寧波韻升(集團(tuán))股份有限公司調(diào)整機制及搭建體系咨詢項目建議書-新華信電子教案

寧波韻升（集團(tuán)）股份有限公司

調(diào)整機制及搭建管理體系咨詢(zīxún)

項目建議書2004年3第一頁，共49頁。保密(bǎomì)和版權(quán)聲明本項目建議書為新華信與寧波韻升（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱“寧波韻升”）的機密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；新華信擁有該項目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分(bùfen)進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對新華信造成的經(jīng)濟損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 高曉春130gaoxiaochun@123奚曉云334xixiaoyun@第二頁，共49頁。重要(zhòngyào)說明該項目建議書基于我們對寧波韻升需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對寧波韻升極其有限的了解基礎(chǔ)(jīchǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合寧波韻升實際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通， （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合寧波韻升的咨詢方案。第三頁，共49頁。目錄(mùlù)項目背景及目標(biāo)項目的內(nèi)容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式新華信相關(guān)咨詢(zīxún)案例舉例新華信管理咨詢(zīxún)簡介第四頁，共49頁。目錄(mùlù)項目背景及目標(biāo)項目的內(nèi)容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排(ānpái)、運作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介第五頁，共49頁。公司概況寧波韻升是一家(yījiā)于1994年設(shè)立的國家級重點高新技術(shù)企業(yè)，是國家博士后科研工作站。公司下轄韻升高科磁業(yè)有限公司、韻升八音琴事業(yè)部、韻升電機有限公司、韻理精機有限公司、韻升高新技術(shù)研究院等十余家科研、生產(chǎn)和經(jīng)營性子公司公司資產(chǎn)和經(jīng)營(jīngyíng)狀況公司總資產(chǎn)11億多元。公司連續(xù)幾年被浙江省人民政府列入浙江省最佳經(jīng)濟效益和行業(yè)最大工業(yè)企業(yè)行列。2000年10月，“寧波韻升”A股股票(gǔpiào)在上海證券交易所掛牌上市寧波韻升是一家國家級重點高新技術(shù)企業(yè)公司主要產(chǎn)品公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機、彈性元件等，產(chǎn)品銷往美國、英國、德國、韓國等20多個國家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波韻升已經(jīng)成為我國重要的釹鐵硼生產(chǎn)和銷售基地之一；韻升八音琴國際市場占有率為25%左右，國內(nèi)市場占有率達(dá)95%以上公司技術(shù)實力公司具有較強的技術(shù)創(chuàng)新能力，公司擁有科技人員260多名，其中具有中高級職稱的科研人員130多名，在十余位資深科技帶頭人的領(lǐng)導(dǎo)下，在精密機械加工及CAD/CAM技術(shù)、自動化裝配、電子數(shù)控技術(shù)、音片自動調(diào)頻技術(shù)、激光加工技術(shù)、稀土材料應(yīng)用研究等領(lǐng)域已獲得長足發(fā)展第六頁，共49頁。寧波韻升目前所覆蓋的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競爭優(yōu)勢(yōushì)和劣勢釹鐵硼產(chǎn)品(chǎnpǐn)在產(chǎn)品生產(chǎn)(shēngchǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢，但是生產(chǎn)(shēngchǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強國內(nèi)競爭對手實力較強，在材料應(yīng)用產(chǎn)品VCM的研發(fā)和生產(chǎn)(shēngchǎn)方面已經(jīng)走到了寧波韻升的前面八音琴產(chǎn)品電機產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，具有較強的競爭能力，市場處于領(lǐng)先地位但是國內(nèi)市場有待于開發(fā)，國際市場容量較小，限制了該產(chǎn)品的發(fā)展空間技術(shù)優(yōu)勢不明顯客戶僅限于國外汽車維修商，過于單一，風(fēng)險較大在國內(nèi)競爭對手很多由于行業(yè)壁壘，進(jìn)入國內(nèi)整車配套市場困難較大…………第七頁，共49頁。經(jīng)過了十多年的發(fā)展，寧波韻升目前增長速度趨緩，面臨(miànlíng)著“二次創(chuàng)業(yè)”的挑戰(zhàn)經(jīng)過初步訪談(fǎnɡtán)，新華信總結(jié)公司增長速度趨緩的原因包括：生產(chǎn)管理水平需要(xūyào)加強，成本費用控制不嚴(yán)部分流程、部分部門的運作效率較低

公司的投資缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃公司宣傳的企業(yè)文化和實際做法不一致投資決策沒有形成程序化和制度化控股股東的組織結(jié)構(gòu)不明確控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰發(fā)展戰(zhàn)略體系沒有在公司上下達(dá)成共識缺乏人才，收入偏低，激勵體系沒有發(fā)揮作用……股份公司和控股股東的管理體系沒有分開總公司對于子公司的管理模式不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要第八頁，共49頁。為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，寧波韻升需要全方位地提升公司(ɡōnɡsī)戰(zhàn)略及管理體系，但是考慮到公司(ɡōnɡsī)的資源以及所需解決的問題的迫切性，新華信選擇以下幾個方面作為突破點寧波韻升戰(zhàn)略(zhànlüè)及管理體系提升突破領(lǐng)域明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針由于歷史原因股份公司控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權(quán)架構(gòu)分為兩部分內(nèi)容：確定集團(tuán)對于子公司的管理模式，以達(dá)到控制和靈活的最佳平衡點；調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為了使公司的高管激勵充分起到留住人、激勵人的作用，需要健全公司的高管激勵體系，并充分發(fā)揮股權(quán)激勵的作用明確公司發(fā)展目標(biāo)優(yōu)化公司治理機制搭建公司管理體系健全高管激勵體系發(fā)展戰(zhàn)略體系沒有在公司上下達(dá)成共識控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰股份公司和控股股東的管理體系沒有分開；控股股東組織結(jié)構(gòu)不明確缺乏人才，收入偏低，激勵體系沒有發(fā)揮作用第九頁，共49頁。新華信希望能夠通過以上幾個方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵問題，迅速提升公司的戰(zhàn)略和管理體系，體現(xiàn)管理咨詢的成效，為雙方將來進(jìn)一步合作奠定(diàndìng)基礎(chǔ)短期(duǎnqī)目標(biāo)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面(fāngmiàn)工作的方針確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權(quán)架構(gòu)確定集團(tuán)管理模式，以達(dá)到控制和靈活的最佳平衡點；調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，使之符合公司戰(zhàn)略和管理模式的要求健全公司的高管激勵體系，并充分發(fā)揮股權(quán)激勵的作用長期目標(biāo)加強并鞏固公司在新的競爭環(huán)境下所需的核心競爭力使公司在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展，成為一流的上市公司通過項目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊第十頁，共49頁。項目背景及目標(biāo)項目的內(nèi)容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排(ānpái)、運作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄(mùlù)第十一頁，共49頁。本次咨詢(zīxún)項目的整體思路分為四個階段明確公司的定位和發(fā)展方向明晰公司整體發(fā)展目標(biāo)(mùbiāo)明晰公司各業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)(mùbiāo)明確公司(ɡōnɡsī)發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制外部薪酬調(diào)查設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計股權(quán)激勵方案職工持股會改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案股權(quán)分配權(quán)實施原則，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案理順精機公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)第十二頁，共49頁。第一階段是明確公司(ɡōnɡsī)的發(fā)展目標(biāo)，使之成為指導(dǎo)公司(ɡōnɡsī)各方面工作的方針，以及公司(ɡōnɡsī)上下一致努力的方向明確(míngquè)公司的定位和發(fā)展方向明晰公司整體發(fā)展目標(biāo)明晰公司各業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)明確(míngquè)公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制第十三頁，共49頁。愿景使命(shǐmìng)公司定位(dìngwèi)及發(fā)展方向公司整體(zhěngtǐ)和各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)文化和價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成公司業(yè)務(wù)發(fā)展措施具體實施規(guī)劃方向性指導(dǎo)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)主要包含五個層面的內(nèi)容第十四頁，共49頁。在本次咨詢項目的第一階段將主要明確其中的兩個主要內(nèi)容，首先是公司的定位和發(fā)展(fāzhǎn)方向產(chǎn)品/服務(wù)與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主線產(chǎn)品/服務(wù)及其市場范圍增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向增長向量競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。三種可供選擇的競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先、集中一點和差異化競爭競爭優(yōu)勢企業(yè)定位發(fā)展方向產(chǎn)品定位目標(biāo)(mùbiāo)和效果形成協(xié)同作用：協(xié)同作用常常被描述為1+1>2的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。例如：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種(ɡèzhǒnɡ)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務(wù)單元里運用別一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能第十五頁，共49頁。其次是公司整體的發(fā)展(fāzhǎn)目標(biāo)，以及各個業(yè)務(wù)的發(fā)展(fāzhǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)公司(ɡōnɡsī)整體戰(zhàn)略目標(biāo)磁體(cítǐ)材料戰(zhàn)略目標(biāo)八音盒戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入利潤率銷售收入增長率目標(biāo)市場及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增長率目標(biāo)市場及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增長率目標(biāo)市場及客戶市場份額…………業(yè)務(wù)銷售收入利潤率銷售收入增長率目標(biāo)市場及客戶市場份額……第十六頁，共49頁。項目第二階段的主要工作是優(yōu)化韻升精機公司的治理(zhìlǐ)機制明確公司發(fā)展(fāzhǎn)目標(biāo)搭建(dājiàn)公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制職工持股會改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案股權(quán)分配權(quán)實施原則，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案第十七頁，共49頁。寧波韻升精機公司(ɡōnɡsī)是上市公司(ɡōnɡsī)的控股公司(ɡōnɡsī)主要股東(gǔdōng)持股情況寧波韻升精機公司(ɡōnɡsī)60.01%寧波中建房地產(chǎn)開發(fā)公司7.08%廣州證券4.40%中國機電出口產(chǎn)品投資公司3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國際信托投資公司0.36%……第十八頁，共49頁。由于歷史原因，韻升精機公司(ɡōnɡsī)的股權(quán)結(jié)構(gòu)并不明晰合理，多于90％的股權(quán)由職工持股會持有韻升精機公司(ɡōnɡsī)股權(quán)結(jié)構(gòu)約7％量化到個人(gèrén)職工持股會約93％竺總公司創(chuàng)始時期骨干員工竺總公司創(chuàng)始時期骨干員工其他100多名員工第十九頁，共49頁。通常說來，職工持股會是伴隨股份合作制企業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生的，是特殊歷史階段(jiēduàn)的產(chǎn)物，具有較大局限性法律地位(dìwèi)障礙在我國現(xiàn)有的法律中，沒有任何一部全國性的法律給予職工持股會以明確的法律地位(dìwèi)以及相應(yīng)的規(guī)范管理，只是在地方或部委的政府規(guī)章中對職工持股會有一些規(guī)定。由于沒有法律地位(dìwèi)，職工持股會理論上無法作為一個企業(yè)發(fā)起人，參與企業(yè)的發(fā)起設(shè)立。目前，在地方政策支持下，職工持股會得以成立，但存在法律上的障礙社團(tuán)法人身份障礙職工持股會的社團(tuán)法人身份與職工持股的贏利動機相矛盾。在《全國社會團(tuán)體登記管理條例》中規(guī)定，社團(tuán)法人是不以贏利為目的的機構(gòu)，而職工持股是以贏利為目的的。因此，由社團(tuán)法人作為職工持股主體，是忽視了職工持股的贏利動機，并不合適股份“小而平均”帶來的負(fù)面影響基于歷史原因，職工持股會中的股份往往存在“小而平均”的特征。小而均等的持股會一方面并沒有起到讓持股職工享有“分享剩余價值”的激勵，還往往造成了公司治理結(jié)構(gòu)中所設(shè)定的監(jiān)督機制動力不足的運營“隱患”。由此也就產(chǎn)生了兩大類比較顯著的糾紛：一是對經(jīng)營者監(jiān)督不力；另一種是“嚴(yán)重內(nèi)耗”加重了管理機制改進(jìn)的難度由于中國企業(yè)發(fā)展的歷程造成了大多數(shù)企業(yè)職工“主人翁”意識過重，因此在企業(yè)實行諸如全員持股或大部分員工持股時，職工兼有股東和勞動者的雙重身份加重了管理機制改進(jìn)的難度第二十頁，共49頁。因而很多企業(yè)在二次改制的時候，對職工持股會進(jìn)行(jìnxíng)了清理。韻升精機也已經(jīng)就此提出了具體的改革方案新韻升精機公司(ɡōnɡsī)股權(quán)結(jié)構(gòu)原來(yuánlái)約7％量化到個人的部分不變竺總：35％創(chuàng)業(yè)時期骨干：10％其他100多名員工：10％其他：38％第二十一頁，共49頁。在這個新的股權(quán)(ɡǔquán)結(jié)構(gòu)方案下，新華信將制定股權(quán)(ɡǔquán)改革實施方案和利益分配原則現(xiàn)有(xiànyǒu)股權(quán)結(jié)構(gòu)新股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變(zhuǎnbiàn)為股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案原有股東的退出機制和價格制定38％股份的分配原則新舊股份的置換原則……新股權(quán)的利益分配原則股權(quán)利益分配原則分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實施方式…………第二十二頁，共49頁。新華信方案的制定將遵循(zūnxún)以下幾個原則力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過程和結(jié)果不能造成動蕩，阻礙公司(ɡōnɡsī)的發(fā)展股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)，能夠適應(yīng)公司的發(fā)展(fāzhǎn)和市場競爭機制的要求股權(quán)結(jié)構(gòu)和實施方案的設(shè)計能夠推動公司的發(fā)展使得股權(quán)和分配權(quán)能夠成為高管激勵的手段之一第二十三頁，共49頁。最終使韻升精機公司在治理機制上成為(chéngwéi)規(guī)范的市場化運作的股份制公司，企業(yè)機制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起韻升集團(tuán)公司寧波韻升集團(tuán)公司韻升精機公司(ɡōnɡsī)韻升股份公司(ɡǔfènɡōnɡsī)控股60％……示意投資公司光通信紡織……12家子公司第二十四頁，共49頁。在項目的第三階段，新華信將為寧波韻升集團(tuán)公司搭建(dājiàn)管理體系架構(gòu)明確公司(ɡōnɡsī)發(fā)展目標(biāo)搭建(dājiàn)公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制理順精機公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)第二十五頁，共49頁。首先需要根據(jù)上市公司進(jìn)行規(guī)范(guīfàn)的市場化運作的要求，以及公司發(fā)展需要，理順精機公司和股份公司的管理組織體系原來(yuánlái)管理體系韻升精機公司(ɡōnɡsī)韻升股份公司控股60％12家子公司管理體系完全重合新管理體系韻升精機公司韻升股份公司控股60％12家子公司獨立的管理體系獨立的管理體系已成立辦公室、規(guī)劃投資部、財務(wù)部，還需要設(shè)置……部門劃清與精機公司在組織上的聯(lián)系，根據(jù)股份公司獨立運作的需要設(shè)置部門第二十六頁，共49頁。然后(ránhòu)，需要對子公司進(jìn)行調(diào)整和整合子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(jīngyíng)情況集團(tuán)公司的資源(zīyuán)配備子公司資源利用情況集團(tuán)公司對于子公司的管理深度……公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)整合子公司合并子公司注銷重新劃分子公司業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限重新劃分子公司經(jīng)營范圍和市場……第二十七頁，共49頁。并針對不同子公司的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點，確定子公司的定位以及(yǐjí)集團(tuán)公司的管理目標(biāo)集團(tuán)(jítuán)總部加強(jiāqiáng)對于某些核心業(yè)務(wù)和具有較大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)這些業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，相應(yīng)地加強(jiāqiáng)某些領(lǐng)域里的管理職能子公司A集團(tuán)需要加強對這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營決策潛力業(yè)務(wù)；處于關(guān)鍵發(fā)展階段子公司B重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程核心業(yè)務(wù)；較為成熟子公司C對子公司的經(jīng)營決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機退出淡出業(yè)務(wù)第二十八頁，共49頁。在此基礎(chǔ)上設(shè)計針對不同子公司的管理模式。管理模式實際上是確定集權(quán)和分權(quán)(fēnquán)的程度集團(tuán)公司定位(dìngwèi)（財務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？）各子公司集權(quán)(jíquán)？分權(quán)？集分權(quán)結(jié)合的度？確定集分權(quán)程度的原則應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則實行絕對的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長補短的基本結(jié)構(gòu)形式影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點環(huán)境條件企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模企業(yè)管理水平和干部條件……第二十九頁，共49頁。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)(fēnquán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種財務(wù)管理型戰(zhàn)略(zhànlüè)管理型操作(cāozuò)管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式示意第三十頁，共49頁。對于不同的子公司應(yīng)采取(cǎiqǔ)不同的集分權(quán)管理模式，無論哪種模式集團(tuán)總部都應(yīng)該明確“331”原則331重大決策(juécè)資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來方向制定決策(juécè)—實施全面預(yù)算管理—經(jīng)營預(yù)算—財務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運行監(jiān)控管理—報損報告—審計—集團(tuán)總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營決策—對于具備獨立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團(tuán)總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理—對于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營工作—對于公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策三大權(quán)利三大經(jīng)營管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理第三十一頁，共49頁。通常來講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位(dìngwèi)，以及該項決策的特征來定特征(tèzhēng)舉例(jǔlì)集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險的決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場推廣渠道發(fā)展第三十二頁，共49頁。如絕大部分的品牌和營銷的管理工作應(yīng)該(yīnggāi)由集團(tuán)統(tǒng)一集權(quán)管理

子公司理由

品牌與營銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗效應(yīng)明顯，同時能保證總部充足的信息來源產(chǎn)品/市場策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場推廣地區(qū)子公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對新業(yè)務(wù)開發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對地區(qū)性特點產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例公司(ɡōnɡsī)第三十三頁，共49頁?？傊?，集團(tuán)針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)(mùbiāo)在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)(mùbiāo)子公司A集權(quán)(jíquán)（控制）分權(quán)(fēnquán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定第三十四頁，共49頁。在這一階段的最后，新華信還將根據(jù)公司的戰(zhàn)略和集團(tuán)管理模式，健全集團(tuán)公司的組織管理體系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要(xūyào)遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施第三十五頁，共49頁。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序(chéngxù)和內(nèi)容第三十六頁，共49頁。具體到職能部門的設(shè)置，新華信將根據(jù)寧波韻升的戰(zhàn)略要求(yāoqiú)和業(yè)務(wù)特點，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計互動型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計劃和時間表事先安排會議計劃部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計劃性的會議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶第三十七頁，共49頁。項目第四階段的主要內(nèi)容(nèiróng)是健全公司高管激勵體系明確公司發(fā)展(fāzhǎn)目標(biāo)搭建(dājiàn)公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制外部薪酬調(diào)查設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計股權(quán)激勵方案第三十八頁，共49頁?？紤]到寧波地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展和人力資源市場狀況，寧波韻升作為一家民營企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住人才和激勵(jīlì)人才的工作本次(běncì)咨詢項目選取公司高層管理人員的薪酬激勵體系作為突破點高層(ɡāocénɡ)管理人員集團(tuán)公司級管理人員集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)、股份公司下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理制定薪酬激勵體系外部薪酬調(diào)查設(shè)計薪酬激勵結(jié)構(gòu)高管股權(quán)激勵方案第三十九頁，共49頁。高管激勵體系的設(shè)計原則——責(zé)任、權(quán)利(quánlì)、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長的快樂高管人員承擔(dān)(chéngdān)的責(zé)任與風(fēng)險核心人員需要(xūyào)的能力與素質(zhì)事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷售額和市場份額的擴大成本控制人才培養(yǎng)……具有豐富的管理經(jīng)驗行業(yè)知識及其他方面的知識長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)個人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長期激勵約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益第四十頁，共49頁。在這個原則的基礎(chǔ)上，本階段的內(nèi)容分為三部分。首先是進(jìn)行(jìnxíng)外部薪酬調(diào)查國際標(biāo)桿(biāogān)企業(yè)薪資研究地方薪酬水平(shuǐpíng)研究國內(nèi)競爭對手薪資水平寧波韻升的薪酬結(jié)構(gòu)和水平新華信外部薪酬調(diào)研方法和途徑：新華信行業(yè)研究部門數(shù)據(jù)庫支持新華信訂閱的專業(yè)機構(gòu)研究報告新華信咨詢案例解決方案國家和地方政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)……第四十一頁，共49頁。第二步是設(shè)計(shèjì)高管薪酬構(gòu)成部分及各部分之間的比例薪酬福利(fúlì)結(jié)構(gòu)基本工資(jīběnɡōnɡzī)崗位工資工齡工資特殊貢獻(xiàn)獎年終獎薪酬福利工資年終績效獎金內(nèi)部福利社會保障示意績效工資現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產(chǎn)假旅游其他股權(quán)激勵第四十二頁，共49頁。管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)(jiégòu)體系一覽圖示意(shìyì)薪酬結(jié)構(gòu)(jiégòu)子公司總、副總經(jīng)理集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)級管理人員基本工資績效工資獎金其它員工級別100%根據(jù)職務(wù)類型和級別的不同，新華信將設(shè)計有針對性的薪酬各部分占總額的比例第四十三頁，共49頁。福利(fúlì)結(jié)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛯幉嵣膫鹘y(tǒng)進(jìn)行設(shè)計福利(fúlì)內(nèi)部(nèibù)福利社會保障現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產(chǎn)假旅游其他子公司總、副總經(jīng)理集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)級管理人員示意×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)第四十四頁，共49頁。第三步是設(shè)計長期(chángqī)股權(quán)激勵方案。首先需要研究國內(nèi)有關(guān)股權(quán)激勵的政策法規(guī)《關(guān)于(guānyú)國有高新技術(shù)企業(yè)開展股權(quán)激勵試點工作的指導(dǎo)意見》《中共中央、國務(wù)院關(guān)于加強技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技(kējì)、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》指出“民營科技(kējì)企業(yè)是發(fā)展我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的一支新生力量，在我國經(jīng)濟和科技(kējì)發(fā)展中起到越來越重要的作用?！薄霸试S和鼓勵技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與收益分配。在部分高新技術(shù)企業(yè)中進(jìn)行試點，從近年國有凈資產(chǎn)增值部分中拿出一定比例作為股份，獎勵有貢獻(xiàn)的職工特別是科技(kējì)人員和經(jīng)營管理人員”?！霸试S民營科技(kējì)企業(yè)采用股份期權(quán)等形式，調(diào)動有創(chuàng)新能力的科技(kējì)人才或經(jīng)營管理人才的積極性。”在《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃的建議》中，政府提出：要“積極扶持中小企業(yè)特別是科技(kējì)型企業(yè)，促進(jìn)中小