戰(zhàn)略分析框架分析報告

戰(zhàn)略分析框架分析報告第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)濟(jì)價值模型利益相關(guān)者剩余模型除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)2/6/20232戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價值模型權(quán)益價值資產(chǎn)市值負(fù)債市值實(shí)體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-2/6/20233戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場價格對所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金2/6/20234除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)回避風(fēng)險總體風(fēng)險回避特殊風(fēng)險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標(biāo)象征性的目標(biāo)：市場份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會”（婦女協(xié)會）2/6/20235使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實(shí)可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實(shí)可以在一個特定時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計(jì)劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略2/6/20236公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境2/6/20237第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措2/6/20238在哪兒競爭一個完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度2/6/20239如何競爭一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系：為顧客提供“價值方案”防止客戶在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系（有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系2/6/202310“價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標(biāo)消費(fèi)群體提供的利益及為利益索取的價格。價值方案可被認(rèn)為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)的原理。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標(biāo)準(zhǔn)：利益和價格。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。同樣，“價格”是那些顧客認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費(fèi)者剩余）。即價值等于利益減價格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其價值大于競爭者可提供的。經(jīng)營單元提供給消費(fèi)者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。2/6/202311如何競爭：通過價值方案影響顧客一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的：利益清楚、獨(dú)特、顯而易見價格明確有明確的目標(biāo)消費(fèi)者清楚這樣的價值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場為什么是優(yōu)秀的顯然有充足的需求顯然有足夠的回報在競爭者的價值方案影響下仍然可行革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的是客戶幾個可能的價值方案中最好的清晰、簡單2/6/202312公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢：顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。這種不同直接來自與客戶與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補(bǔ)這種差別。第三個條件可能是最難達(dá)到的。2/6/202313如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類競爭優(yōu)勢種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢良好聲譽(yù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能對競爭者的行為約束競爭結(jié)構(gòu)(如：市場重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽(yù)（如：品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報復(fù)自愿約束缺乏意志力2/6/202314何時競爭第三個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項(xiàng)長期競爭優(yōu)勢。何時競爭的量度包括：決定何時進(jìn)入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險最小化、回報最大化的管理流程決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）2/6/202315戰(zhàn)略構(gòu)架：何時競爭何時競爭非持續(xù)非均衡無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢對重要性起作用的條件何時競爭的量度市場進(jìn)入/退出的時間性施行投資或運(yùn)作戰(zhàn)略選擇是否改變競爭基礎(chǔ)或是創(chuàng)新獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新）2/6/202316在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機(jī)動性對公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)動性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。2/6/202317一系列緊密聯(lián)系的舉措客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或2.改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。2/6/202318一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務(wù)系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：證券公司的債券業(yè)務(wù)）餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)）零售業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓(xùn)購買地點(diǎn)選擇飯店發(fā)展業(yè)務(wù)概念計(jì)劃服務(wù)銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷2/6/202319原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個有效的工具。然而，在設(shè)計(jì)一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性/利益/價值的核心作用，及在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。在VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS被使用時，顧問應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架/業(yè)務(wù)概念的一部分。選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標(biāo)定義利益/價格生產(chǎn)/過程設(shè)計(jì)獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷2/6/202320第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程2/6/202321發(fā)展戰(zhàn)略思考流程設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營單元進(jìn)行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測試動態(tài)影響并選擇設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步2/6/202322第1步:設(shè)定目標(biāo)每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識的基礎(chǔ)上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過了。這里要補(bǔ)充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。2/6/202323第3步:進(jìn)行環(huán)境分析2/6/202324第3步:進(jìn)行環(huán)境分析外部變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變國內(nèi)國際口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價能力顧客討價能力信息市場失敗縱向市場失敗營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο?/6/202325哈佛教授麥克爾?波特在他1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強(qiáng)有力，因?yàn)镾-C-P：要求一個更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定型的和描述性的著重把行為作為取得業(yè)績的關(guān)鍵有清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變實(shí)際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置的更強(qiáng)有力、更完整的規(guī)劃。2/6/202326第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-鉆石模型2/6/202327作為對波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解：客戶顧客（需求分析）生產(chǎn)商（供給和競爭分析）供應(yīng)商（如果有）獨(dú)立分銷渠道（如果有）市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革）下面的微觀經(jīng)濟(jì)工具是從《微觀經(jīng)濟(jì)模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。2/6/202328第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應(yīng)商競爭者2/6/202329分析客戶既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解：內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是：成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配）成本行為（導(dǎo)致成本的因素）收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價）為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見下部分）未充分使用的產(chǎn)能目標(biāo)/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第2章討論）現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括：價值方案目標(biāo)細(xì)分市場顧客忠誠度競爭性行為（下面描述）與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。2/6/202330顧客/需求分析需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：需求/購買因素：確認(rèn)一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。確認(rèn)總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。不同細(xì)分市場的存在（或不存在），每個細(xì)分市場被定義為下面兩個軸的交叉點(diǎn)：價值差別和服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的差別。價值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實(shí)的和感受到的）利益。服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時有相同的成本/收入/利潤經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群時的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。需求彈性，這要求對細(xì)分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進(jìn)行認(rèn)識。顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。2/6/202331第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析需求/購買因素市場細(xì)分需求彈性預(yù)測2/6/202332近年來，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細(xì)分的基礎(chǔ)，價值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因?yàn)閮r值等于利益減價格：在合適的購買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分通過細(xì)分預(yù)測需求發(fā)展贏得細(xì)分市場的戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不斷權(quán)衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。2/6/202333第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析價值=收益-價格…然而，為一個細(xì)分市場服務(wù)的成本將會隨更多的（更好定義的）細(xì)分市場而增加更多的細(xì)分市場意味著更多的不同點(diǎn)，這樣從一個為每個細(xì)分市場定做的產(chǎn)品或服務(wù)就會帶來更多的收益。對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益-成本”權(quán)衡的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（如：細(xì)分市場的數(shù)目和定義）。2/6/202334顧問組可以通過許多方法估計(jì)需求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費(fèi)者訪談。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問組應(yīng)嘗試使用下列三種模型/方法中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸分析使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟(jì)價值（EVC）構(gòu)造需求曲線使用組合分析構(gòu)造需求曲線2/6/202335競爭者/供給分析為充分認(rèn)識競爭者，顧問組應(yīng)該理解：行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們在成本和重點(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應(yīng)對結(jié)構(gòu)有更深入的理解——盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論述）。供應(yīng)商內(nèi)部成本行為——指單個供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對行業(yè)的有總體認(rèn)識：固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時間）成本變動——即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模對科技局限性的彌補(bǔ)現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？）投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動？）2/6/202336第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-競爭者/供給分析結(jié)構(gòu)行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)行為供應(yīng)商內(nèi)部成本行為固定/可變成本帶來成本的因素成本變動科技局限性現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：市場定位投資獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對程度博弈論供應(yīng)商數(shù)量區(qū)別移動壁壘行業(yè)成本曲線2/6/202337行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應(yīng)商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加將不能被賣出。顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和/或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認(rèn)識。它被用作表示價格趨勢，新產(chǎn)能對價格及競爭者的影響，等等。然而很難構(gòu)架成本曲線。除了估計(jì)競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問題。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。2/6/202338供應(yīng)商和分銷商分析一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商：市場聯(lián)系程度。供應(yīng)商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？供應(yīng)商/分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué)每個主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個分銷渠道的三個重要方面：使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率）該渠道向大部分目標(biāo)市場顧客的傳遞能力（效果）該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用供應(yīng)商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。2/6/202339分析市場環(huán)境因此，分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個方面：科技變革政府政策變更社會變革宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境2/6/202340第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——盡管它經(jīng)?；ㄙM(fèi)最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。顧問組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——最遲不超過進(jìn)入環(huán)境分析后的2到3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時競爭的內(nèi)容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨(dú)特位置。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。2/6/2023415-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費(fèi)者享有的“超額”價值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：競爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價值集中到客戶手中（圖中②部分）獲得消費(fèi)者享有的剩余價值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r格是由邊際消費(fèi)者決定的。（圖中③部分）由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分）與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競爭者合作獲取剩余價值（圖中⑤部分）在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》描述的工具。2/6/202342第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型①競爭剩余價值②從供應(yīng)商處集中剩余價值②從渠道處集中剩余價值③獲得消費(fèi)者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價值產(chǎn)量原材料供應(yīng)商OEM零售商價格2/6/2023431.競爭獲得剩余價值著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問組尋找這個“C”中的戰(zhàn)略選擇：盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當(dāng)他人使競爭獲得剩余價值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關(guān)鍵。顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實(shí)際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護(hù)剩余價值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點(diǎn)/“空間”分銷/銷售網(wǎng)品牌/聲譽(yù)專利關(guān)系特有的競爭能力而實(shí)現(xiàn)：不斷創(chuàng)新控制過程/行為管理信息管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn)2/6/2023442.集中剩余價值顧問組考慮了所有的相關(guān)“競爭”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實(shí)施集中舉措可以和競爭者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會：用S-C-P分析“市場失敗”的相關(guān)討價能力及可能性跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會分析利益相關(guān)者剩余下面分別討論。2/6/202345確定是否有集中機(jī)會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配）工具價格工具制造商成本鐵棒市場價格鐵棒出廠價格鋼坯價格鐵錠價格廢料鐵棒生產(chǎn)鐵錠生產(chǎn)鋼坯生產(chǎn)分銷工具制造25002000150010005000元/噸可獲得少量剩余價值可獲得大量剩余價值成本剩余價值虧損2/6/202346顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機(jī)會了。第一步，分析客戶和它每個供應(yīng)商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程——進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括：1.分析每個主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法——或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。2/6/2023473.獲得消費(fèi)者剩余2/6/202348為獲取機(jī)會，顧問組應(yīng)該：決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？）認(rèn)識不同消費(fèi)者群需求彈性的差異，這通過：檢查真實(shí)的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘進(jìn)行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費(fèi)者會購買什么，它需要支付什么？”最后，顧問組必須確定定價計(jì)劃是符合相關(guān)國家法律和條例的。2/6/2023494.創(chuàng)造剩余價值創(chuàng)造剩余價值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會，這些可以通過客戶獨(dú)自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成：購買壁壘分析產(chǎn)品完備分析替代分析以找到新的使用方法這些在下面討論。2/6/202350購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過程的。2/6/202351產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價值鏈以彌補(bǔ)成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。下例介紹了80年代后期對噴氣發(fā)動機(jī)的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)時，戰(zhàn)略計(jì)劃是要實(shí)現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動機(jī)生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會使航班取消）。通過在發(fā)動機(jī)上增加微處理器，發(fā)動機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測可能的損壞——這樣就使航空公司可以制定維護(hù)計(jì)劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動機(jī)就可以比未裝這個裝置的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價格。2/6/202352替代分析以找到新的使用方法檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。如果可能的話，對每一個計(jì)劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。2/6/2023535.與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競爭者合作獲取剩余價值第五個“C”，合作，被加到原來的4-C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如：供應(yīng)商——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。分銷商和零售商競爭者2/6/202354最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務(wù)動態(tài)模型檢驗(yàn)所有舉措是沒有意義的。業(yè)務(wù)動力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務(wù)動態(tài)的觀點(diǎn)包括：以總體系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待世界認(rèn)識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來的經(jīng)營決定認(rèn)識到滯后性的重要。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點(diǎn)和業(yè)務(wù)動態(tài)觀點(diǎn)之間的不同。2/6/202355評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實(shí)際環(huán)境中的施行程度。要評價客觀實(shí)際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素：結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力）管理層的變革準(zhǔn)備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動力量。顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。縱軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。2/6/202356評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。大多數(shù)顧問組都認(rèn)為這是很難的——我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。實(shí)際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型：單獨(dú)反應(yīng)模型適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。如，當(dāng)每一個競爭者可以（也能夠）獨(dú)自對另一個競爭者反應(yīng)時。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。集體行為模型是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應(yīng)，但必須對其他所有競爭者的動作有反應(yīng)的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即7到10個廠家）。這些環(huán)境中，競爭者可以采用“獸群本能”，即通過問“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應(yīng)。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。細(xì)分化模型適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應(yīng)。這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度——這樣在這段時間內(nèi)客戶將享有獨(dú)特競爭優(yōu)勢。2/6/202357第6步:設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實(shí)施。即使麥肯錫不直接參與實(shí)施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時間安排。這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好“快捷”描述，在第5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述?，F(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是制勝法寶。這三個S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價值觀。2/6/202358在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進(jìn)步。7-S模型仍被認(rèn)為是一個有力的診斷工具。一些組織績效部門的人認(rèn)為，在那些客戶要求在某方向上重點(diǎn)調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等項(xiàng)目中，7-S模型就需要補(bǔ)充。變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設(shè)計(jì)改變方式的方法。2/6/202359一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點(diǎn)在三方面的改變流程：為變革做準(zhǔn)備帶來變革維持變革這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。2/6/202360第7步:監(jiān)控結(jié)果作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復(fù)的過程，需要不斷的關(guān)注。最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。2/6/202361戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié)設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營單元進(jìn)行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測試動態(tài)影響選擇設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標(biāo)種類：經(jīng)濟(jì)價值利益相關(guān)者剩余其它目標(biāo)回避風(fēng)險總體風(fēng)險特殊風(fēng)險令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化象征性的目標(biāo)：市場份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)最高質(zhì)量創(chuàng)造機(jī)會適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略真實(shí)的/陳述的目標(biāo)產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素結(jié)構(gòu)需求經(jīng)濟(jì)學(xué)供給經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)行為營銷產(chǎn)能改變縱向整合內(nèi)部效率績效財務(wù)科技發(fā)展雇傭?qū)ο蟾偁幐偁幏桨父偁巸?yōu)勢的種類：專有資產(chǎn)特有的競爭力集中討價能力跳越環(huán)節(jié)的討價能力獲得要求的條件戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造提高消費(fèi)者的價值提高基本需求降低行業(yè)成本發(fā)現(xiàn)新的最終用途合作供應(yīng)商分銷商和零售商競爭者客戶能否施行？愿意改變有能力改變競爭者反應(yīng)單獨(dú)反應(yīng)模型集體行為模型細(xì)分化模型消費(fèi)者反應(yīng)5Cs監(jiān)控結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略文件概念確定動作價值傳遞系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施（SMILE表）定義技能關(guān)鍵職位構(gòu)建技能程序變革準(zhǔn)備發(fā)生變革2/6/202362第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程2/6/202363傳統(tǒng)模型實(shí)際上，以前的麥肯錫戰(zhàn)略項(xiàng)目都是以前面描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的——其他公司的戰(zhàn)略工作卻不是這樣的。STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型根本是錯誤的，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。2/6/202364近期戰(zhàn)略革新近20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。這種發(fā)展是實(shí)際發(fā)生的及可預(yù)見的。第一，客戶對戰(zhàn)略發(fā)展的努力程度有很大提高，因而可預(yù)見一個大發(fā)展。同時，更多的專家同時研究一個領(lǐng)域，從而進(jìn)行了更多的細(xì)分。第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上的進(jìn)展?？萍?、分權(quán)、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機(jī)會。同時，借鑒了其他科學(xué)，如數(shù)學(xué)、物理、政治，戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。甚至生物學(xué)也在圣達(dá)菲研究所的研究中對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。2/6/202365近期戰(zhàn)略革新近20年中，大部分市場已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)模型適用的環(huán)境。專家和顧問都在試圖用新模型彌補(bǔ)這一差距：依據(jù)時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，這些新模型似乎也有同樣問題。他們提出新的、適用性小的模型，有時卻認(rèn)識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。例如，一個顧問曾告訴我們他正在試圖計(jì)算電影制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線。一個新戰(zhàn)略流程我們的客戶需要一個更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運(yùn)用某個理論。2/6/202366環(huán)境分析傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型——這里指波特模型。我們要將其擴(kuò)展為一個更復(fù)雜的模型。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實(shí)際的三個模型假設(shè)。2/6/202367分析力量傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量——行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的——然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的因果關(guān)系，正如下面所示。因此在我們的流程中，“力量”分析專注于科技、需求、管理的改變。2/6/202368質(zhì)疑假設(shè)我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做基本改變。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購買者、供應(yīng)商、替代者和競爭者，它們進(jìn)行完全市場性的交易。第二，模型假設(shè)財富將聚集到那些能夠建立流動壁壘、防止競爭者和潛在進(jìn)入的廠商。這樣，它默認(rèn)價值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并以此選擇一個戰(zhàn)略。現(xiàn)在，這些假設(shè)大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。實(shí)際上，即使你認(rèn)為每一個假設(shè)十之八九對，至少一個是錯的比例也達(dá)到40%以上。我們實(shí)際的估計(jì)是50%到70%。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不對時的情況。我們一一分析。對對對對錯假設(shè)1錯錯錯假設(shè)2假設(shè)3綜合概率2/6/202369行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為——傳統(tǒng)/理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是“完全市場化”概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費(fèi)者、供應(yīng)商競爭“經(jīng)濟(jì)租金”控制權(quán)。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為。在它們中，行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述的有很大不同，嚴(yán)格執(zhí)行“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則”會帶來麻煩。在“特權(quán)關(guān)系”模型中，公司在同一市場上對待“關(guān)系戶”和對待其他公司不同。有時，關(guān)系來自于財務(wù)安排。例如，韓國有財閥，海外華人有家族公司，墨西哥有財組。特權(quán)關(guān)系也可能來自于朋友、非通常的合同或是宗教信仰。政府創(chuàng)造了它們。2/6/202370第三類行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為是“互助系統(tǒng)”，如聯(lián)盟，關(guān)系網(wǎng)和“經(jīng)濟(jì)網(wǎng)”。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是發(fā)展最快，而被認(rèn)識最少的一種。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式定義是：一個依據(jù)某套基本的經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報而自愿形成的獨(dú)立廠商組織，它們分別提供一個復(fù)雜、非捆綁的價值包中的獨(dú)特部分。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著相關(guān)的廠商。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個網(wǎng)的成功和它如何運(yùn)用其在網(wǎng)上的影響地位。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件商、軟件商和系統(tǒng)集成商在相互競爭的同時，也在被稱為“Wintel”的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的廠商進(jìn)行集體競爭。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)失去市場時，所有Wintel的廠商都獲利，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴(yán)重的問題。我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)”看作一個隱喻。網(wǎng)是很重要的，因?yàn)槲覀兒?0個客戶的合作經(jīng)驗(yàn)顯示許多行業(yè)都在合并為網(wǎng)的形式——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。2/6/202371合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。想想它丟了多少。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力/遠(yuǎn)見競爭，在同一個網(wǎng)上，有公司用一線管理競爭。想想一個專業(yè)服務(wù)公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力/遠(yuǎn)見競爭的力度。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。2/6/202372綜合我們所討論的，就得到了環(huán)境分析的新流程。2/6/202373不確定性在一些環(huán)境中，這個模型是可行的。讓我們展開傳統(tǒng)模型中的第三個假設(shè)。這個假設(shè)是通過行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測未來，并由此可以準(zhǔn)確選擇使公司地位最優(yōu)化的具體戰(zhàn)略步驟。然而，許多時候你不能做出那么好的預(yù)測。如果環(huán)境分析的誠實(shí)結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與40個客戶在這個問題上合作之后，STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識環(huán)境到底是如何不確定的（或是確定的），再尋找這種不確定下的戰(zhàn)略。我們區(qū)分了四“級”不確定：一級，有效預(yù)測，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預(yù)測，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。工具：SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析二級，離散情景，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會通過。我們不知道是否能通過——但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。工具：可能性情景計(jì)劃；定量搏弈論；期權(quán)定價模型2/6/202374三級，連續(xù)性不確定，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問題?，F(xiàn)實(shí)可能是兩者間的任一點(diǎn)。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬四級，真正的不確定，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。例如，假想一個跨國公司決定是否在1992年投資于蘇聯(lián)。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬2/6/202375將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到STI環(huán)境分析的完整流程。它顯示了有關(guān)市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。1.有效預(yù)測2.離散情景3.連續(xù)性不確定4.真正的不確定科技需求監(jiān)管力量行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為不確定性競爭基礎(chǔ)2/6/202376戰(zhàn)略位置戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負(fù)對戰(zhàn)略的深刻影響。戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競爭權(quán)力”。修正是如今麥肯錫項(xiàng)目中用的最多的。它包括采用一套認(rèn)識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，“修正”會有不同的形式。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它——抓住現(xiàn)成機(jī)會或回避已知威脅。塑造不太象我們通常的舉動。它指對環(huán)境進(jìn)行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個人電腦在80年代對環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競爭方式。他們認(rèn)為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。這種想法可能是依據(jù)一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。保留競爭權(quán)力是一個不明確的位置。它指放棄大多數(shù)行動——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。其投資于學(xué)習(xí)。選擇了這個位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時候可以成為可靠的競爭者。這不同于完全不采取行動。我們擔(dān)心公司以選擇這個位置為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權(quán)力——他們選擇了保留失敗的權(quán)力。對位置的最后思考：每個位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡化對位置的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位置。一個公司對位置的選擇會隨時間、條件改變而改變。然而，通常顧問組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位置。2/6/202377優(yōu)勢資源前面我們提到有三組不同的競爭力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢、一線管理和洞察力/遠(yuǎn)見。每一種都有一些子項(xiàng)目，如核心競爭能力、依據(jù)時間的競爭等。然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識更加深刻。結(jié)構(gòu)性（位置性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達(dá)到某種樣式的服務(wù)績效。例如，一個建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要65個子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報酬方