。問題:2.喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？答：公司有多個產(chǎn)品但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同可以用BCG分析問題:３.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題?答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目的不統(tǒng)一，管理層缺少凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝,生產(chǎn)技術(shù)有待于提高,人力無法完全滿足公司需要，公司缺少新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目的及與托馬斯的分歧?答：約翰先生提出的目的過于主觀,缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R．T.的標準?！畠扇说姆制缱钪匾囊蛩厥窃谟?，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人,約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解公司實際的情況,而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人,最主線的任務(wù)是“股東利益最大化”,而不是滿足一個人的規(guī)定。這種矛盾直接引發(fā)公司執(zhí)行力下降,甚至失去核心競爭力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎?答:多多與員工溝通,了解實際情況,進行內(nèi)外部分析（ＰEST，SＷOT等)建立新的公司文化，提高團隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，公司必須保持目的一致性，從而保證較高的工作效能。喬森家具公司的五年目的思考題:1.你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目的合理嗎？為什么?你能否從本案例中概括出制定目的需注意那些基本規(guī)定？2．約翰董事長的目的制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導方式？其利弊如何？3．假如你是托馬斯,假如董事長在聽取了你的意見后批準重新考慮公司目的的制定,并責成你提出更合理的公司發(fā)展目的,你將怎么做？答:1,這些目的并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的,而是出于某種目的的，但又很難說不合理,只要看他的戰(zhàn)略意圖,假如他是為了賣掉公司，這個目的的短期實現(xiàn)是有助于這個戰(zhàn)略目的的。但假如說是為了公司的長期經(jīng)營目的，不切實際的目的必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。（或者這個:我認為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對市場，對公司有什么意義。假如只是為了賣一個好價錢。他應(yīng)當找個策劃來幫忙宣傳，而不是提高營業(yè)額。)(或者這個：約翰董事長制定的目的過于主觀,缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目的時沒有進行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進行協(xié)商,而是自己拿注意就把目的定了下來,所以副總經(jīng)理和大部分與會者都不太滿意這個目的。）目的制定期，一方面要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解,然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研,最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目的的制定和分解,保證目的制定的合理性。并且，在目的宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認可,以保證大家可以同心合力的為實現(xiàn)目的努力，最終實現(xiàn)既定目的?？偟膩碚f，在制定目的的過程中要特別注重兩點,一是保證目的的合理性,二是保證目的執(zhí)行的順暢性，即保證目的被大部分人接受并執(zhí)行。２，約翰董事長的目的制定是一種戰(zhàn)略決策，個體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導方式。約翰董事長的目的決定了做什么,但沒有交代怎么樣做,所以目的實行起來有難度，雖然個體決策帶來了高效率，但沒有通過大家討論，目的的認同限度較低;獨裁式的領(lǐng)導方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時候更有一錘定音的效果。３,第一項目的——既然容易實現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個市場做大、做穩(wěn)。第二項目的——在這領(lǐng)域的市場上,公司既然不如競爭對手,加強產(chǎn)品設(shè)計和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)當有投入,要和老板說清楚。第三項目的——削減費用要從多個方面,不是說花錢的同時就不能省錢,可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。第四項目的——加強培訓給予深造機會或支撐深造的制度,改變管理方式和細化相應(yīng)的制度對減少補缺職工人數(shù)更有效。第五項目的——生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目的,實在是不切實際,應(yīng)當做足充足的調(diào)研再下目的。(或者這個:一方面要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目的的制定,保證目的制定的合理性。并且,在目的宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認可，以保證大家可以同心合力的為實現(xiàn)目的努力，最終實現(xiàn)既定目的。）樂百氏的組織結(jié)構(gòu)1、樂百氏的初期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的,而后來卻不適應(yīng)了?答:初期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的公司的首選，之所以在初期有效,是公司高層管理者能將公司的發(fā)展目的有效的傳遞到公司基層，作為高層管理者也可以有效的監(jiān)管。當公司的發(fā)展目的對的,高層決策無誤的情況下，公司能得到很好的發(fā)展。但是,隨著公司的發(fā)展和壯大，本來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來,把時間注重于公司的長遠發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的初期組織結(jié)構(gòu)是有效的,而后來卻不適應(yīng)了的真實因素。2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答：從19８9年創(chuàng)業(yè)到２０23年8月,樂百氏一直都采用的直線職能制,按產(chǎn)、供、銷提成幾大部門,再由全國各分公司負責銷售;從2023年8月到２023年3月,實行了產(chǎn)品事業(yè)部制,這在樂百氏歷史上雖然實行的時間很短,但為現(xiàn)在實行區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎?為什么?答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。因素在于:組織結(jié)構(gòu)擬定了人與人之間的關(guān)系,而這種關(guān)系的擬定直接決定了人們在工作中對與別人關(guān)系的解決心理與解決方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，涉及責任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4．結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的合用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？答:案例可以看出來前期使用直線職能制,后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下,增長參謀機會。事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù),將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨立的組織形式。重要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導下面設(shè)立各多個事業(yè)部,各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場,在市場上有獨立性和自主性，實行獨立核算,屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。5.你從組織機構(gòu)改革的實踐中得到了什么啟示？答:組織要想保持連續(xù)的發(fā)展,就必須與時俱進,與周邊的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處在變化之中,有時變化劇烈,有時變化緩慢。當環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時,組織就必須進行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了對的地診斷問題與選擇變革的方法外,還要分析變革所受到的條件制約。(1)領(lǐng)導的支持。任何一項變革計劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認可,其成功的也許性是很小的,變革不僅是下面人員和制度的改變,也涉及上級的觀念和政策改變。所以,在采用變革之前，應(yīng)盡也許得到上級的支持、贊助或保持中立,允許實驗，只有得到領(lǐng)導的支持,變革才干有方向,行為才干踏實。假如一項改革具有普遍意義加以推廣到其它單位,高層領(lǐng)導態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。（２）改革要綜合配套進行。任何一項改革不能孤立單一的進行,必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進度、工作制度，人們的行為習慣上作相應(yīng)的改變,對也許出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整。(3)變革規(guī)定人們在思想和價值觀念作出相應(yīng)的改變。假如變革和現(xiàn)有的組織文化相對立,那么改革就必須對預期的阻撓采用防止措施;另一方面也要考慮社會和人們的承受能力,考慮周邊條件的影響。不顧現(xiàn)實條件而進行的變革會把事情搞糟,不追求抱負的變革方案,有時只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目的也不是一次能完畢的，要有計劃的分環(huán)節(jié)實行。星巴克:“人和”成就公司問:1.你認為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？2.星巴克對合作人的激勵是從哪幾方面進行的？你認為其中最為有效的方式是什么?為什么？３.常用的激勵手段和方法有哪些?結(jié)合星巴克的案例你認為如何提高激勵的有效性?答：1，星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是:啟發(fā)并孕育人文關(guān)懷,每杯、每人、每個社區(qū)皆有體會。星巴克成功得因素，是由"伙伴"和他們?yōu)槊棵櫩桶l(fā)明的特殊體驗所造就的,觸及整個社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個市場里的成長機會,為顧客設(shè)計一種真正滿意的體驗從而使涉及到的每個人獲益。它可以發(fā)明個性化的顧客體驗，促進公司成長，發(fā)明利潤,賦予員工活力,保證顧客忠誠，而所有這一切都在同一時間內(nèi)達成。2,星巴克對合作人的激勵從以下幾方面進行:一，實行“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。三,為合作人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險。我認為最有效的方式是第一種，由于將公司雇員變成公司的股東,可以有效的把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，提高員工的工作能動性,使員工們采用同樣的工作態(tài)度,為公司的發(fā)展與擴張奠定扎實的基礎(chǔ)。3,常用的激勵手段和方法有：目的激勵、工作激勵、持股激勵、楷模激勵、榮譽激勵、組織文化激勵和危機激勵。根據(jù)效用理論,當管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長對員工的激勵作用卻越小，從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進取,也越來越不利于公司發(fā)展。同時,隨著達成某一盼望的距離越短,其盼望會不斷下降,使員工付出努力的動力也就會不斷下降。所以要提高激勵的有效性，需要從多個方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采用的就是多種激勵方式一同作用,弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系,并對員工經(jīng)行栽培和輔導訓練,提高員工的技能,使他們得到可連續(xù)的成長發(fā)展空間。諾基亞的工作團隊問題：１.請分析諾基亞工作團隊的構(gòu)建有什么特點?2.結(jié)合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團隊？3.諾基亞采用了哪些種類的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？４.員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團隊會起到什么作用？１、請分析諾基亞工作團隊的構(gòu)建有什么特點?答:重要以自我管理型團隊為主,強調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài),在生產(chǎn)手機通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面．對員工的自身的狀態(tài),自我管理型的團隊。2、結(jié)合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團隊?答：(一)構(gòu)筑工作團隊規(guī)模不要超過12人。(二)高績效工作團隊成員能力結(jié)構(gòu)問題，規(guī)定技術(shù)專長,決策技術(shù)和解決人際關(guān)系的能力.。(三）角色分派,分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色．第二種,探索和發(fā)明者．第三種，評價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護者.第八.報告者和建議者.第九．團隊聯(lián)絡(luò)者。建立高績效團隊,共同目的的承諾，建立具體的目的,擬定有有效的領(lǐng)導和組織的結(jié)構(gòu).強調(diào)團隊必須有責任心.恰當?shù)目冃Э己撕驮u懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采用了哪種類型的溝通方式?其對工作團隊起到了什么樣的作用？答:采用了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工平常工作之外建立了非正式的交友平臺.4、員工俱樂部屬于哪種群體?他對于工作團隊會起到什么作用?答:屬于友誼型的群體.維持齊心合力，增強每個員工的責任感,互相取長補短,互相作用.從而使大家共同合作的完畢工作任務(wù),取得較大的績效.有益于工作團隊華為的狼文化問題:1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么?2.華為是如何將“做實”的公司文化做實的？3．簡述公司文化對公司發(fā)展的重要性。1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？答:華為內(nèi)涵是“狼文化”,這是由于狼有三種特性被華為人運用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性;二是耐寒，反映出百折不撓進取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群,反映出團隊合作的精神。2．華為是如何將“做實”的公司文化做實的？答:縱觀華為文化,其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是公司的核心價值觀和公司家的價值導向,如，華為認為“資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息”。“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級領(lǐng)先公司”二是公司不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如,“產(chǎn)業(yè)報國”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠信”、“國際化”，文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進行。目前華為正在加緊國際公司文化的建設(shè)，如，“客戶導向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團隊文化”、“敬業(yè)奉獻文化”、“不斷進步”、“成本意識”等等。三是對員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如,“紅、黑事件”等。從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大約有四個層面:物質(zhì)層面,建筑風格、工作環(huán)境與國際化大公司接軌;行為層面，華為員工正逐步實現(xiàn)國際職業(yè)化，團結(jié)合作為客戶服務(wù);制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系;精神層面,營造奮發(fā)向上、平實、成熟的文化氛圍。談到文化建設(shè)的作用,華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個人在搬石頭,有個過路的人問,“你們在忙什么?”，其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后,回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個哲學家。兩個人同樣在搬石頭,為什么最終的結(jié)果不同，由于愿景不同。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價值觀、心智模式問題,員工個人愿景與公司愿景最大限度的融合，一定會產(chǎn)生更大的工作動力。華為人認為,華為的公司文化是全體員工建設(shè)的，不同層級的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。高層管理者,把握公司文化發(fā)展的方向;中層管理者,根據(jù)公司導向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團隊建設(shè),起到“傳、幫、帶”作用；普通員工,立足崗位做好本職工作;新員工，通過“見、修、行”三個階段融入公司文化。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的公司文化,發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。３．簡述公司文化對公司發(fā)展的重要性。答：每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強自身的總競爭地位。雖然這已經(jīng)是充足的理由,并且還由于我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化,這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才干在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計劃。;凡能對的掌握在未來環(huán)境中影響公司文化的內(nèi)外力量，并能采用相應(yīng)措施的人，才干在競爭中獲勝。一個公司要想健康發(fā)展，成為百年老店,公司文化是最為重要的。假如公司沒有自己的公司文化,就沒有辦法對其員工進行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工,哪些事情是應(yīng)當做的，哪些事情是不應(yīng)當做的;假如公司沒有自己的公司文化，員工就不知道如何解決公司的正常業(yè)務(wù),只能按照領(lǐng)導的意思去做。長而久之,員工的心思就不會放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導的心思,搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對公司健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響,最終導致公司的衰落。公司文化的樹立,不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其貫徹下去,讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到公司文化對公司發(fā)展的重要性。只有