2023年資源與運營管理網(wǎng)上教學(xué)活動文本

資源與運營管理網(wǎng)上教學(xué)活動文本(2023.03.2９)楊軍毅：各位老師好!今天由天向互動教師主持活動。我也在。鐘洪霞:如何申請通用管理能力證書。我問過地方電大（珠海)的班主任說不知道可以申請通用管理能力證書。是不是現(xiàn)在不可以申請了。楊軍毅:可以申請，請參考置頂?shù)奶?！毛漢碩：楊老師，您好:上學(xué)期考試點試題有電子文檔嗎?楊軍毅：毛老師,您好,我們沒有電子文檔的試題。由于這個考試的試題是基于勞動和社會保障部職業(yè)技能鑒定中心的通用管理能力考試試題,題庫在鑒定中心,我們不能拿到電子檔。左芊：請問楊老師,中央電大學(xué)習(xí)平臺資源與運營能否建立題庫,以便學(xué)生加強練習(xí)。楊軍毅:您好!,我們現(xiàn)在考試試題是基于勞動和社會保障部職業(yè)技能鑒定中心通用管理能力考試題庫。至于我們自己能不能建立題庫,我們會向考試中心反映的?，F(xiàn)在有卷庫，題庫還沒建。左芊:請問楊老師,通用管理能力杯案例大賽抗辯賽具體實行方案什么時候出來呢？楊軍毅：我們案例大賽的篩選工作正在進行,請大家不要著急。4月初能出來。楊軍毅：大家對課程有什么意見和建議可以提出來，大家交流毛漢碩:希望中央電大的課程責(zé)任老師多對我們省校的課程責(zé)任老師提供幫助。比如：我的學(xué)生很希望能有上期末的試題來練習(xí),能否提供?楊軍毅：我們會考慮的。據(jù)說考試中心有這些東西。楊軍毅:各位老師，考試時間縮短后，題量和難度有何意見楊軍毅：請?zhí)煜蚧拥睦蠋熞部砂l(fā)帖談?wù)劷滩母母锖蠼虒W(xué)和考核的新想法新舉措教材改革后，我們考核有一些新的改變,大家都知道了應(yīng)當，考核的題目和時間都有所減少,考核的難度相應(yīng)減少。至于教學(xué)方面的新舉措，我們還在探討,希望大家可以提出自己的建議,我們會吸納各位建議,進行新的改革。楊軍毅:有用管理工具方法,請大家參考!BCG三四規(guī)則矩陣三四規(guī)則矩陣是由波士頓征詢集團(BCG)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中公司的競爭地位。在一個穩(wěn)定的競爭市場中,參與市場競爭的參與者一般分為三類，領(lǐng)先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在１5％以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的公司,如在價格、產(chǎn)量等方面;參與者一般是指市場占有率介于5％~1５%之間的公司，這些公司雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者;生存者一般是局部細分市場填補者，這些公司的市場份額都非常低,通常小于5％。在有影響力的領(lǐng)先者之中，公司的數(shù)量絕對不會超過三個,而在這三個公司之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的:(1)在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上,無論哪個競爭者要增長或減少市場份額,都顯得不切實際并且得不償失。這是一個通過觀測的出動經(jīng)驗性結(jié)論。(２）市場份額小于最大競爭者的1/2,就不也許有效參與競爭。這也是經(jīng)驗性結(jié)論，但是不難從經(jīng)驗曲線的關(guān)系中推斷出來。通常，上述兩個條件最終導(dǎo)致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1．5倍,而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的１/4。＂三四規(guī)則"只是從經(jīng)驗中得出的一種假設(shè),它并沒有通過嚴格的證明。但是這個規(guī)則的意義非常重要，那就是:在經(jīng)驗曲線的效應(yīng)下,成本是市場份額的函數(shù)。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額,誰就能同時取得在產(chǎn)量和成本兩個方面的增長;與所付出的代價相比，得到的也許會更多。但是對市場競爭的領(lǐng)先者而言,也許得到的好處卻反而少了。然而在任何重要競爭者的劇烈爭奪情況下，最有也許受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。這個理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價后,各個公司的競爭態(tài)勢的變化。在長虹第一次降價后,公司的成本和產(chǎn)量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的公司,康佳和TCL則緊隨其后。通過幾次的降價后，公司已經(jīng)不能再靠價格因素來擴大市場份額了，公司必須發(fā)明新的競爭優(yōu)勢。PDCA循環(huán)(ＰDＣACycle）PDＣA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的所有過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PＤCA循環(huán)，不斷頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。PDＣA四個英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下:1、P（Plaｎ）－-計劃，擬定方針和目的，擬定活動計劃;２、D(Do)－-執(zhí)行,實地去做,實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容;3、C（Ｃheck）－-檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；4、A（Ａcｔion）--行動,對總結(jié)檢查的結(jié)果進行解決，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓(xùn)加以總結(jié),以免重現(xiàn),未解決的問題放到下一個PDＣＡ循環(huán)。PDCA循環(huán)事實上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，PＤCＡ循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果,因此有人稱PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的基本方法。之所以將其稱之為PDCA循環(huán),是由于這四個過程不是運營一次就完結(jié),而是要周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)完了,解決了一部分的問題，也許尚有其它問題尚未解決,或者又出現(xiàn)了新的問題,再進行下一次循環(huán),其基本模型如下圖1所示。PDCＡ循環(huán)有如下三個特點：1、大環(huán)帶小環(huán)。假如把整個公司的工作作為一個大的PDCA循環(huán)，那么各個部門、小組尚有各自小的PDＣA循環(huán),就像一個行星輪系同樣,大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級,有機地構(gòu)成一個運轉(zhuǎn)的體系。2、階梯式上升。PDCＡ循環(huán)不是在同一水平上循環(huán),每循環(huán)一次,就解決一部分問題，取得一部提成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán),又有了新的目的和內(nèi)容，更上一層樓。下面圖2表達了這個階梯式上升的過程。3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。ＰDCA循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的記錄解決方法以及工業(yè)工程(IE）中工作研究的方法,作為進行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。PDＣA循環(huán)的四個階段又可細分為八個環(huán)節(jié),每個環(huán)節(jié)的具體內(nèi)容和所用的方法如下表所述。PＤCA循環(huán)的環(huán)節(jié)和方法：PEST分析模型PEＳT分析是指宏觀環(huán)境的分析,宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和公司的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和公司根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要,分析的具體內(nèi)容會有差異,但一般都應(yīng)對政治（Poｌitｉｃaｌ）、經(jīng)濟（Eｃonｏmic）、技術(shù)(Ｔecｈnolｏｇｉｃal）和社會（Sｏｃial）這四大類影響公司的重要外部環(huán)境因素進行分析。簡樸而言,稱之為ＰＥST分析法。如圖所示:（一)政治法律環(huán)境政治環(huán)境涉及一個國家的社會制度,執(zhí)政黨的性質(zhì),政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質(zhì),不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和規(guī)定。即使社會制度不變的同一國家,在不同時期,由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向?qū)M織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。重要的政治法律變量：執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟體制政府的管制稅法的改變各種政治行動委員會專利數(shù)量專程法的修改環(huán)境保護法產(chǎn)業(yè)政策投資政策國防開支水平政府補貼水平反壟斷法規(guī)與重要大國關(guān)系地區(qū)關(guān)系對政府進行抗議活動的數(shù)量、嚴重性及地點民眾參與政治行為（二）經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境重要涉及宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟環(huán)境重要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標可以反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟環(huán)境重要指公司所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)限度等因素。這些因素直接決定著公司目前及未來的市場大小。重要監(jiān)視的關(guān)鍵經(jīng)濟變量:GDP及其增長率中國向工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(儲蓄)傾向利率通貨膨脹率規(guī)模經(jīng)濟政府預(yù)算赤字消費模式失業(yè)趨勢勞動生產(chǎn)率水平匯率證券市場狀況外國經(jīng)濟狀況進出口因素不同地區(qū)和消費群體間的收入差別價格波動貨幣與財政政策（三)社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境涉及一個國家或地區(qū)的居民教育限度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會嚴禁或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目的、組織活動以及組織存在自身的認可與否;審美觀點則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。關(guān)鍵的社會文化因素：婦女生育率特殊利益集團數(shù)量結(jié)婚數(shù)、離婚數(shù)人口出生、死亡率人口移進移出率社會保障計劃人口預(yù)期壽命人均收入生活方式平均可支配收入對政府的信任度對政府的態(tài)度對工作的態(tài)度購買習(xí)慣對道德的關(guān)切儲蓄傾向性別角色投資傾向種族平等狀況節(jié)育措施狀況平均教育狀況對退休的態(tài)度對質(zhì)量的態(tài)度對閑暇的態(tài)度對服務(wù)的態(tài)度對老外的態(tài)度污染控制對能源的節(jié)約社會活動項目社會責(zé)任對職業(yè)的態(tài)度對權(quán)威的態(tài)度城市、城鄉(xiāng)和農(nóng)村的人口變化宗教信仰狀況（四)技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境除了要考察與公司所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外,還應(yīng)及時了解：⑴國家對科技開發(fā)的投資和支持重點；⑵該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額;⑶技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；⑷專利及其保護情況，等等。安索夫矩陣(AｎsｏffＭａｔrｉx）安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表公司企圖使收入或獲利成長的四種選擇,其重要的邏輯是公司可以選擇四種不同的成長性策略來達成增長收入的目的。如圖所示:1、市場滲透(MarketPenetrａt(yī)ion）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點,力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采用市場滲透的策略,藉由促銷或是提高服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品,或是說服消費者改變使用習(xí)慣、增長購買量。２、市場開發(fā)(MarｋetDeｖelopment）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，公司必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客,其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品自身的核心技術(shù)則不必改變。３、產(chǎn)品延伸(ＰroductDｅｖelopmeｎt)——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采用產(chǎn)品延伸的策略，運用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度,推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客,提高該廠商在消費者荷包中的占有率。4、多角化經(jīng)營（Dｅvｅｒsｉfｉｃatｉｏn）——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于公司的既有專業(yè)知識能力也許派不上用場,因此是最冒險的多角化策略。其中成功的公司多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等knｏw-ｈoｗ上取得某種綜效(Syｎergy)，否則多角化的失敗機率很高。麥肯錫7S模型（Mckiｎsey7ＳModｅl）二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱,同時聽夠了有關(guān)日本公司成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國公司發(fā)展振興的法寶。ＴhomasＪ.Peters和RobeｒｔＨ.Watermａn，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者,訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的６2家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則,挑出了43家杰出的模范公司，其中涉及IBＭ、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些公司進行了進一步調(diào)查、并與商學(xué)院的專家進行討論,以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的公司組織七要素(簡稱7S模型)為研究的框架,總結(jié)了這些成功公司的一些共同特點,寫出了《追求卓越——美國公司成功的秘訣》一書，使眾多的美國公司重新找回了失落的信心。7-Ｓ模型指出了公司在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況,涉及結(jié)構(gòu)(Sｔｒｕcｔuｒe）、制度(Ｓysｔems)、風(fēng)格(Sｔyle)、員工(Staff)、技能(Ｓkiｌls)、戰(zhàn)略(Stｒateｇy)、共同價值觀（SharedＶaｌueds)。也就是說,公司僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的,由于公司還也許會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。在模型中,戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是公司成功的“硬件”,風(fēng)格、人員、技能和共同價值觀被認為是公司成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經(jīng)理們,軟件和硬件同樣重要,兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性,如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。一、硬件要素分析戰(zhàn)略(Strategy)是公司根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得公司生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展,對公司發(fā)展目的、達成目標的途徑和手段的總體謀劃,它是公司經(jīng)營思想的集中體現(xiàn),是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果,同時又是制定公司規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。公司戰(zhàn)略這一管理理論是本世紀５O年代到6O年代由發(fā)達國家的公司經(jīng)營者在社會經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)品和市場競爭的推動下，在總結(jié)自己的經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上建立起來的。1９47年美國公司制定發(fā)展戰(zhàn)略的只有2Ｏ%，而19７ｏ年已經(jīng)達成了1OO%了。日本經(jīng)濟新聞社在１967年曾進行過專門調(diào)查,在63家給予口答的日本大公司中，99％有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國進行的一項調(diào)查，有90％以上的公司家認為公司經(jīng)營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃?？梢?戰(zhàn)略已經(jīng)成為公司取得成功的重要因素，公司的經(jīng)營已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。結(jié)構(gòu)（Structure）戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實行。組織結(jié)構(gòu)是公司的組織意義和組織機制賴以生存的基礎(chǔ)，它是公司組織的構(gòu)成形式,即公司的目的、協(xié)同、人員、職位、互相關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將公司的目的任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門,由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實行服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。如通用電氣公司，在2O世紀5O年代末期,執(zhí)行的是簡樸的事業(yè)部制,但那時公司已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。到了6Ｏ年代，該公司的銷售額大幅度提高,而行政管理卻跟不上，導(dǎo)致多種經(jīng)營失控,影響了利潤的增長。在7O年代初,公司重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu),采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu),使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。由此看出，公司組織結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)實行公司戰(zhàn)略的需要，它是公司戰(zhàn)略貫徹實行的組織保證。此外,兩位學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)簡樸明了是美國成功公司的組織特點,這些公司中上層的管理人員特別少,經(jīng)常可以見到不到一百個管理人員的公司在經(jīng)營上百億美元的事業(yè)。制度(Ｓｙsｔeｍｓ)公司的發(fā)展和戰(zhàn)略實行需要完善的制度作為保證,而事實上各項制度又是公司精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實行過程中,應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系,要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。如具有創(chuàng)新精神的3M公司的創(chuàng)新制度，在3M,一個人只要參與新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作,他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產(chǎn)品的成績而改變，即使開始他只是一個生產(chǎn)一線的工程師，假如產(chǎn)品打入市場,就可以提高為產(chǎn)品工程師,假如產(chǎn)品的年銷售額達成五百萬美元時,他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了公司發(fā)展。二、軟件要素分析風(fēng)格(Ｓtyle)兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn),杰出公司都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴并濟的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳長遠的價值觀。共同的價值觀(ＳharedValues)由于戰(zhàn)略是公司發(fā)展的指導(dǎo)思想,只有公司的所有員工都領(lǐng)略了這種思想并用其指導(dǎo)實際行動,戰(zhàn)略才干得到成功的實行。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在公司高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上,而應(yīng)當讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都可以了解公司的整個戰(zhàn)略意圖。公司成員共同的價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一公司成員的意志和欲望,齊心合力地為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的而努力。這就需要公司在準備戰(zhàn)略實行時,要通過各種手段進行宣傳,使公司的所有成員都可以理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動。日本在經(jīng)濟管理方面的一個重要經(jīng)驗就是注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層的思想,使得領(lǐng)導(dǎo)層制定的戰(zhàn)略可以順利地、迅速付諸實行。人員(Sｔaff)戰(zhàn)略實行還需要充足的人力準備,有時戰(zhàn)略實行的成敗確系于有無適合的人員去實行,實踐證明,人力準備是戰(zhàn)略實行的關(guān)鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人,并且花很多時間來執(zhí)行這個原則。由于,他們堅信員工不管職位高低,都是產(chǎn)生效能的源泉。所以,公司在做好組織設(shè)計的同時,應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓(xùn)好，分派給他們適當?shù)墓ぷ?，并加強宣傳教?使公司各層次人員都樹立起與公司的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務(wù)；IBM的銷售工程師技術(shù)水平都很高,可以幫助顧客解決技術(shù)上的難題;迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂觀，他們?yōu)轭櫩蛶砹藲g樂。人力配備和培訓(xùn)是一項龐大、復(fù)雜和艱巨的組織工作。技能(Sｋiｌｌｓ)在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時,需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。松下幸之助認為，每個人都要通過嚴格的訓(xùn)練，才干成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來的,是長期在生理和精神上嚴格訓(xùn)練的結(jié)果。假如不接受訓(xùn)練，一個人即使有非常好的天賦資質(zhì),也也許無從發(fā)揮。因此,在公司發(fā)展過程中，要全面考慮公司的整體情況,只有在軟硬兩方面7個要素可以很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，公司才干獲得成功。魚骨圖分析法(Ｃausｅ&Effect/FｉshboｎeＤiａgram)魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的,故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“主線因素”的方法,它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。一、定義問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素,并將它們與特性值一起,按互相關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨,所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。頭腦風(fēng)暴法(BｒainStｏrminｇ——BS)：一種通過集思廣益、發(fā)揮團隊智慧，從各種不同角度找出問題所有因素或構(gòu)成要素的會議方法。BＳ有四大原則:嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。二、魚骨圖的三種類型A、整理問題型魚骨圖(各要素與特性值間不存在因素關(guān)系,而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系)B、因素型魚骨圖（魚頭在右,特性值通常以“為什么……”來寫)C、對策型魚骨圖(魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）三、魚骨圖制作制作魚骨圖分兩個環(huán)節(jié)：分析問題因素/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。1、分析問題因素/結(jié)構(gòu)。A、針對問題點,選擇層別方法（如人機料法環(huán)等）。B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有也許因素(因素）。C、將找出的各要素進行歸類、整理,明確其從屬關(guān)系。D、分析選取重要因素。E、檢查各要素的描述方法，保證語法簡明、意思明確。分析要點：a、擬定大要因（大骨)時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別,應(yīng)視具體情況決定;ｂ、大要因必須用中性詞描述(不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷(如…不良）;c、腦力激蕩時,應(yīng)盡也許多而全地找出所有也許因素,而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的因素,宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的因素－問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策；ｅ、假如某種因素可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強者為準(必要時考慮三現(xiàn)主義:即現(xiàn)時到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較,找出相關(guān)性最強的要因歸類。)f、選取重要因素時，不要超過7項，且應(yīng)標記在最未端因素;2、繪圖過程A、填寫魚頭(按為什么不好的方式描述）,畫出主骨B、畫出大骨，填寫大要因C、畫出中骨、小骨,填寫中小要因D、用特殊符號標記重要因素要點：繪圖時,應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行四、魚骨圖使用環(huán)節(jié)（１)查找要解決的問題；(2）把問題寫在魚骨的頭上；(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的也許因素，盡也許多地找出問題;(4)把相同的問題分組,在魚骨上標出;(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見,總結(jié)出對的的因素;(6）拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題?（7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少進一步五個層次(連續(xù)問五個問題)；(8)當進一步到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的因素，而后列出至少20個解決方法。五、案例分析魚骨圖分析法是征詢?nèi)藛T進行因果分析時經(jīng)常采用的一種方法，其特點是簡捷實用,比較直觀?，F(xiàn)以某煉油廠情況作為實例，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖所示:圖中的“魚頭”表達需要解決的問題,即該煉油廠產(chǎn)品在市場中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場營銷問題的因素,概括為５類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中涉及若干導(dǎo)致這些因素的也許因素,如營銷人員數(shù)量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類因素及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢展開，形成于骨分析圖。下一步的工作是找出產(chǎn)生問題的重要因素，為此可以根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的數(shù)據(jù),計算出每種因素或相關(guān)因素在產(chǎn)生問題過程中所占的比重,以百分數(shù)表達。例如,通過計算發(fā)現(xiàn)，“營銷人員數(shù)量少”，在產(chǎn)生問題過程中所占比重為35%,“廣告宣傳差”為１8%，“小包裝少”為２5%,三者在產(chǎn)生問題過程中共占78%的比重,可以被認為是導(dǎo)致該煉油廠產(chǎn)品市場份額少的重要因素。假如我們針對這三大因素提出改善方案，就可以解決整個問題的78%。該案例也反映了“20﹕８０”原則，即根據(jù)經(jīng)驗規(guī)律,2０%的因素往往產(chǎn)生８0％的問題,假如由于條件限制,不能1０0%解決問題,只要抓住占所有因素20%,就可以取得８0%解決問題的成效。波特五力分析模型(MicｈａｅlPorｔer'ｓFiｖeForceｓModel）一、簡介五力分析模型是邁克爾·波特(MiｃhaelPorter）于８0年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。二、詳解五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中,以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型擬定了競爭的五種重要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅,替代品的威脅,以及最后一點,來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出一方面應(yīng)當涉及確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：１.供應(yīng)商的討價還價能力供方重要通過其提高投入要素價格與減少單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有公司的賺錢能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱重要取決于他們所提供應(yīng)買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時,供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的公司所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不也許成為供方的重要客戶。-供方各公司的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高,或者很難找到可與供方公司產(chǎn)品相競爭的替代品。－供方可以方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。2.購買者的討價還價能力購買者重要通過其壓價與規(guī)定提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有公司的賺錢能力。一般來說，滿足如下條件的購買者也許具有較強的討價還價力量：-購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大,占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的公司所組成。-購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品,同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。-購買者有能力實現(xiàn)后向一體化,而賣主不也許前向一體化。3．新進入者的威脅新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有公司瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有也許會與現(xiàn)有公司發(fā)生原材料與市場份額的競爭,最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有公司賺錢水平減少,嚴重的話尚有也許危及這些公司的生存。競爭性進入威脅的嚴重限度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有公司對于進入者的反映情況。進入障礙重要涉及規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化公司)、不受規(guī)模支配的成本劣勢（如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有)、地理環(huán)境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面,這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有公司對進入者的反映情況，重要是采用報復(fù)行動的也許性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊鹿具M入一個行業(yè)的也許性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風(fēng)險這三者的相對大小情況。４.替代品的威脅兩個處在不同行業(yè)中的公司,也許會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品