非上市公司股權激勵教學資料

非上市公司(ɡōnɡsī)股權激勵第一頁，共49頁。目錄(mùlù)一、股權激勵簡介1、定義2、起源于發(fā)展3、股權激勵的特點與流程4、中國股權激勵的現狀(xiànzhuàng)二、上市公司與非上市公司1、定義2、二者區(qū)別3、非上市公司的股權激勵特點三、非上市公司實施股權激勵的重要性四、非上市公司實施股權(ɡǔquán)激勵的障礙五、方案設計與實施1、方案的基本類型2、現行經典方案3、注意事項六、案例分析1、華為案例2、本組對案例思考七、本組的思考1、對非上市公司股權(ɡǔquán)激勵本組思考第二頁，共49頁。股權(ɡǔquán)激勵簡介定義（1）股權激勵是指通過多種方式讓員工（尤其是經理階層和核心技術骨干）擁有本企業(yè)的股票或股權，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經營者、員工與公司之間建立一種(yīzhǒnɡ)以股權為基礎的激勵約束機制，經營者與員工以其所持有的股權共同參與分享企業(yè)剩余索取權，并承擔公司經營風險，進而為公司的長期發(fā)展服務的一種(yīzhǒnɡ)激勵方式。（2）股權激勵是一種(yīzhǒnɡ)通過經營者獲得公司股權形式給予企業(yè)經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種(yīzhǒnɡ)激勵方法。第三頁，共49頁。股權(ɡǔquán)激勵簡介起源于發(fā)展據凌通投資：股權激勵的起源在中國，中國最早的股權激勵出現在500年前，其制度之完善，使用之普遍，對經營的促進之明顯比現在的美國，也有過之無不及，晉商在500年前就全面大力度地創(chuàng)造和廣泛使用了股權激勵。人身頂股制是晉商成功的最重要原因之一，它使的東家（股東）掌柜（高管）伙計（職員）的利益完全地統一在一起。只有而且只要公司掙錢，東家、掌柜、伙計就能掙錢。一般認為：股權激勵源于美國。20世紀50年代中期，美國舊金山的一名叫路易斯凱爾索的律師設計出了世界上第一份員工持股計劃，到了70年代，一種(yīzhǒnɡ)新的股權激勵方式——股票期權又應運而生，有效地解決了“內部人控制”和“人力資源資本化、證券化”的問題，一誕生便備受矚目和推崇。第四頁，共49頁。股權(ɡǔquán)激勵簡介起源于發(fā)展美國在20世紀60年代推行了ESOP，隨后職工購股計劃、股票期權計劃、401（K）等股權激勵模式紛紛出臺，日本于60年代后期也推出ESOP等形式的股權激勵。股權激勵在美國、日本的推行及其產生的積極(jījí)影響，引起法國、英國、意大利、澳大利亞等50多個國家起而效之，使得股權激勵成為一種國際潮流。由此，股權激勵在美、歐洲、日本等西方國家獲得長足的發(fā)展。目前，員工持股計劃和股票期權制度在世界范圍內被廣泛推廣和應用，迄今為止，美國實施股權激勵的企業(yè)達到了20000余家，有3000多萬企業(yè)員工參加了各種持股計劃，全球工業(yè)企業(yè)500強中90%都實施了股票期權制度。第五頁，共49頁。股權(ɡǔquán)激勵簡介起源與發(fā)展——中國20世紀90年代股權激勵在世界興起，中國也在進行國有企業(yè)的改革，在沒有法理依據的情況下，一些國有大型企業(yè)大膽(dàdǎn)嘗試。1993年萬科公司聘請香港專業(yè)律師起草并制定《員工股份計劃規(guī)則》，走在時代的前列。1999年9月，天津泰達制訂了我國實施股權激勵的第一部成文法－《激勵機制實施細則》。1999年十五屆四中全會《關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大決定》充分肯定了經營者“持有股權”的激勵方式2002年十六大報告明確提出“要確立管理與其他要素一起按貢獻參與分配的原則”2006年1月1日證監(jiān)會發(fā)布實施《上市公司股權激勵管理辦法》。同年9月30日，國資委、財政部發(fā)布實施《國有控股上市公司（境內）股權激勵試行辦法》掃清了股權激勵的限制性障礙。截止2006年12月31號，有100多家公司表示要推出股權激勵計劃。有40幾家已經推出具體的股權激勵方案。第六頁，共49頁。股權激勵(jīlì)簡介股權激勵的特點與流程1、股權激勵是一種長期激勵計劃，主要影響員工將來的行為2、使員工與企業(yè)業(yè)績掛鉤，提高員工忠誠度，限制員工跳槽3、既可以采用(cǎiyòng)現金支付，又可以采用(cǎiyòng)股票相關方式支付4、使員工與企業(yè)形成以產權為紐帶的利益共同體，共負盈虧使人力資本的回報形式從“管理權”向“剩余價值索取權”的轉變實現經營者與股東利益的高度一致。操作流程：進行持股計劃的目的與可行性研究；對企業(yè)進行全面評估；聘請專業(yè)咨詢機構參與計劃制定；確定股份的配額和分配比例；明確持股的管理機構；解決實施計劃的資金的籌集問題；制定詳細的計劃實施程序；準備審批資料，履行審批程序第七頁，共49頁。股權(ɡǔquán)激勵簡介中國股權激勵的現狀1.沒有切實法律依據。尚沒有任何一部類似于美國《國內稅務法則》的國家法律涉及到股票期權制度的基本構架與實施細則，也缺乏類似于美國證券交易法中關于股票期權行權與交易的法律條款，因此在法律上沒有切實依據。2.缺乏政府稅收支持。一些發(fā)達國家的政府對股票期權計劃都有稅收優(yōu)惠。而我國稅法規(guī)定：股息、紅利所得，股權轉讓所得適皆用個人所得稅比例稅率。但授權日不用繳納，行權時才根據實際收益納稅。當股權激勵一次實現收入過高時，累進稅率也迅速提高，其激勵作用弱化甚至消失。3.滯后的市場環(huán)境。境內許多公司分別在2000年前后制定了員工期權激勵計劃，但由于法律政策、市場規(guī)則等的束縛，無法解決股票來源等問題，迫使股權激勵采用變通的方式，甚至無法實施，或者實施之后(zhīhòu)也未取得良好效果。第八頁，共49頁。股權(ɡǔquán)激勵簡介中國股權激勵的現狀盡管目前國內尚無一套成熟科學的股權激勵方案，但是國內企業(yè)實施股權激勵的熱情依舊有增無減，各種金融創(chuàng)新層出不窮。相信隨著市場的完善和法規(guī)的健全，股權激勵會得到越來越多的企業(yè)家和職業(yè)經理人的青睞。股權激勵政策曾經一度(yīdù)風靡中國，又曾經一直沉寂，而2009年6月3日，知情人士透露，隨著《金融類國有及國有控股企業(yè)負責人薪酬管理辦法(征求意見稿)》的日臻完善，由財政部擬定的金融機構高管規(guī)范性文件將于近期出臺，該文件將對股權激勵作出方向性的界定。孟慶軒解釋，中國國情的特殊之處在于，國內金融機構的特點是高產業(yè)集中度、客戶高儲蓄率、新興市場高成長性和隱性的政府信用，因此，激勵措施和定價無法與國外同業(yè)機構有可比性，需要把經濟轉軌過程中的各種經濟因素量化，才能形成一套合理的激勵考核體系。第九頁，共49頁。上市公司(shànɡshìɡōnɡsī)與非上市公司(shànɡshìɡōnɡsī)定義上市公司是指所發(fā)行的股票(gǔpiào)經過國務院或者國務院授權的證券管理部門批準在證券交易所上市交易的股份有限公司。公司上市需具備的條件是：公司開業(yè)已3年以上；其股本總額達5000萬元以上；持有股票(gǔpiào)值達1000元以上的股東人數不少于1000人。非上市公司是指其股票(gǔpiào)沒有上市和沒有在證券交易所交易的股份有限公司。廣義的非上市公司包括有限責任公司。第十頁，共49頁。上市公司(shànɡshìɡōnɡsī)與非上市公司(shànɡshìɡōnɡsī)二者區(qū)別兩者的區(qū)別主要有以下五點：1．上市公司相對于非上市股份公司對財務批露要求更為嚴格2．上市公司的股份可以在證券交易所中掛牌自由交易流通,非上市公司則不可以。3．上市公司和非上市公司的問責制度不一樣4．上市公司能取得整合社會(shèhuì)資源的權利（如公開發(fā)行增發(fā)股票）非上市公司則沒有這個權利。5.股票價格的形成機制不同，上市公司是通過證券交易市場來形成，而非上市公司則通過各種場外市場來形成。第十一頁，共49頁。上市公司(shànɡshìɡōnɡsī)與非上市公司(shànɡshìɡōnɡsī)非上市公司股權激勵的特點1、非上市公司無法通過資本市場分攤股權激勵的成本，而是需獨自承擔這些成本2、非上市公司股票或股份價值無法通過市場確定，經營者的業(yè)績無法通過股票市場來判斷，所以必須制定一套綜合(zōnghé)指標體系去衡量經營者的業(yè)績。3、非上市公司的股權激勵除《公司法》外，受到其它的約束不多，公司和股東共同自主監(jiān)督，因而靈活性較上市公司更大第十二頁，共49頁。非上市公司(ɡōnɡsī)實施股權激勵的重要性端正員工(yuángōng)工作心態(tài)有利于經管者關注企業(yè)長期(chángqī)發(fā)展留住人才吸引人才降低即期成本支出

業(yè)績激勵重要性第十三頁，共49頁。非上市公司(ɡōnɡsī)實施股權激勵的重要性（一）有利于端正員工的工作心態(tài)有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態(tài)的改變。過去是為老板打工，現在自己成了企業(yè)的“小老板”。工作心態(tài)的改變定然會促使“小老板”更加關心企業(yè)的經營狀況，也會極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。

實施股權激勵的結果是企業(yè)的管理者和關鍵(guānjiàn)技術人員成為企業(yè)的股東,其個人利益與公司利益趨于一致,因此有效弱化了二者之間的矛盾,從而形成企業(yè)利益的共同體第十四頁，共49頁。非上市公司實施(shíshī)股權激勵的重要性（二）有利于經管者關注企業(yè)長期(chángqī)發(fā)展傳統的激勵方式如年度獎金等對經理人員的考核主要集中在短期財務數據,而短期財務數據無法反映長期(chángqī)投資的收益,因而采用這些激勵方式無疑會影響重視長期(chángqī)投資經理人的收益,這客觀上刺激了經營決策者的短期行為,不利于企業(yè)長期(chángqī)穩(wěn)定的發(fā)展。引入股權激勵后,對公司業(yè)績的考核不但關注本年度的財務數據,而且更關注公司將來的價值創(chuàng)造能力。此外,作為一種長期(chángqī)激勵機制,股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵,并且部分獎勵是在卸任后延期實現的,這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業(yè)績,而且必須關注企業(yè)的長遠發(fā)展,以保證獲得自己的延期收入。由此可以進一步弱化經營者的短期化行為,更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠競爭能力。第十五頁，共49頁。（三）留住人才吸引人才在非上市公司實施股權激勵計劃,有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的技術人才和管理人才。實施股權激勵機制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性;另一方面,當員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時,將會失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此,實施股權激勵計劃有利于企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才。另外,股權激勵制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力(yǒulì)武器。由于股權激勵機制不僅針對公司現有員工,而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件,這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期,具有相當的吸引力,可以聚集大批優(yōu)秀人才。非上市公司(ɡōnɡsī)實施股權激勵的重要性第十六頁，共49頁。非上市公司(ɡōnɡsī)實施股權激勵的重要性（三）留住人才、吸引人才對高級(gāojí)管理人員實施股權激勵也是企業(yè)應對人才市場競爭的需要。企業(yè)的成長和發(fā)展需要從外界不斷地吸收人才來充實和加強自身的管理團隊,而且越來越多的上市公司正在或準備實施長期激勵計劃。據統計,我國1000多家上市公司中,已經或正準備實施不同類型的股權激勵計劃的有近150家。加之財政部和證監(jiān)會正在積極制訂并推出《上市公司股票期權試點辦法》,推行股權激勵的上市公司會越來越多。在同上市公司競爭時,非上市公司為吸引、挽留、激勵關鍵崗位的管理人才和技術人才,必須調整薪酬政策,建立長期激勵機制,才能在市場競爭中處于不敗之地。總之,非上市公司實施股權激勵計劃,既是自身發(fā)展、壯大的內在要求,也是外在市場競爭加劇的必然結果第十七頁，共49頁。（四）降低即期成本支出降低即期成本支出，為企業(yè)順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業(yè)對每一分現金(xiànjīn)的支出都表現得格外謹慎，盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財富”，但在金融危機中，捉襟見肘的企業(yè)也體會到員工有點“貴得用不起”。股權激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現企業(yè)與員工的雙贏。概而言之，作為一種長效激勵工具，股權所迸發(fā)的持續(xù)激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒于此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。非上市公司實施(shíshī)股權激勵的重要性第十八頁，共49頁。非上市公司實施(shíshī)股權激勵的重要性（五）業(yè)績激勵實施股權激勵后,企業(yè)的管理者和技術人員成為公司股東,具有分享企業(yè)利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰,這種預期的收益或損失具有一種導向作用,它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后,能夠(nénggòu)分享高風險經營帶來的高收益,有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會促使經營者大膽進行技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,采用各種新技術降低成本,從而提高企業(yè)的經營業(yè)績和核心競爭能力。第十九頁，共49頁。非上市公司(ɡōnɡsī)實施股權激勵的障礙障礙(zhàngài)（一）1、股權的定價(dìngjià)問題。上市公司股權激勵計劃在行權價格的確定方面是以股票市場價格作為定價(dìngjià)基礎。而在中國以每股凈資產作為行權價格的做法過于簡單，以股票價值作價更是價值失真，其客觀性，公正性與準確性都存在著嚴重問題。2、員工作為股東進退機制的問題。隨著公司的發(fā)展，公司經營管理者及其他員工將不斷發(fā)生變化，有的員工會離開公司，有的新員工進入公司。根據員工持有股份的初衷，離開公司的員工就要退出股份，新近員工應持有股份，不過由于是非上市公司，股東的進退機制很難理順，同時由于公司性質的不同，股東的進入與退出受到的限制相對小很多，因此，非上市公司的進入和退出，操作起來比上市公司復雜的多。第二十頁，共49頁。非上市公司實施(shíshī)股權激勵的障礙3、購買股權的資金問題?，F實情況是，我國企業(yè)的員工通常不具備大額股權的行權支付能力因此有必要提供一定的財務支持，或容許以非現金的形式完成行權，不過在涉及含國有股權的公司，如果采取非現金行權，容易有嫌私分國有資產，尤其是公司成立之初，股權激勵(jīlì)計劃很難通過，所以更多是通過借款融資的方式解決購買股權的資金問題。根據《擔保法》第七十八條上市公司是比較容易進行質押貸款的。但非上市公司股權質押的，必須經該公司全體股東半數同意，而銀行也不接受非證券登記機構登記的股權做質押貸款，這樣，員工購買股權的資金比較難解決，影響公司股權激勵(jīlì)計劃的順利實施。4、公司價值的評價問題。如同商品的價值一樣，公司的價值只有投入市場才能通過價格表現出來，在有效地資本市場中公司股票的價格就是公司的長期價值；然而，非上市公司要評估其價值卻要難的多，目前大多以公司的凈資產作為評價標準，但公司凈資產隨著會計處理的不同差異會很大，不能真實的反映公司的長期價值，這也就很難對經營者的業(yè)績做出合理的評價第二十一頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)方案的基本(jīběn)類型非上市公司股權激勵(jīlì)方案股份期權績效單位虛擬股票賬面價值增值權可組合使用可組合使用可組合使用可組合使用第二十二頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)虛擬股票是指公司采用發(fā)行股票的方式,將公司的凈資產分割成若干相同價值的股份,而形成(xíngchéng)的一種“賬面”上的股票。激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益,但沒有所有權和表決權,不能轉讓和出售,在離開企業(yè)時自動失效。實行虛擬股票的公司每年聘請一次薪酬方面的咨詢專家,結合自己的經營目標,選擇一定的標準對虛擬股票進行定價,目的是模擬市場,使虛擬股票的價值能夠反映公司的真實業(yè)績。虛擬股票的發(fā)放雖不會影響公司的總資本和所有權結構,但公司會因此發(fā)生現金支出,有時可能面臨現金支出風險,因此一般會為虛擬股票計劃設立專門的基金。第二十三頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)賬面價值增值權具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指在期初激勵對象按每股凈資產值購買一定數量的股份,在期末再按每股凈資產期末值回售給公司。虛擬型是指激勵對象在期初不需支出資金,公司授予(shòuyǔ)激勵對象一定數量的名義股份,在期末根據公司每股凈資產的增量和名義股份的數量來計算激勵對象的收益。實施賬面價值增值權的好處是激勵效果不受外界資本市場異常波動的影響,激勵對象無需現金付出。但缺點是采用這種方式要求企業(yè)財務狀況較好,現金流量充足。第二十四頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)績效單位公司預先設定某一個或數個合理的年度業(yè)績指標(如資產收益率等),并規(guī)定在一個較長的時間(績效期)內,如果激勵對象經過努力后實現了股東預定的年度目標,那么績效期滿后,則根據該年度的凈利潤提取一定比例的激勵基金進行獎勵。這部分獎勵往往不是直接發(fā)給激勵對象的,而是轉化成風險(fēngxiǎn)抵押金。風險(fēngxiǎn)抵押金在一定年限后,經過對激勵對象的行為和業(yè)績進行考核后可以獲準兌現。如果激勵對象未能通過年度考核,出現有損公司利益的行為或非正常離任,激勵對象將受到沒收風險(fēngxiǎn)抵押金的懲罰。在該計劃中,經理人員的收入取決于他預先獲得的績效單位的價值和數量第二十五頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)股份期權股份期權是非上市公司運用股票期權激勵理論的一種模式。管理人員經業(yè)績考核和資格審查后可獲得一種權利,即在將來特定時期,以目前評估的每股凈資產價格購買一定數量的公司股份。屆時如果每股凈資產已經(yǐjing)升值,則股份期權持有人獲得潛在的收益,反之以風險抵押金補入差價。激勵對象購買公司股份后在正常離開時由公司根據當時的評估價格回購。如果非正常離開,則所持股份由公司以購買價格和現時評估價格中較低的一種回購。上述適用于非上市公司股權激勵的工具各有利弊，都有其適用條件。公司需要根據激勵目的、行業(yè)特征以及企業(yè)客觀情況靈活選擇適合的股權激勵工具或激勵工具組合。第二十六頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)現行典型方案隨著國內產權交易體系的不斷完善，非上市公司施行股權激勵的外部條件更加成熟，越來越多的企業(yè)準備推行股權激勵。權威咨詢界結合多年的股權激勵咨詢經驗，總結出適用的“一四六”股權激勵設計法，即選擇一套股權激勵工具組合，堅持四項基本激勵原則，確定(quèdìng)六個股權激勵要素。第二十七頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)一、選擇一套股權激勵工具(gōngjù)組合股權激勵工具有很多，不同企業(yè)可以根據企業(yè)的行業(yè)特性與企業(yè)客觀情況選擇適合的激勵工具或激勵工具組合。非上市公司的股權激勵主要有股票贈與計劃、股票購買計劃、期股計劃、虛擬(xūnǐ)股份等，其收益來源是企業(yè)的利潤。上述適用于非上市公司股權激勵的工具各有利弊，都有其適用條件。公司需要根據激勵目的、行業(yè)特征以及企業(yè)客觀情況靈活選擇適合的股權激勵工具或激勵工具組合。所以在非上市公司股權激勵的方案設計與實施的第一步即為選擇一套合適的股權激勵工具組合，可以是其中一種也可以是其中幾種，視情況而定。第二十八頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)二、堅持四項基本激勵(jīlì)原則企業(yè)選擇股東原則：企業(yè)應能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇企業(yè)；企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人”，只有達到“主人”的標準才擁有成為“主人”的資格。員工區(qū)別鑒定原則：將“唯一性員工”與“倚賴性員工”區(qū)別開來，將“知本型員工”與“一般員工”的區(qū)別開來，應該重點激勵(jīlì)“唯一性員工”與“知本型員工”。股權動態(tài)分配原則：不但按勞分配應實行動態(tài)分配，按資分配也應實行動態(tài)分配。公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術目標的調整將對公司的組織結構、崗位價值權重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側重。股權傾斜分配原則：股權分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權力量形成公司的核心力量和中堅力量，并保持對公司的有效控制。第二十九頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)三、確定六個股權激勵要素實施股權激勵要解決好兩個基本問題，一是股權如何給，二是給了股權以后，所有權文化如何構建在如何給股權的問題上，重點是確定以下六個激勵要素：1、定人：即股權授予哪些人。首先，需要將歷史貢獻者與未來創(chuàng)造者區(qū)分開來，對于歷史貢獻者，授予股權是對其歷史貢獻的承認，有助于創(chuàng)業(yè)元老甘為人梯，扶持新人成長(chéngzhǎng)。對于未來創(chuàng)造者，授予股權是要調動其積極性和潛力，為公司創(chuàng)造更大的價值。其次，從國外實踐來看，股權激勵對象大致有三種情況：經理人員、核心技術人員和有突出貢獻人員、一般員工。在確定激勵對象時，可以綜合考慮職務、業(yè)績和能力等因素。第三十頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)三、確定六個股權激勵要素2、定量：即授予股權的數量。授予股份一定要進行總量控制。不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段企業(yè)的授予股份總量應該有所不同。此外，還需要根據情況將授予股份總量切分為當期激勵股份和預留股份兩部分，盡量不要一次性將可授予股份全部用完。3、定價：即股權授予價格及股權退出(tuìchū)價格。非上市公司股權激勵行權價格通常參照每股凈資產，進行平價、折扣或溢價出售。股權回購或轉讓需要根據主動離職、被裁、因公殉職以及因病死亡等各種不同情況制定不同的價格指導意見。第三十一頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)三、確定六個股權激勵要素4、定時(dìnɡshí)：即確定股權授予日、有效期、等待期、可行權日及禁售期等。通常股權授予日與獲授股權首次可以行權日之間的間隔不得少于一年，并且需要分期行權。5、定股份來源：即用于股權激勵的股份的來源。非上市公司首次實施股權激勵的股份通常來自大股東轉讓或贈與，或者增資擴股?，F有股東需要慎重確定出讓股份的比例，因為這會影響未來公司的治理結構及公司的控制關系。6、定資金來源：即被激勵者購買股份的資金來源。主要被激勵者直接出資、被激勵者工資/獎金/分紅抵扣、以及企業(yè)資助等。確定資金來源需要綜合評估公司現金流、被激勵者收入狀況等因素。第三十二頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)制定實施方案注意事項-問題創(chuàng)業(yè)期人員及骨干人員股份的確定問題。要從歷史貢獻和當期貢獻兩個方面考慮，處理好此問題需要績效考核者客觀大度，在條件成熟的情況下盡快明確。（參考聯想、用友）要從發(fā)展的角度合理設計股權激勵方案。外國公司實施的績效單位、虛擬股票期權，中國企業(yè)的期權方案都是可以借鑒的做法。此外要重視定崗、考核等基礎工作，基礎未搞好，股權激勵方案的作用(zuòyòng)會打折扣，甚至產生負作用(zuòyòng)。注意方案的前瞻性和可調整性。因為公司可能上市，戰(zhàn)略會有大調整。在合理設計股權的同時有效設計法律防火墻,避免股權糾紛,規(guī)避為以后上市造成的障礙第三十三頁，共49頁。方案設計與實施(shíshī)一點看法股權激勵是一項系統的、復雜的工程，需要進行周密的研究與設計，需要對企業(yè)的現狀和被激勵者進行充分的調研和溝通，做到有的放矢。如果只是簡單的給股權，而忽略給股權之前的設計和給股權之后的溝通，股權激勵將難以達到預期目的。只要企業(yè)嚴格按照“一四六”股權激勵設計法，即選擇一套股權激勵工具組合，堅持四項基本激勵原則，確定六個股權激勵要素，就一定能夠設計出系統、適用(shìyòng)的股權激勵方案。第三十四頁，共49頁。案例(ànlì)分析案例簡介華為如今已經成為中國民營企業(yè)的一面旗幟，其在通信設備行業(yè)的地位已令那些曾經不把它放在眼里的跨國公司們顫栗。其實，華為成立至今也不過二十年，成立之初與當時同類的其它公司類似，僅是代理香港的電話交換機，然而與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足于代理差價，而是將賺得的錢投入奠定華為行業(yè)地位的C＆C08機的開發(fā)。最后它成功了，然而其成功之路卻充滿艱辛，蘊含著巨大的風險。一個沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。華為的成功不是偶然的，是太多的因素綜合作用的結果，早期(zǎoqī)實施的員工持股計劃被公認為是華為的成功因素之一。第三十五頁，共49頁。案例(ànlì)分析華為技術有限公司員工持股激勵：第一階段：（1990-1996）以解決資金困難為主要目的，實行內部集資1990年華為開始嘗試員工持股制度。由貿易公司轉型為自主研發(fā)企業(yè)的華為為解決研發(fā)投入大，資金緊張、融資困難問題，開始實行員工持股制。在當時的股權(ɡǔquán)管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股份分紅，向技術、管理骨干配股。這種方式為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。第三十六頁，共49頁。案例(ànlì)分析第二階段：（1997-2001）以激勵為主要目的1997年深圳市頒布了《深圳市國有企業(yè)內部員工持股試點暫行規(guī)定》，華為參照這個規(guī)定進行員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當時在冊的2432名員工的股份全部轉到華為公司工會的名下，占總股份的61.8%。此時隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步(zhúbù)解脫出來，員工持股制度在擔負內部融資任務的同時，也演變成了一種重要的激勵制度，與工資、年終獎金、安全退休金等一起共同構成了華為的薪酬體系。這次改革后華為員工股的股價改為1元/股。這段時期華為已進入高速增長時期，為提高對人才的吸引力華為在提高薪酬的同時也加大了員工配股力度。隨著每年銷售額的增長，員工股的回報率常常能達到70%以上。華為的員工還可以通過向公司設立的內部員工銀行貸款來購買股票，以解決新員工沒有足夠的購股資金的問題。這段時期華為的高新及員工持股激勵政策形成了強大的人才磁場，使華為聚集了大批行業(yè)優(yōu)秀青年人才。第三十七頁，共49頁。案例(ànlì)分析第三階段：（2001年至今）以員工持股激勵規(guī)范化為目標2001年，華為聘請國際著名咨詢公司，開始對其股權制度進行調整變革。將內部員工更名為“虛擬受限股”改制后，員工不再配發(fā)一元一股的原始股票，而是以公司年末凈資產折算價值的期權。老員工的股票按01年末公司凈資產折算，每股價格增值到2.64元/股。員工離開公司時必須按上年股價將股權轉讓給公司。此外隨著公司規(guī)模(guīmó)的增大，華為在新期權的配發(fā)上放慢了腳步，股權傾斜向少數核心員工及優(yōu)秀心員工，對于大多數普通員工的中長期激勵，采取以原有股票的分紅權為主，減少新增配股的方式。這種轉變標志著華為隨著企業(yè)規(guī)模(guīmó)的增大和員工人數的增多，已經從普惠激勵轉變?yōu)橹袔慵钤瓌t。華為的技術有限公司的員工持股計劃經歷了自由產生到逐步規(guī)范化的演進過程。第三十八頁，共49頁。案例(ànlì)分析華為員工持股計劃成功原因首先，是任正非的誠信。這一激勵手段確實能夠起到激勵和保留員工的作用，但同時它也有著很高的不確定性，他通過對離職員工信守承諾，贏得員工的信任。其次，持續(xù)的高分紅高配股。為減少支付現金紅利造成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股，這樣做的好處可謂一舉多得，一是堅定員工持有和購買股票的信心二是避免了因分紅給公司帶來現金壓力最后，華為獨特的企業(yè)文化。雖然絕大多數員工都選擇用分得的紅利購買配股，仍有少部分員工選擇領取現金紅利，對于這部分員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這部分員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們一定會后悔當初的選擇，結果還遠非如此，華為的企業(yè)文化絕對是獎勵認同公司價值觀的員工，對于那些對公司抱有懷疑態(tài)度的不堅定分子是不會重用的，他們在公司的發(fā)展前景會很暗淡(àndàn)，這樣的文化氛圍進一步支持了華為的員工持股計劃。第三十九頁，共49頁。案例(ànlì)分析華為員工持股計劃局限性思考員工持股操作過程不規(guī)范帶來的法律和財務風險(fēngxiǎn)。在華為實行員工持股的初期，由于國家曾經叫停過國有企業(yè)的內部持股，同時由于沒有相關的制度法規(guī)支持，華為在進行員工持股計劃時，采用了不留有任何把柄的隱蔽的手法，這在當時的歷史環(huán)境中，對于一家民營企業(yè)而言，的確是一種權宜之策。但是，隨之也帶來了一些負面輿論和財務與法律上的風險(fēngxiǎn)。員工持股“極不透明”股權結構錯綜復雜“君子協議”帶來股本增值引出的“公道”第一股權糾紛案劉平案第四十頁，共49頁。案例(ànlì)分析案例啟示無論是華為的“員工(yuángōng)持股計劃”還是慧聰的“全員勞動股份制”。作為相關領域的領頭羊，無疑二者在非上市公司股權激勵方面是成功的。雖然二者實施方案有所差異，但是有幾點相通之處：決策者魅力和能力的重要性。無論是任正非帶給員工(yuángōng)的信任，還是郭凡生力排眾議實行“全員勞動股份制”，他們在充分注重人力資本的同時，顯示著他們個人的魄力。激勵企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷進步，成為兩家企業(yè)制勝的法寶。理念的統一性，既充分結合本企業(yè)特有的文化制定相應的非股權激勵政策。第四十一頁，共49頁。案例(ànlì)分析案例啟示把企業(yè)利益與員工收益相掛鉤，組成利益共同體；都起到了應有的激勵效果，達到股東與員工的雙贏都存在一定的法律和財務風險。華為模式多以“君子協定”作為憑據，容易引發(fā)道德危機而產生法律風險；而慧聰則在老板—股東—非股東三角較量中有違《公司法》有關規(guī)定。我們認為企業(yè)在選用非上市公司股權激勵的時候，首先(shǒuxiān)要根據本企業(yè)狀況和其理念文化，沒有最好，只有最適合的；其次要關注廣大員工的整體利益，關注人才，以知識時代的視角來審視企業(yè)長遠發(fā)展；最后要合理規(guī)避相應法律與財務問題，免除后患。第四十二頁，共49頁。本組的思考(sīkǎo)非上市股權激勵的優(yōu)點股權激勵制度在國外被譽為是公司送給經理人的一副“金手銬”，這一比喻形象地說明了股權激勵制度對經理人可以產生既激勵又約束的雙重作用。它對企業(yè)的影響長遠來說是非常積極(jījí)和正面的，主要體現在：有利于更好地吸引并留住核心人力資本。充分刺激和調動經理人和員工積極(jījí)性和創(chuàng)造力。有效降低企業(yè)經營成本，提高利潤。稀釋股權，降低現股東持股比例。第四十三頁，共49頁。本組的思考(sīkǎo)非上市股權激勵的缺點首先，股權激勵改變了員工的身份。從勞動關系到所有與被所有的關系。當員工違反制度可以解除勞動關系，但不能據此剝奪其作為(zuòwéi)股東的權利。不處理好可能帶來一系列的負面反應。其次，持股數量直接決定了激勵的效果。數量過少，根本就起不到激勵的作用；數量過多，很可能導致激勵過度，再次，造成新的分配不公。獲得了股權激勵的員工因為股權的存在，報酬遠遠高出沒有獲得股權的員工。最后，導致新的內部人控制。經理人的話語權超過所有者，反倒使所有者失去了對企業(yè)的控制權，“內部人”由原來的大股東變成了現在的職業(yè)經理人團隊第四十四頁，共49頁。本組的思考(sīkǎo)非上市公司實施股權激勵的建議權衡利