工程風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理與工程公司風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制寫在前面的話項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是工程公司天天要面對(duì)機(jī)會(huì)和陷阱風(fēng)險(xiǎn)管理與費(fèi)用、進(jìn)度等其它控制要素有非常緊密的關(guān)系本講要介紹的包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理一般過(guò)程和工程公司應(yīng)該建立的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制寫在前面的話-風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理術(shù)語(yǔ)GB/T23694-2013/ISOGuide73:2009風(fēng)險(xiǎn)管理原則與實(shí)施指南GB/T24353-2009風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)GB/T27921-2011標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理原則一致大系統(tǒng)與子系統(tǒng)對(duì)象不同（公司與項(xiàng)目）時(shí)長(zhǎng)不同(永久與臨時(shí))基本手段一致一般與特殊相互支撐、互為因果主要內(nèi)容項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)工程公司項(xiàng)目管理機(jī)制項(xiàng)目執(zhí)行模型PEM與風(fēng)險(xiǎn)管理EPC項(xiàng)目特點(diǎn)與宏觀模型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理事例：過(guò)馬路項(xiàng)目目標(biāo)：2分鐘之內(nèi)，將一只一個(gè)人可以搬動(dòng)的箱子送過(guò)有隔離欄、50米寬的快速路回報(bào)：到對(duì)面有人給你50,000人民幣可能的方法快速跑向附近的過(guò)街人行天橋跑過(guò)去跨越隔離欄打著手勢(shì)，請(qǐng)車減速，跑過(guò)去跨越隔離欄找個(gè)人，付些錢要求他跨越隔離欄送過(guò)去，你走過(guò)街人行天橋去拿報(bào)酬……選擇來(lái)自對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)事例:駕車項(xiàng)目目標(biāo)：開(kāi)車回家時(shí)間：30分鐘內(nèi)路徑ABC花家地西里ABC事例:駕車項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目目標(biāo)：減少在途時(shí)間研究變量：堵車時(shí)間花家地西里ABC12.6min.90%1090%4C14.1min.90%1530%2B8.6min.80%760%5AProbabilityimpactProbabilityimpactDurationimpactTrafficJam2TrafficJam1路徑K國(guó)石油處理設(shè)施EPC項(xiàng)目名稱：K國(guó)西部?jī)蓚€(gè)新集油站及傳輸管線集合工程承包方式：EPC承建公司：中國(guó)C公司業(yè)主：K國(guó)原油公司（KC）PMC：美國(guó)PARSONS設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力：1號(hào)2號(hào)合計(jì)原油處理能力:41萬(wàn)桶/日（約2,600萬(wàn)噸/年)壓縮天然氣:2.6億立方英尺/日(約680萬(wàn)方/日)凝折液:4.557萬(wàn)桶/日(約160萬(wàn)噸/年)污水處理能力:20.5萬(wàn)桶/日(約480萬(wàn)方/日)合同金額：3.86億美元簽約日期：1995年12月30日(原定周期37個(gè)月)竣工日期：傳輸管線工程于2000年9月竣工驗(yàn)收1號(hào)集油站工程于2000年12月25日竣工驗(yàn)收2號(hào)集油站工程于2001年3月22日竣工驗(yàn)收K國(guó)石油處理設(shè)施EPC該總承包項(xiàng)目合同總價(jià)約為四億美元(其中E、P、C大致比例為:E:1.57%、P:64%、C:34%)。項(xiàng)目預(yù)付款15%，履約保函為合同額的10%，從進(jìn)度款扣除５%的保留金，誤期損害賠償費(fèi)為每一部分(工程分為三個(gè)子項(xiàng)目)約為每天7,000美元，工期為37個(gè)月，工程機(jī)械完工后另有四個(gè)月的試運(yùn)期，保修期兩年。業(yè)主在合同中要求項(xiàng)目所需16種主要設(shè)備和材料（如,大型壓縮機(jī)、外輸泵、脫鹽器、分離器、斷塞捕集器等以及管線所有管材）必須從業(yè)主指定的廠商中購(gòu)買。K國(guó)石油處理設(shè)施EPC業(yè)主聘請(qǐng)美國(guó)一家國(guó)際知名咨詢公司作為項(xiàng)目的監(jiān)理公司(PMC)全面監(jiān)督項(xiàng)目的運(yùn)作。由于業(yè)主認(rèn)為中方缺乏國(guó)際大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，中方在合同中承諾雇傭一部分“西方專家”加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，最多時(shí)達(dá)到７０余人。按合同規(guī)定，項(xiàng)目必須采用西方項(xiàng)目管理方式。為執(zhí)行本項(xiàng)目，需編制項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、安保、項(xiàng)目控制和合同、施工等９大類共７８種程序文件。在項(xiàng)目運(yùn)行中，必須依據(jù)這些文件進(jìn)行項(xiàng)目管理、控制和運(yùn)行。業(yè)主也依據(jù)合同和這些文件對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和控制。K國(guó)石油處理設(shè)施EPC該項(xiàng)目雖然是一個(gè)EPC交鑰匙項(xiàng)目，承包商卻在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中缺乏足夠的自主權(quán)。業(yè)主對(duì)項(xiàng)目采取雙重控制，一方面在整體上控制工期、質(zhì)量、成本。另一方面又嚴(yán)格控制項(xiàng)目的運(yùn)行過(guò)程，幾乎承包商執(zhí)行項(xiàng)目的所有行為都要業(yè)主批準(zhǔn)，甚至一個(gè)路標(biāo)、一個(gè)胸卡，也要報(bào)業(yè)主和PMC批準(zhǔn)。問(wèn)題C公司有豐富的施工管理,合同管理經(jīng)驗(yàn),有有限的采購(gòu)能力,有限的項(xiàng)目管理能力思考主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些？公司應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目組有什么控制?已有裝置已有裝置已有裝置S國(guó)某EPC項(xiàng)目,設(shè)計(jì)已經(jīng)完成,施工場(chǎng)地狹小,定貨的兩臺(tái)鹽浴爐(重要工藝設(shè)備)預(yù)計(jì)晚到三個(gè)月,如果等待,將使整個(gè)工期拖后,招致大額罰款?如果您是項(xiàng)目經(jīng)理,您將如何處理?施工順序有條件施工部分項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理策劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策策劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和控制風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理為什么要進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理?PMI項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)RiskQualityScheduleCostRiskRisk風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理什么是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定的事件或條件，如果發(fā)生，將對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生正面的或負(fù)面的影響。風(fēng)險(xiǎn)有原因后果（如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生）風(fēng)險(xiǎn)事件：在需要時(shí)，沒(méi)有合適的人員可用影響進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境：項(xiàng)目管理一塌糊涂依賴于不可以控制的外部力量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理什么是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)(continued)?風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)有兩種影響威脅機(jī)會(huì)已知風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)被定義的和被分析的可以對(duì)其進(jìn)行策劃的未知風(fēng)險(xiǎn)不能夠被管理的要使用總應(yīng)急費(fèi)的例如：9.11事件在其未發(fā)生前就是“未知風(fēng)險(xiǎn)”項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目的生命周期在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)是在不斷變化的在概念和開(kāi)發(fā)階段，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率高，項(xiàng)目要結(jié)束時(shí)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率小交疊的區(qū)域被稱為高風(fēng)險(xiǎn)影響區(qū)域項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)RiskProbabilitySValueTotalProjectLifecyclePlanAccomplishConceptDevelopmentExecutionFinishOpportunityandRiskAmountatStakeTime項(xiàng)目管理其它9個(gè)過(guò)程中的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目整體管理時(shí)間質(zhì)量范圍成本采購(gòu)管理人力資源溝通管理服務(wù)、裝置、材料的性能生命周期和環(huán)境變量想法、導(dǎo)向,數(shù)據(jù)交換的準(zhǔn)確性可獲得性勞動(dòng)生產(chǎn)率期望和可行性要求標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間目標(biāo)，限制因素成本目標(biāo),限制因素干系人管理干系人風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理什么是風(fēng)險(xiǎn)管理?風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析和反應(yīng)的系統(tǒng)性過(guò)程.使正面的事件發(fā)生的概率和結(jié)果最大化使負(fù)面的事件發(fā)生的概率和結(jié)果最小化PMI項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)管理策劃

–策劃如何進(jìn)行本項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

–確定哪些風(fēng)險(xiǎn)可能影響項(xiàng)目并記錄下它們的特點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)定性分析

–完成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和條件的定性分析并按其對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度進(jìn)行排序風(fēng)險(xiǎn)定量分析

–測(cè)量風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和其后果，估計(jì)它們對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策劃

–發(fā)展對(duì)應(yīng)的過(guò)程和技術(shù)增加項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)，減少項(xiàng)目失敗的威脅風(fēng)險(xiǎn)控制

–監(jiān)視剩余的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)減少計(jì)劃，并且評(píng)價(jià)其在項(xiàng)目周期內(nèi)的有效性項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理策劃

PMI項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理策劃

在風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中有什么內(nèi)容？PMI項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)方法論：方法、工具和數(shù)據(jù)源作用和責(zé)任預(yù)算時(shí)間安排：頻度、及早、決策的再考察評(píng)分和解釋：預(yù)先定義以保持其一致性容忍度：項(xiàng)目的擁有者、客戶、資助者可能有不同的容忍度。可接受的容忍度形成了項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可依此來(lái)衡量風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行的有效性報(bào)告形式:風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)計(jì)劃的內(nèi)容和格式，風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的結(jié)果如何成文、分析和溝通跟蹤：指出如何記錄風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)的所有事實(shí)以便于本項(xiàng)目的應(yīng)用、未來(lái)的需要和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)確定哪些風(fēng)險(xiǎn)可能影響項(xiàng)目記錄下它們的特點(diǎn)目標(biāo):項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，風(fēng)險(xiǎn)管理組本組織內(nèi)其它部分的相關(guān)專家客戶，最終用戶其他項(xiàng)目經(jīng)理其他項(xiàng)目干系人和外部專家誰(shuí)來(lái)參加?風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目策劃輸出：理解項(xiàng)目的目標(biāo)，范圍，業(yè)主、贊助者或干系人的目標(biāo)，至少要審核下列輸出以便識(shí)別整個(gè)項(xiàng)目中可能的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目開(kāi)工報(bào)告WBS項(xiàng)目描述進(jìn)度計(jì)劃和成本估算資源計(jì)劃假設(shè)條件和限制因素列表風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸入：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分類 技術(shù)的、質(zhì)量的或性能風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)組織性風(fēng)險(xiǎn)外部風(fēng)險(xiǎn)歷史資料過(guò)去項(xiàng)目的文件出版物風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸入風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)文件審核信息收集技術(shù)頭腦風(fēng)暴法Dephi技術(shù)面談優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT）分析核對(duì)表:持續(xù)改進(jìn)是核對(duì)表的關(guān)鍵假設(shè)分析：從假設(shè)條件的不精確性、不一致性和不完整性方面辯識(shí)風(fēng)險(xiǎn)圖形技術(shù)因果圖(Ishikawa或魚(yú)骨圖法)系統(tǒng)圖或流程圖影響圖用于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的技術(shù)和工具風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)用于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的技術(shù)和工具因果圖法peoplepolicyorganizationmethodsEfficientMailServiceinformationequipmentenvironmentmaterials風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)流程圖法BillsFromShipperVerifyOKPreparePayAuthorizationPrepareLetterofDisputeYesNoSendtoPayingOfficeSendtoShipper用于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的技術(shù)和工具風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器:風(fēng)險(xiǎn)征兆或警告標(biāo)志指示一個(gè)奉行風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生。例如：沒(méi)有達(dá)到一個(gè)中間目標(biāo)可能是進(jìn)度計(jì)劃將要拖期的早期預(yù)警信號(hào)。對(duì)其它過(guò)程的輸入：例如：通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，WBS可能不夠詳細(xì)而不能夠進(jìn)行足夠的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，或者，進(jìn)度計(jì)劃不完整或者邏輯不全。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸出風(fēng)險(xiǎn)定性分析PMI項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)的影響和概率按照它們對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的潛在影響進(jìn)行排序目標(biāo):風(fēng)險(xiǎn)定性分析

PMI項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)定性分析的工具和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響:很高、高、中等、低、很低風(fēng)險(xiǎn)概率/影響矩陣:nextdiscussing項(xiàng)目假設(shè)實(shí)驗(yàn)：對(duì)于已經(jīng)識(shí)別的假設(shè)，進(jìn)行“what-if”分析數(shù)據(jù)精度分級(jí):考察對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解程度關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的資料可獲得性資料的質(zhì)量資料的可靠性和整體性風(fēng)險(xiǎn)定性分析

PMI項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)概率/影響矩陣：將風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響規(guī)模結(jié)合在一起的一個(gè)矩陣風(fēng)險(xiǎn)的概率規(guī)模:0.0to1.0風(fēng)險(xiǎn)的影響規(guī)模反映出其對(duì)項(xiàng)目影響的嚴(yán)重性。 例如：很低、低、中等、高、很高. 0.1,0.3,0.5,0.7,0.9(線性的)或

0.05,0.1,0.2,0.4,0.8(非線性的）風(fēng)險(xiǎn)定性分析的工具和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)概率/影響矩陣:風(fēng)險(xiǎn)的影響程度 項(xiàng)目目標(biāo)很低0.05低0.1中等0.2高0.4很高0.8成本不明顯的成本增加<5%的成本增加5-10%的成本增加10-20%的成本增加>20%的成本增加進(jìn)度不明顯的進(jìn)度滯后進(jìn)度滯后<5%項(xiàng)目總進(jìn)度滯后5-10%項(xiàng)目總進(jìn)度滯后10-20%項(xiàng)目總進(jìn)度滯后>20%范圍范圍縮小不明顯少量的范圍受到影響主要范圍受到影響范圍縮小為客戶所不可接受項(xiàng)目的最終產(chǎn)品無(wú)效質(zhì)量質(zhì)量降級(jí)不明顯僅有很少的功能受到影響質(zhì)量的降低需要客戶的批準(zhǔn)質(zhì)量的降低為客戶所不接受項(xiàng)目的最終產(chǎn)品不可用風(fēng)險(xiǎn)定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)概率/影響矩陣對(duì)特定風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)分概率風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分=PxI0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.000.30.020.030.00.010.010.020.040.080.000.80對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響(例如：成本、時(shí)間或范圍)風(fēng)險(xiǎn)定量分析

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)

對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和其對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和整個(gè)項(xiàng)目的影響進(jìn)行數(shù)值分析確定特定項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率定量化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)值，確定可能需要的成本和時(shí)間應(yīng)急儲(chǔ)備值通過(guò)比較風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)影響的相對(duì)數(shù)值，確定那些需要特別關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)確定現(xiàn)實(shí)的和可達(dá)到的成本、進(jìn)度或范圍目標(biāo)目標(biāo):風(fēng)險(xiǎn)定量分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)定量分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)量化分析的工具和技術(shù)面談同誰(shuí)面談?項(xiàng)目的干系人相關(guān)事物的專家談什么？根據(jù)概率分布的類型，需要了解兩類信息對(duì)于三角形分布：樂(lè)觀值、悲觀值、最可能值,對(duì)于正態(tài)和對(duì)數(shù)分布:均值和標(biāo)準(zhǔn)差風(fēng)險(xiǎn)定量分析

PMI項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)定量分析

PMI項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)Interviewing風(fēng)險(xiǎn)定量分析

PMI項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)敏感性分析去發(fā)現(xiàn)什么?

哪個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響最大?如何做?

保持其它不確定性因素在其正常范圍，考察一個(gè)不確定因素的變化對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響風(fēng)險(xiǎn)定量分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)決策樹(shù)分析

從可以用的方案中選擇風(fēng)險(xiǎn)定量分析

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)模擬MonteCarlo蒙特卡羅技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策策劃

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)確定應(yīng)該進(jìn)行的行動(dòng)以增加機(jī)會(huì)減小威脅對(duì)于每個(gè)認(rèn)定的風(fēng)險(xiǎn)，安排責(zé)任從幾個(gè)方案中選擇最好的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策目標(biāo):風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策策劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策策劃

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)避免 改變項(xiàng)目計(jì)劃以減少風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)條件或使項(xiàng)目目標(biāo)免受影響澄清要求、獲得資料、改善溝通、獲得專家縮小范圍以避免高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)增加資源或時(shí)間使用熟悉的方法避免使用不熟悉的分包商風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策策劃

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移 尋找能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)后果的第三方保險(xiǎn)、履約保函、擔(dān)保、保證分包合同風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策策劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)合同類型vs風(fēng)險(xiǎn)安排ScopeofWorkinformationVeryLittlePartialCompleteUncertaintyHighModerateLowDegreeofRiskHighMediumLowSuggestedRiskAllocation100%0%0%100%ContractTypesCPPFCPIFCPFFFPPIFFPAgency(Buyer)Seller(Contractor)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策策劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)減輕 尋找方法將不利的風(fēng)險(xiǎn)事件的概率和/或后果減少到可以接受的范圍內(nèi)減少問(wèn)題使用不太復(fù)雜的工藝進(jìn)行更多的抗震和工程試驗(yàn)選擇更穩(wěn)定的供貨商改變條件使風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率降低增加資源，延長(zhǎng)時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策策劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)減輕

當(dāng)不可能減小概率時(shí)，想辦法減輕后果設(shè)計(jì)個(gè)冗余系統(tǒng)在不同的地點(diǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)備份風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策策劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)接受

不改變項(xiàng)目計(jì)劃以處理風(fēng)險(xiǎn)，或者是沒(méi)能找出任何其它的合適對(duì)策戰(zhàn)略主動(dòng)接受—準(zhǔn)備一個(gè)應(yīng)急方案：最常用的辦法是建立一個(gè)應(yīng)急量或儲(chǔ)備，包括一定量的時(shí)間、金錢或資源，以備已知風(fēng)險(xiǎn)被動(dòng)接受—無(wú)行動(dòng)，到風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)再處理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策策劃

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)接受應(yīng)急方案是準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)的已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)如果風(fēng)險(xiǎn)有很高的影響力，或者準(zhǔn)備的方案可能不能夠起作用，必須準(zhǔn)備退卻方案安排應(yīng)急儲(chǔ)備開(kāi)發(fā)另一個(gè)方案改變項(xiàng)目范圍

風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策策劃PMI項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)輸出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)、它們的描述、被影響的項(xiàng)目方面，它們的原因，它們可能怎樣影響項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)擁有者和安排的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)定性和定量風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果對(duì)于每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)所達(dá)成的對(duì)策，包括避免、轉(zhuǎn)移、減輕或接受剩余風(fēng)險(xiǎn)的水平為對(duì)策所準(zhǔn)備的預(yù)算和時(shí)間應(yīng)急方案和退卻方案風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃按計(jì)劃執(zhí)行.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)行動(dòng)如期有效，或者，是否需要準(zhǔn)備新的應(yīng)對(duì)行動(dòng)項(xiàng)目假設(shè)依然有效風(fēng)險(xiǎn)特性已經(jīng)發(fā)生變化，包括趨勢(shì)分析某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)征兆已經(jīng)發(fā)生適合的政策和過(guò)程正在執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生，或者有以前沒(méi)有識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)：確定，風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)構(gòu)Lessonslearning!!風(fēng)險(xiǎn)管理8大原則控制損失、創(chuàng)造價(jià)值人員健康和安全、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、信用程度、社會(huì)認(rèn)可、環(huán)境保護(hù)、財(cái)務(wù)績(jī)效、產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率和公司治理等）融入組織管理過(guò)程不獨(dú)立支持決策過(guò)程都考慮、幫助決策應(yīng)用系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的方法效率提升，一致、可比、可靠的結(jié)果以信息為基礎(chǔ)多渠道、局限性環(huán)境依賴內(nèi)外部規(guī)范參與、充分溝通利益相關(guān)者、決策者適當(dāng)、及時(shí)參與，對(duì)其權(quán)利和責(zé)任明確認(rèn)可持續(xù)改進(jìn)動(dòng)態(tài)、閉環(huán)，持續(xù)敏感，績(jī)效測(cè)量、檢查、調(diào)整為手段K國(guó)石油處理設(shè)施EPC該總承包項(xiàng)目合同總價(jià)約為四億美元(其中E、P、C大致比例為:E:1.57%、P:64%、C:34%)。項(xiàng)目預(yù)付款15%，履約保函為合同額的10%，從進(jìn)度款扣除５%的保留金，誤期損害賠償費(fèi)為每一部分(工程分為三個(gè)子項(xiàng)目)約為每天7,000美元，工期為37個(gè)月，工程機(jī)械完工后另有四個(gè)月的試運(yùn)期，保修期兩年。業(yè)主在合同中要求項(xiàng)目所需16種主要設(shè)備和材料（如,大型壓縮機(jī)、外輸泵、脫鹽器、分離器、斷塞捕集器等以及管線所有管材）必須從業(yè)主指定的廠商中購(gòu)買。K國(guó)石油處理設(shè)施EPC業(yè)主聘請(qǐng)美國(guó)一家國(guó)際知名咨詢公司作為項(xiàng)目的監(jiān)理公司(PMC)全面監(jiān)督項(xiàng)目的運(yùn)作。由于業(yè)主認(rèn)為中方缺乏國(guó)際大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，中方在合同中承諾雇傭一部分“西方專家”加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，最多時(shí)達(dá)到７０余人。按合同規(guī)定，項(xiàng)目必須采用西方項(xiàng)目管理方式。為執(zhí)行本項(xiàng)目，需編制項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、安保、項(xiàng)目控制和合同、施工等９大類共７８種程序文件。在項(xiàng)目運(yùn)行中，必須依據(jù)這些文件進(jìn)行項(xiàng)目管理、控制和運(yùn)行。業(yè)主也依據(jù)合同和這些文件對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和控制。K國(guó)石油處理設(shè)施EPC該項(xiàng)目雖然是一個(gè)EPC交鑰匙項(xiàng)目，承包商卻在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中缺乏足夠的自主權(quán)。業(yè)主對(duì)項(xiàng)目采取雙重控制，一方面在整體上控制工期、質(zhì)量、成本。另一方面又嚴(yán)格控制項(xiàng)目的運(yùn)行過(guò)程，幾乎承包商執(zhí)行項(xiàng)目的所有行為都要業(yè)主批準(zhǔn)，甚至一個(gè)路標(biāo)、一個(gè)胸卡，也要報(bào)業(yè)主和PMC批準(zhǔn)。問(wèn)題C公司有豐富的施工管理,合同管理經(jīng)驗(yàn),有有限的采購(gòu)能力,有限的項(xiàng)目管理能力思考主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些？公司應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目組有什么控制?已有裝置已有裝置已有裝置S國(guó)某EPC項(xiàng)目,設(shè)計(jì)已經(jīng)完成,施工場(chǎng)地狹小,定貨的兩臺(tái)鹽浴爐(重要工藝設(shè)備)預(yù)計(jì)晚到三個(gè)月,如果等待,將使整個(gè)工期拖后,招致大額罰款?如果您是項(xiàng)目經(jīng)理,您將如何處理?施工順序有條件施工部分結(jié)果

工廠一次開(kāi)車成功,建成K國(guó)規(guī)模最大，技術(shù)水平最高，質(zhì)量最好的集油站標(biāo)志著我國(guó)大型石油工程承包公司進(jìn)入了世界石油工程現(xiàn)代化的高新技術(shù)含量工程總包領(lǐng)域并具備承攬高新技術(shù)含量的石油工程項(xiàng)目的能力和資格。工程施工組織管理體制、運(yùn)行機(jī)制和管理文件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際接軌，即應(yīng)用系統(tǒng)管理和程序控制：培養(yǎng)了一批國(guó)際高技術(shù)含量大型工程承包現(xiàn)代綜合管理素質(zhì)的管理人才，打造了一支有能力應(yīng)付國(guó)際高技術(shù)大型工程承包挑戰(zhàn)的技術(shù)骨干和施工隊(duì)伍在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中逐步摸索建立起了歐美20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的400多家知名廠商及頂尖產(chǎn)品的國(guó)際采購(gòu)商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。建立了嚴(yán)格的安全管理體系，連續(xù)8次獲得PMC頒發(fā)的百萬(wàn)工時(shí)無(wú)安全事故獎(jiǎng)牌，項(xiàng)目施工五年中沒(méi)有發(fā)生過(guò)一起重大人身傷亡事故。拖期30個(gè)月虧損2億美圓問(wèn)題已有裝置已有裝置已有裝置S國(guó)某EPC項(xiàng)目,設(shè)計(jì)已經(jīng)完成,施工場(chǎng)地狹小,定貨的兩臺(tái)鹽浴爐(重要工藝設(shè)備)預(yù)計(jì)晚到三個(gè)月,如果等待,將使整個(gè)工期拖后,招致大額罰款?如果您是項(xiàng)目經(jīng)理,您將如何處理?施工順序有條件施工部分工程公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)工作程序和方法工程公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)公司對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別的平價(jià)方法和歷史資料CSWBS和WBS風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的核對(duì)表（Checklist）積累關(guān)于設(shè)計(jì)人工時(shí)、設(shè)備材料價(jià)格和外匯市場(chǎng)的數(shù)據(jù)積累關(guān)于某些國(guó)家和地區(qū)的勞動(dòng)力、材料價(jià)格資料，以及政治信息工程公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

工作程序：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注引導(dǎo)著我們研究項(xiàng)目的本質(zhì)和執(zhí)行過(guò)程公司對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理要素的責(zé)任安排項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃模板項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的工作程序項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策的制定程序工程公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

公司應(yīng)建立對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分階段和分類型管理的機(jī)制對(duì)項(xiàng)目報(bào)價(jià)階段的風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)價(jià)階段的風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的初始階段，對(duì)于總承包項(xiàng)目，報(bào)價(jià)階段的風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)完成了風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、定性和定量分析，風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策策劃等過(guò)程，因此，報(bào)價(jià)階段的風(fēng)險(xiǎn)管理是工程公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的主要部分對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目執(zhí)行階段的主要任務(wù)是監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)權(quán)變和對(duì)新風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和處理公司內(nèi)部應(yīng)該建立統(tǒng)一的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析衡量尺度工程公司一般項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)按風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源劃分：政治風(fēng)險(xiǎn)：如政府干預(yù)、戰(zhàn)爭(zhēng)和內(nèi)亂等經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)外部風(fēng)險(xiǎn)按控制力來(lái)分可控風(fēng)險(xiǎn)：如內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)不可控風(fēng)險(xiǎn)按工作類型分經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)和資源風(fēng)險(xiǎn)施工和現(xiàn)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)工程公司一般項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)工程公司內(nèi)部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的劃分宜按照工作類型劃分經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營(yíng)部門和財(cái)務(wù)部門項(xiàng)目的綜合風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)主的持續(xù)經(jīng)營(yíng)情況、項(xiàng)目所在地情況、匯率變化、銀行情況等可保險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，合同條款中的風(fēng)險(xiǎn)等公司信譽(yù)受損的可能性設(shè)計(jì)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：設(shè)計(jì)部門新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品、新規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)缺乏足夠和合格的設(shè)計(jì)人員采購(gòu)和資源風(fēng)險(xiǎn)：采購(gòu)部門材料和設(shè)備短缺，價(jià)格變動(dòng)大新的供應(yīng)商施工和現(xiàn)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：施工管理部門缺乏合格施工單位現(xiàn)場(chǎng)勞力短缺現(xiàn)場(chǎng)材料短缺當(dāng)?shù)厥┕ひ蟾咦匀粸?zāi)害等工程公司一般項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)工程公司內(nèi)部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的劃分宜按照工作類型劃分項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目管理部門不熟悉的當(dāng)?shù)卣墓芾硪鬅o(wú)法滿足業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理的特殊要求合格的項(xiàng)目管理人員短缺報(bào)價(jià)階段各個(gè)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)部門研究業(yè)主情況：背景、法律狀態(tài)、支付能力、信譽(yù)、與當(dāng)局的關(guān)系，以確定項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)研究招標(biāo)（詢價(jià)）書(shū)：合同條款、支付條件、保險(xiǎn)條款、特殊要求等，研究相關(guān)匯率變化的情況，提出匯率變化應(yīng)對(duì)的措施根據(jù)初步的現(xiàn)金流量，確定貸款的風(fēng)險(xiǎn)研究可能的項(xiàng)目保險(xiǎn)措施，包括項(xiàng)目當(dāng)?shù)氐谋ｋU(xiǎn)資源只有通過(guò)長(zhǎng)期的積累，才能夠利用掌握的信息，完成以上要求核對(duì)表：項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)表方法：利用核對(duì)表的會(huì)議，集思廣益設(shè)計(jì)和技術(shù)部門研究工藝和技術(shù)要求，分析達(dá)到業(yè)主要求的可能性，包括時(shí)間和成本的風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量偏差等研究業(yè)主對(duì)于設(shè)計(jì)文件審核的要求，評(píng)價(jià)業(yè)主審核對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的影響報(bào)價(jià)階段各個(gè)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)采購(gòu)部門研究業(yè)主對(duì)供貨商的要求，是否有唯一供貨商從設(shè)計(jì)部門得到對(duì)特殊設(shè)備和材料的要求，調(diào)查市場(chǎng)的情況，研究無(wú)法獲得低價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)是否必須要同不熟悉的供貨商合作運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)，保險(xiǎn)的可能性清關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)施工管理部門研究分包可能性和范圍研究當(dāng)?shù)氐淖匀粭l件，HSE要求等提出施工風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施，保險(xiǎn)、分包等報(bào)價(jià)階段各個(gè)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)項(xiàng)目管理部門研究業(yè)主對(duì)于項(xiàng)目管理方面的特殊要求，尤其是與付款相關(guān)的進(jìn)度衡量方法風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容引言（1）本文件的范圍和目的（2）概述

a.目標(biāo)

b.需要優(yōu)先考慮規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)（3）組織

a.領(lǐng)導(dǎo)人員

b.責(zé)任

c.任務(wù)（4）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略的內(nèi)容說(shuō)明

a.進(jìn)度安排

b.主要里程碑和審查行動(dòng)

c.預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容2. 風(fēng)險(xiǎn)分析（1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

a.風(fēng)險(xiǎn)情況調(diào)查，風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源等

b.風(fēng)險(xiǎn)分類（2）風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)

a.風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的估計(jì)

b.風(fēng)險(xiǎn)后果的估計(jì)

c.估計(jì)準(zhǔn)則

d.估計(jì)誤差的可能來(lái)源（3）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

a.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)使用的方法

b.評(píng)價(jià)方法的假設(shè)前提和局限性

c.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)使用的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)

d.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容3. 風(fēng)險(xiǎn)管理（1）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果提出的建議（2）可用于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的備選方案（3）規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的建議方案（4）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督的程序4. 附錄（1）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)估計(jì)（2）削弱風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃必須指出的風(fēng)險(xiǎn)管理是各個(gè)部門和各個(gè)階段要進(jìn)行的工作，它被貫穿于各個(gè)部門、專業(yè)的具體工作之中，除了經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)部門需要專門的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告外，其它專業(yè)和部門一般無(wú)需專門出風(fēng)險(xiǎn)分析方面的報(bào)告，除非有特別要加以注意的，可以出風(fēng)險(xiǎn)備忘錄。項(xiàng)目執(zhí)行模型PEM與風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目執(zhí)行模型在公司內(nèi)對(duì)經(jīng)常從事的項(xiàng)目建立執(zhí)行模型是規(guī)范公司的項(xiàng)目管理體系之必須為了控制項(xiàng)目執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)該建立項(xiàng)目執(zhí)行模型項(xiàng)目執(zhí)行模型示例BKPEMObjectivesConsistentdeliveryofqualityprojectswithmorepredictableoutcomes:BasedonlogicalprojectexecutionsequenceVerifyprojectinformationqualityatkey“milestones”orgatesProvidemechanismtoincorporateBestPractices(i.e.HSE)CreateadditionalmanagementofriskmechanismProvideeffectivecommunicationtoolProvideauditable“status”ofprojectAllowseniormanagementa“window”intoprojectexecutionCommonlanguagetoprojectstatusCreateacompetitiveedgeBKPEMPhase1Phase2Phase3Phase4Phase5Feasibility/FieldDevelopmentStudies(internal/external)ProductionPrelim.Eng.DetailEng.Fabrication/Construction.Install/Hookup/CommissionMaintenance/OperationsSupportPlatform/PlantRemovalFEEDEPCEPFCMMOSTUDIESEPCIePCREMOVALOffshore-InstallationDe-bottle-neckingCommonlyusedtermsacrossthebusinessesTypicalContractsTypicalPhasesFEASIBILITY&CONCEPTSYSTEMDEFINITIONDETAILING&FABRICATION

TENDER&KICK-OFFSYSTEMCOMPLETIONASSEMBLY/ERECTIONPEMControlLevel-SystemDefinitionSYSTEMDEFINITIONKeyStageObjectives

WorkScopeHSEandsafetyriskassessment,preliminaryFirstvendorinformationfor1PriorityPO’simplementedin;SystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;1stpriorityEquipmentPO’sawardedSubcontractingplan&strategycompleteFabrication/ConstructionmethodsanddraftplanCompletionestablishedanddraftpreparationsProjectManagementPrepareandverifyprojectscheduleandcostestimates.QAplanestablishedQuantityandweightbaseline&trendingprogramM1DLAYOUT&MAINSTUCTUREFROZENStage2ASYSTEMDESIGN&LAYOUTDEVELOPMENTStage2BGLOBALDESIGNCOMPLETEGLOBALDESIGN(PlanningRelease)Stage2CM2AM2BM2CSYSTEMDEFINITIONPhase2KeyStageObjectivesWorkScopeHSEandsafetyriskassessmentcheckedFirstvendorinformationfor2ndPriorityPO’simplementedinSystemEngineering;P&IDs,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;2ndand3rdpriorityequipmentPO’sawarded,FirstbulkmaterialordersoutSubcontracting;1stprioritysubcontractissued,2ndprioritysubcontractsdraftProjectManagementPrepareDetailedDeliverableScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforengineeringandprocurementinplaceKeyStageObjectivesWorkScopeHSEandsafetyriskassessmentfrozenFrozenvendorinformationforallPO’simplementedinSystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;AllequipmentPO’sawarded,allbulkmaterialsordersplacedLayoutand3DmodelareClashfree,Readytooutfittingdetails,Allmajorinterfacesfrozen.Subcontracting;1stprioritysubcontractsawarded,2ndprioritysubcontractsissuedCompletionpreparationsubstantiallycompleteProjectManagementVerifyContractMilestonesandDetailedConstructionScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforconstructioninplaceCRITICALPO’sAWARDEDFEASIBILITY&CONCEPTSYSTEMDEFINITIONDETAILING6FABRICATIONASSEMBLY/

ERECTIONSYSTEMCOMPLETION

TENDER&KICKOFF

GeneralRuler(Roadmap)tomeasurethelocationofeachProject.ScaleoftheRulerisasystemwithspecificmilestonesorgates.CommonlanguageinBKtoreportproject’sstatus-DashboardARiskmanagementtoolwithauditablevalidationofprojectstatusLogicalsystemtoreflectgoodpracticelearntfrompreviousprojectexecution(phase,stage,keyactivitiesandtheirlogicalsequence)Preciousandcompleteinformationisthebaseofgooddecisionmaking.RisklevelimpliedineachphaseandstageshallbekeptsameacrossBK.Sothatkeyactivitiesincludedineachstageshallbecarefullystudiedtoreflectthesamerisklevel.UnderstandingPEMBKPEMTerminologyPhase:TheprojectexecutionisdividedintoprojectphasesStage:FurtherworkbreakdownofaPhaserepresentkeyeventsorobjectiveinaproject’slifecycle.TheStageischaracterisedbytheactivitiespriortoreachingitsmilestone.Milestones(StageGates):Startandendofeachstage.Itischaracterisedbyamultidisciplinenature.The“KeyActivities”havemeasuringpointswherethecombinedeffortfromalltheunderlyingactivitiesmeetsthepredefinedQualityLevelcontentorlevelofcompleteness.KeyObjectives:Seriesoftasksordeliverableswhichrepresentthestatusofaproject.Auditingthelevelofcompletion,theQualityLevel,ofthese“KeyActivities”ataStageGate(MajorMilestone),enablesmeasuringtheprojectstatuswithconfidence.QualityLevel(QL):Pre-definedlevelofcompletionfora“KeyObjective”.Aqualitylevelchainisdefinedwithadescriptionofthecompletenessforeachqualitylevel.Eachqualitylevelshallbeachievedatcertainmajormilestones.:

概念設(shè)計(jì)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)和制造階段系統(tǒng)完工階段

可行性研究和概念設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)定義階段裝配和安裝階段關(guān)鍵活動(dòng)階段M1BM1CM1DM2CM5DM4CM3AM3CM3BM1AM2AQL1QL1QL2QL1QL1QL3QL1QL2M2BQL2QL2QL1QL2QL1QL2QL2QL3QL3QL3QL2QL3QL4QL3QL7QL4QL7QL6QL4QL6QL4Q5QL1QL2QL3QL4采購(gòu)

第一優(yōu)先設(shè)備

第二優(yōu)先設(shè)備

第三優(yōu)先設(shè)備

大宗材料//MTO

系統(tǒng)設(shè)計(jì) P&ID,管線表和設(shè)備表

電器儀表數(shù)據(jù)庫(kù)和列表

設(shè)計(jì)中的HSE布置和三維模型 制造/施工 完工分包

第一優(yōu)先設(shè)備

第二優(yōu)先設(shè)備QL4QL5M4AM4BM5AM5BM5CQL5QL5QL1QL1QL2QL2QL3QL3QL4QL4QL5QL2QL3QL3QL5QL5QL4QL1QL2QL3QL6QL7QL5QL5QL6QL5QL5QL6QL5QL1QL5QL5QL4QL4QL4可行性研究和概念設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計(jì)和制造階段

投標(biāo)和開(kāi)工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段KeyActivityGateKeyObjectives&GateRequirementsDiamondChecklist/descriptionforlevelofcompletenessBKPEMImplementation-ChecklistsforKeyObjectivesEnvironmentalRequirementsProcess/ProductInterfacesBusinessAnalysisRiskAssessmentMarketAssessmentCompletedwithacceptableriskCurrentlyUnderwayIncompletewithelevatedrisk

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%%GateCompletion100%90%33%0%ProjectTitle:XXXXProjectLeader:YYYYProjectSponsor:ZZZZZZGYRBProject#LocationContractTypeScreeningCriteriaDefineRegulatoryRequirementsBlockmodelLayoutSimulation&flowdiagramsUpdateRiskAssessmentsDesignBasisConsolidatedHSEGoalsQuality&TechnicalRiskAssessmentEnvironmental,wastedisposal,EmissionsPlan.ExecutionPhilosophyPEMThermometerChartClassAEstimateConstruction&CompletionmethodsMainEquipmentSizedOPPORTUNITYAPPRAISALStage1AFEASIBILITYSTUDIESStage1BPhase1CONCEPTSELECTIONStage1CCONCEPTDEFINITIONStage1DFEASIBILITY&CONCEPTNotApplicableHSERequirementsPossibleSolutionsRankingofAlternativesClassBEstimateOverallEquipmentList&SystemSimulationOverallLayoutwithSafetyassessmentCompletionMethodsForearlytestingOverallExecutionSchedulePreliminaryProjectExecutionStrategyClassCEstimateSourcingCategories&scenariosUpdateRiskAssessmentsSystemDescriptionfrozenwithdesignbasisEnvironmentalimpactreport.OverallEquipmentList&flowdiagrams,singlelineOverallLayoutfinalizedConstruction&CompletionPlanOverallExecutionScheduleProjectExecutionStrategyClassDEstimatePre-qualofmajorsubcontractors10%項(xiàng)目執(zhí)行模型可行性研究和概念設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計(jì)和制造階段

投標(biāo)和開(kāi)工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段為客戶準(zhǔn)備最可能獲利的解決方案。定義和研究CAPEX和OPEX水平（精度+/-40到20%)一般包括下列典型工作：根據(jù)功能要求，選擇優(yōu)化的概念性的解決方案對(duì)所選的方案進(jìn)行技術(shù)/經(jīng)濟(jì)優(yōu)化，以達(dá)到使用技術(shù)、成本和完成時(shí)間的最佳平衡

確定項(xiàng)目執(zhí)行策略，包括采購(gòu)和分包策略建立成本預(yù)算并保證執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)的可管理可行性研究和概念設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計(jì)和制造階段

投標(biāo)和開(kāi)工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段可行性研究和概念設(shè)計(jì)階段機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)主要階段目標(biāo)

工作范圍HSE要求確認(rèn)產(chǎn)品，市場(chǎng)尋找可能的工藝解決方案確定基礎(chǔ)設(shè)施需要確定環(huán)境要求確定關(guān)鍵的工藝/產(chǎn)品接口項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)商業(yè)機(jī)會(huì)建立A級(jí)成本估算選擇可行的方案可行性研究提供可供選擇的方案M1AM1BPhase1主要階段目標(biāo)

工作范圍HSE目標(biāo)初步的模擬和流程圖主要設(shè)備規(guī)模布置區(qū)塊和裝置初步的建設(shè)方法

確定影響概念選擇的主要方面項(xiàng)目管理總的執(zhí)行戰(zhàn)略定義篩選標(biāo)準(zhǔn)建立B級(jí)成本估算對(duì)備選方案進(jìn)行排序風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)概念設(shè)計(jì)方案選擇主要階段目標(biāo)工作范圍HSE研究以概念設(shè)計(jì)方案與環(huán)境評(píng)價(jià)的符合性鞏固最終的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)系統(tǒng)模擬和全面的設(shè)備表及流程圖包括安全評(píng)價(jià)的全面布置確定完成方法項(xiàng)目管理總的執(zhí)行時(shí)間計(jì)劃初步的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃建立C級(jí)成本估算風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)概念設(shè)計(jì)完成主要階段目標(biāo)工作范圍HSE研究和分析及環(huán)境評(píng)價(jià)報(bào)告

凍結(jié)功能要求,系統(tǒng)總體描述和布置設(shè)備表,流程圖和單線圖總體布置和裝置布置完成建設(shè)方法確定現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)完成項(xiàng)目管理主要分包商資格預(yù)審確定項(xiàng)目執(zhí)行策略建立D級(jí)成本估算更新風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)選擇概念設(shè)計(jì)方案M1C完成概念設(shè)計(jì)M1D可行性研究和概念設(shè)計(jì)階段可行性研究和概念設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計(jì)和制造階段

投標(biāo)和開(kāi)工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段投標(biāo)和開(kāi)工階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行定位從而確定在可接受的風(fēng)險(xiǎn)和潛在的利潤(rùn)內(nèi)贏得項(xiàng)目的策略

評(píng)價(jià)、決策和批準(zhǔn)投標(biāo)

使用“門檻”式的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制根據(jù)公司的最佳實(shí)踐，開(kāi)始項(xiàng)目的開(kāi)工活動(dòng)

投標(biāo)和開(kāi)工收到招標(biāo)書(shū)(ITT)關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeConcept/Feed/DesignMaturityCheckProjectManagementITTreviewTendercost,scheduleandbudgetUpdateKTAnalysisCheckWinningstrategy&costvsClientobjectives/budgetInitialprojectexecutionstrategyUpdateriskregisterNominateTenderTeamBid/NoBid關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeVerify/DevelopSOWforProjectExecutionProjectManagementMobilisetenderteam&Kick-offTenderExecutionStrategy,budgetandplanProjectExecutionStrategy&tScheduleHSEprogramEstimating/Weight&CostDefineOrg./NominateKeyProjectPersonnelPricing/Compensationstrategy&FormatsTenderclarific./qualific’sRiskAnalysisDraftTender關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeSOWVerifiedandProjectExecutionapprovedProjectManagementTenderDocumentReviewManagementApprovalsProjectExecutionStrategy,Organisation&ProjectTeamCostestimate&CashflowSchedule/MPPContract:T’s&C’sSub-Contract:T’s&C’sNegotiationMandateandTeamRiskManagementRiskRegisterContingencydeterminationPrice/compensationformatsGroupRiskCommitteereview(ifrequired)評(píng)價(jià)投標(biāo)階段開(kāi)始提交標(biāo)書(shū)StageTA準(zhǔn)備StageTBMTAMTB投標(biāo)和開(kāi)工階段投標(biāo)階段StageTD談判關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeBidClarificationsProjectManagementNegotiationsBidclarificationsUpdate:-Keydata-Price&Cont*y-RiskAnalysis-ExecutionPlanManagementapproval(RDG5)ContractreadyforsignaturePrepareHand-overtoProjectTeam簽訂合同(RDG5)*MTE批準(zhǔn)StageTCStageTE開(kāi)工MTDMTC開(kāi)工階段完成關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeTenderTeamHand-overSOWStart-upPlanDesignBasisAlignmentProjectManagementMobiliseProjectteamTenderTeamHand-overClientKick-offMeeting(s)ProjectStart-upPlan(Mgmt)InternalKick-offmeetingsTeambuilding投標(biāo)草稿投/不投(RDG2)*(RDG4)*定位關(guān)鍵階段性目標(biāo)

Bus.DevProspectID&ScreeningPerformKTAnlysisCheckCoreCapability&StrategyProfile(CCSP)ClientContact/ObjectivesWinningStrategyPartners&ScopeIdentifyTenderAccountablePrequalification

(RDG1)*(RDG3)**RDG=RiskDecisionGate可行性研究和概念設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計(jì)和制造階段

投標(biāo)和開(kāi)工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段細(xì)化概念和固定系統(tǒng)設(shè)計(jì)，完善供貨商信息，完成區(qū)域設(shè)計(jì)以固化系統(tǒng)和所有區(qū)域間的界面條件采購(gòu)活動(dòng)包括：按照技術(shù)輸入和項(xiàng)目要求，確定訂單和廠家跟進(jìn)以固定設(shè)計(jì)

系統(tǒng)設(shè)計(jì)關(guān)注工廠的可操作性、可維護(hù)性，安全因素的分析和采取的相應(yīng)措施已經(jīng)在設(shè)計(jì)中完成。系統(tǒng)定義階段系統(tǒng)定義階段系統(tǒng)定義關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeHSEandsafetyriskassessment,preliminaryFirstvendorinformationfor1PriorityPO’simplementedin;SystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;1stpriorityEquipmentPO’sawardedSubcontractingplan&strategycompleteFabrication/ConstructionmethodsanddraftplanCompletionestablishedanddraftpreparationsProjectManagementPrepareandverifyprojectscheduleandcostestimates.QAplanestablishedQuantityandweightbaseline&trendingprogramM1D布置和主要結(jié)構(gòu)”凍結(jié)“Stage2A系統(tǒng)設(shè)計(jì)和完善布置Stage2B全體設(shè)計(jì)完成總體設(shè)計(jì)Stage2CM2AM2BM2C系統(tǒng)定義階段Phase2關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeHSEandsafetyriskassessmentcheckedFirstvendorinformationfor2ndPriorityPO’simplementedinSystemEngineering;P&IDs,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;2ndand3rdpriorityequipmentPO’sawarded,FirstbulkmaterialordersoutSubcontracting;1stprioritysubcontractissued,2ndprioritysubcontractsdraftProjectManagementPrepareDetailedDeliverableScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforengineeringandprocurementinplace關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeHSEandsafetyriskassessmentfrozenFrozenvendorinformationforallPO’simplementedinSystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;AllequipmentPO’sawarded,allbulkmaterialsordersplacedLayoutand3DmodelareClashfree,Readytooutfittingdetails,Allmajorinterfacesfrozen.Subcontracting;1stprioritysubcontractsawarded,2ndprioritysubcontractsissuedCompletionpreparationsubstantiallycompleteProjectManagementVerifyContractMilestonesandDetailedConstructionScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforconstructioninplace關(guān)鍵訂單確定可行性研究和概念設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計(jì)和制造階段

投標(biāo)和開(kāi)工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段詳圖和制造階段TheDetailing&FabricationPhaseDescriptionCompletedetaildesign,preparefabricationandconstructiondocumentationFabricateandfinalisepartassembliesandmodulesMechanicalComplete.詳圖和制造階段關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeSystemEngineering,EITregister/databasescompleteProcurement:AllBulkMaterialonsiteLayoutand3DModel;ShopengineeringdetailingandworkpreparationforfabricationFabrication/construction;Pipespools,SteelsectionsandConcretesectionsprefabricated.Deep/majorfoundations&trenchescompleted.ConstructionsitetemporaryfacilitiescompletedCompletionrequirementtofabricationProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimate關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeLayoutand3DModelasbuildmarkupofpartassemblies/modulesSubcontracting;AllPriority2SubcontractsawardedFabrication/construction;partassembliesandmodulesfabricatedMechanicalCompleteCommissioningcommencedonselectedsystemsAllrelevantsiteactivitiesdocumentedMCcompleteProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimate詳細(xì)設(shè)計(jì)與分包關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeHSEandsafetyriskassessmentcompleteSystemEngineering;P&ID’s,LineList,MELissuedforconstructionProcurement;AllPO’swithvendorinformationimplementedandmaterialtakeoffdone.Bulkmaterialtoppingupplaced.SupplierpackagefollowupLayoutand3DModel;DetaildesigncompletedandDesigndrawingsissuedSubcontracting;StartawardingPriority2Fabrication/Constructionplanandmethodsfinalised.CompletionpreparationfinalisedProjectManagementMilestonesandDetailedConstructionScheduleverified.HSEprogramforcompletioninplaceM2CStage3A預(yù)制和制造完成Stage3B詳細(xì)設(shè)計(jì)完成和所有分包合同簽訂M3AM3CM3B詳圖和制造階段Phase3Stage3C制作預(yù)制和制造預(yù)裝配完成準(zhǔn)備運(yùn)輸可行性研究和概念設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)定義階段詳細(xì)設(shè)計(jì)和制造階段

投標(biāo)和開(kāi)工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段裝配和安裝階段TheAssembly/ErectionPhaseDescriptionAssemblethevariouspartsproductstoacompletefacility/product.Majorequipment,pre-assembliesandmodulesaretransportedtositeandinstalled.ConstructionworkisMCcomplete裝配和安裝階段運(yùn)輸和就位M3C所有裝配工作完成Stage4AStage4BStage4C所有預(yù)制件就位M4BM4C機(jī)械竣工機(jī)械竣工關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeEngineering;RelevantasbuiltmarkupFabrication/construction;ConstructionworkMCcomplete&qualityrecordsavailable.Completion;CategorisedPunchlistsforallsystems.Allsystemsreadyforcommissioningandcommissioningcommencedonselectedsystems.FinalInsulation,Labelling&Identificationcomplete.ProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimate裝配關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeFabrication/construction;Majorequipment,Pre-assemblies&modulesassemblyinstalled.InstallBalanceofPlantEquipmentandinterconnectingpipingsystems.Minorstructures,E&IinstallationandMaininsulationcomplete.FinalLabelling&Identificationstarted.Operation&MaintenanceManualsavailable.ProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimateandSystemHand-overScheduleM4A裝配和安裝階段Phase4關(guān)鍵階段性目標(biāo)WorkScopeF