有效管理知識交流分享

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有效管理的基本知識---與車間同事交流分享yanghui20160723一、管理是基本認識二、個人有效管理基本模式三、綜合性管理系統(tǒng)模式四、管理實施及團隊運作五、個人推薦的學習參考2一、管理是什么？不是什么？3管理是什么管理是從資源到價值的轉(zhuǎn)化。管理是一門學科，是許多人通過勞動分工和相互協(xié)作來共同完成某一目標。管理是一種技藝，意味著行動——要動起來，要做事情，要去實現(xiàn)、去完成。（個人取得成功的關(guān)鍵就在于其管理能力——將所學知識轉(zhuǎn)化為預(yù)期結(jié)果的能力。）從一門藝術(shù)到一種職業(yè)。首要任務(wù)是解決現(xiàn)實中實際問題，而象牙塔中非學者冥思苦想。管理的核心問題：怎樣控制高可變性的（企業(yè)及其外部環(huán)境）系統(tǒng)。只有多樣性才能吸收、融合多樣性。一個系統(tǒng)能夠進行何種程度的管理，取決于其本身以及現(xiàn)有管理手段的復(fù)雜性。4管理是一種技藝，其精髓就是把資源轉(zhuǎn)化為價值

管理是一種技藝，這就要求管理能解決問題，要動起來，做事情，而管理要做的就是完成資源向價值的轉(zhuǎn)換。牙科醫(yī)生要能夠解決病人牙痛的問題，律師要能夠解決法律咨詢的問題，樂團指揮要能夠解決音樂會上的問題，同樣作為一種職業(yè)，管理者也應(yīng)該能夠通過管理這種技藝來解決組織面對的問題，“德魯克之所以能找到管理最本質(zhì)、最核心的要素，是因為他沒有滿足于從前的陳腐觀念，也不相信簡單的問卷調(diào)查結(jié)果，他一生都在和管理者以及企業(yè)家一起工作、一起解決問題，同時觀察他們。這正是他成功的原因。今天，我們的企業(yè)管理面臨的一個事實是，我更認為這是一個很嚴重的問題，管理者幾乎無時無刻不在談?wù)撍麄兊馁Y源，他們擁有多少人力、多少知識、多少資本，等等。但是這些資源本身對企業(yè)并不發(fā)揮作用，這些靜態(tài)的資源本身更不能代表管理，管理是做事情，完成資源到價值的動態(tài)轉(zhuǎn)化，這才是管理的精髓。5管理是一種職業(yè)對管理者的選擇并不是工作的重點，對其的培訓才是重點。

法治思想測試一位管理者是否卓越的方法不是看他在任時所取得的成就，而是要看他離任后組織的狀況。

我們應(yīng)該如何進行組織，以保證即使平庸無能的領(lǐng)導(dǎo)人也不會讓我們蒙受很大損失？我們又應(yīng)該如何以盡可能簡便易行的方式，將這些領(lǐng)導(dǎo)人從我們的隊伍中剔除出去？

對管理者的選擇并不是工作的重點，對其的培訓才是重點；管理者不是找來的，他們是培養(yǎng)和塑造出來的；組織環(huán)境（規(guī)章制度）應(yīng)該鼓勵和獎勵正確的行為，并且被強制實施。法律途徑的首要問題不是誰應(yīng)該管理，而是什么才是優(yōu)秀的管理。6作為一項職業(yè)的管理管理是可以學習的，而且它還是門必修課。

人們必須像學外語或?qū)W體育等其他職業(yè)一樣來學習管理。的確有些人在管理方面比別人有更高的天賦，但這絲毫不影響管理學習的可能性和必要性。

當今社會最重要的職業(yè)一個社會及其經(jīng)濟是否有競爭力，主要依賴于管理。

管理同樣決定著我們的健康水平和教育水平。

那些困難的問題才應(yīng)該被當做衡量管理中專業(yè)化程度的標準。

7一種大眾化的職業(yè)誰從事管理，誰就是管理者。

在知識社會中，管理的地位將比在工業(yè)社會中重要得多。

缺乏培訓的職業(yè)在私人場合，即在人們熟悉的環(huán)境和形成習慣的地方-----在家里，在農(nóng)場，在小型手工工廠---就像先前提到的那樣，幾乎每個人都能高效地工作。在人們出現(xiàn)問題時，別人會迅速糾正他們，因為大家會立即發(fā)現(xiàn)相關(guān)后果及其錯誤來源。然而，在當今社會的復(fù)雜組織中，錯誤及其后果很難被人們發(fā)現(xiàn)，自然也就不會被迅速糾正了8管理不是什么

不是地位、級別、特權(quán)不是企業(yè)經(jīng)濟學不只是一個經(jīng)濟問題不只是對人的管理不是業(yè)務(wù)經(jīng)營不能成就企業(yè)家不只是高層管理不能等同于具體業(yè)務(wù)9錯誤的理論追求快樂的思路無論我們怎么界定，滿足感可能不會帶來任何變化或進步。變革的動力至少要來自于對現(xiàn)狀的某種不滿。

它們之所以能夠在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有所表現(xiàn)，就是因為它們不做其他事情。

在組織中我們最不希望看到的就是：某個管理者異常專注于成就。

偉大領(lǐng)導(dǎo)者的個性相比那些卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，如今我們的社會需要更多的能執(zhí)行管理任務(wù)的人才。對“領(lǐng)導(dǎo)者”這個概念的討論也具有誤導(dǎo)性，因為這種討論更為關(guān)注人的個性特征，而非行動和實踐。強調(diào)是什么樣的人，而不是強調(diào)一個人做了什么事，工作的潛力是有人的性格特征來判斷。然而，我們沒有證據(jù)證明這兩者之間有任何聯(lián)系。10管理誤區(qū)誤區(qū)一：只有高級管理者才是管理者不管他的職位是什么，不管他在組織內(nèi)的地位、級別等是怎樣的，凡是從事管理工作的人都是管理者，誰執(zhí)行了實際的管理任務(wù)誰就是管理者。誤區(qū)二：只有擁有下屬才是管理者這些人的重要性是由他們做出的貢獻來決定的。對于這類人來說，管理至關(guān)重要，不是因為他們要管理別人，而是因為他們必須管理自己。誤區(qū)三：只有下屬才需要管理但是，命令這種工具無法用于同事或者上司身上。

11誤區(qū)四：管理是一個商業(yè)問題誤區(qū)五：管理是一個心理學問題人員管理是管理的一部分，但是管理包含的內(nèi)容遠不止于此，還有組織架構(gòu)管理、組織發(fā)展管理、組織的整體控制等，如果脫離了這個大背景，我們也將難以理解人員管理。

誤區(qū)六：管理依賴于文化管理可以分為正確的管理和錯誤的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和無效的管理，而不能分為國內(nèi)的管理和國際的管理、單一文化的管理和跨文化的管理。

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企業(yè)的宗旨

資源（知識）-------（管理）---------效用（服務(wù)于顧客）

適用于市場經(jīng)濟中的各種企業(yè)類型：利潤是檢驗企業(yè)使命是否正確、經(jīng)營活動是否有效率的工具

企業(yè)使命，指的是企業(yè)成立和存在的根本宗旨、企業(yè)必須履行的職責、必須完成的任務(wù)。切實可行的經(jīng)營使命必須包含三個要素。（需求、能力、信念）市場需要什么？或者，顧客花錢購買的是什么？我們的優(yōu)勢在哪里？或者，我們在哪些地方做得比別人好？我們的力量從何而來？或者，我們的信仰是什么？13需求和優(yōu)勢的相互作用導(dǎo)致了價值的產(chǎn)生，指的是顧客價值。優(yōu)勢和信念的相互作用導(dǎo)致了對企業(yè)的認同感、自豪感、自尊、自信。信念和需求的相互作用導(dǎo)致了可以被稱為“意義”的東西在圖A.1所示的卓越績效評價準則框架圖中，反映了組織概述、4.1至4.7七個條款之間的關(guān)系：a)“組織概述”包括組織的環(huán)境、關(guān)系和挑戰(zhàn)，顯示了組織運營的關(guān)鍵因素和背景狀況。b)有關(guān)過程的條款包括4.1，4.2，4.3，4.4，4.5，4.6，結(jié)果條款為4.7。組織通過過程運行獲取結(jié)果，基于結(jié)果的測量、分析，推動過程的改進和創(chuàng)新。c)卓越績效模式旨在通過卓越的過程獲得卓越的結(jié)果，即：應(yīng)對評價準則的要求，確定、展開組織的方法，并定期評價、改進、創(chuàng)新和分享，使之達到一致、整合，從而不斷提升組織的整體結(jié)果，趕超競爭對手和標桿，獲得卓越的績效，實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展和成功。d)“領(lǐng)導(dǎo)”掌控著組織前進的方向，并密切關(guān)注著“結(jié)果”。e)“領(lǐng)導(dǎo)”、“戰(zhàn)略”、“顧客與市場”構(gòu)成“領(lǐng)導(dǎo)作用”三角，是驅(qū)動性的，旨在強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略和顧客與市場的關(guān)注；“資源”、“過程管理”、“結(jié)果”構(gòu)成“資源、過程和結(jié)果”三角，是從動性的，顯示利用資源，通過過程管理取得結(jié)果。而“測量、分析和改進”是組織運作的基礎(chǔ)，是鏈接兩個三角的“鏈條”，并推動組織的改進和創(chuàng)新。企業(yè)健康發(fā)展的六大關(guān)鍵要素：1企業(yè)的市場地位（地域、目標群體、銷售渠道、產(chǎn)品使用價值、最終消費者、可替代產(chǎn)品）；2創(chuàng)新（決策命中率、失誤率、新產(chǎn)品銷售份額、內(nèi)部系統(tǒng)、流程、方法、實踐、結(jié)構(gòu)和技術(shù)的持續(xù)更新），創(chuàng)新力下降是危險信號，在有實質(zhì)性威海前一長段時間可以發(fā)現(xiàn)，必須加以補救改進3生產(chǎn)效率（勞動生產(chǎn)率、資金、時間、知識生產(chǎn)率）4對優(yōu)秀人才的吸引力（重要的不是多少員工離開和入職，而是優(yōu)秀人才的離職及招攬,非報表數(shù)據(jù)能直接體現(xiàn)）5流動性（出現(xiàn)利潤瓶頸是放棄虧本業(yè)務(wù)，遇到流動性瓶頸是難辨清方向）6企業(yè)的盈利需要（非簡單財務(wù)數(shù)據(jù)的利潤）最關(guān)鍵是顧客價值和生產(chǎn)效率最大化；系統(tǒng)性問題與實質(zhì)性問題不能混淆，避免方向性錯誤。161718WhyInductingPIT?工廠管理的五要素ProductivityQualityDeliveryCostMorale*品質(zhì)的問題通過生產(chǎn)力可以得到反映*品質(zhì)提升了生產(chǎn)力相應(yīng)提升*生產(chǎn)線平衡,品質(zhì)易管制*5S做好了,品質(zhì)易管制*生產(chǎn)線平衡提升,產(chǎn)出穩(wěn)定可控,交期就能保證*生產(chǎn)力提升工廠員工有自豪感薪資福利有保障士氣就提高*員工士氣提升了潛能得以發(fā)揮能創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力*生產(chǎn)力提升,人工成本自然下降生產(chǎn)力改善

能促進品質(zhì)、成本、士氣及交期各項的改善;且,它是一個指示器,能及時反映品質(zhì)、士氣的狀況二、個人有效管理基本模式19管理必須被理解成為一種職業(yè)，而每一種職業(yè)都包含以下四大顯著特征：此項職業(yè)必須完成的任務(wù)是什么？為了完成任務(wù)可以利用哪些工具？其所遵守的基本原則是怎樣的？需要為工作任務(wù)負怎樣的責任？2021管理有效標準模式

23人員管理有效性基本模式人員（管理有效性基本模式，綜合管理體系）標準模式由五個層次組成：第一個層次表示管理者的責任。第二個層次包括有效管理的六大基本原則。第三個層次“溝通”是一種重要的媒介手段。第四個層次管理任務(wù)第五個層次管理工具。管理任務(wù)和管理工具的兩個作用對象是一樣的，即對已知事物和未知事物的管理，也就是運營型管理和創(chuàng)新型管理。1管理：管理是從資源到價值的轉(zhuǎn)化。管理是許多人通過勞動分工和相互協(xié)作來共同完成某一目標。管理意味著行動——要動起來，要做事情，要去實現(xiàn)、去完成。2有效管理的邏輯：管理必須具備有效性，即遵循管理基本原則用簡單的管理工具把管理任務(wù)完成3部門負責人的工作應(yīng)當包括管理任務(wù)和具體業(yè)務(wù)兩部分。兩者根據(jù)工作性質(zhì)有所側(cè)重我們大部分年度目標計劃、規(guī)劃、方案的中心都落在具體業(yè)務(wù)上，忽略管理任務(wù)；傳統(tǒng)思維，具體任務(wù)完成好壞關(guān)系到業(yè)績，有指標，有數(shù)字可循，但管理任務(wù)更傾向深層次，可能沒有立竿見影的效果，浮躁讓人失去耐心和毅力；企業(yè)真正需要的是效率、毅力和耐力，以及認真嚴謹和精益求精的工作態(tài)度。254管理者是“什么樣的人”與“怎么做”：（1）前者強調(diào)他們的特定性格能力及個人因素，其中成功的管理者創(chuàng)造績效的途徑千差萬別，如：有些人嚴格遵循分析、估算、系統(tǒng)化邏輯，而一些則靠著靈光一現(xiàn)的直覺辦事，思維極度跳躍；有些人擁有令人羨慕的才智，但更多人的才智則是一般；有些人是名副其實的工作狂，但有些人更愿意享受輕松愜意的生活；有些人性格開朗外向，交際能力極佳，則另外一些人表現(xiàn)為外向、保守、甚至木訥害羞；（2）后者則強調(diào)管理者是具體怎么做才能取得績效。一個對自己的行動缺乏責任感或根本不負責任的人，不能成為管理者，而且也永遠成為不了真正的領(lǐng)導(dǎo)者，哪怕他在社會中的地位顯赫。26

效能

正確錯誤效率好/高正確的管理得到了正確的執(zhí)行，可以創(chuàng)造效能和效率錯誤的管理得到了正確的執(zhí)行，即錯誤的管理理念被堅決、徹底、有力地推廣實施，這往往會造成可怕的災(zāi)難性后果不好/低正確的管理也有可能由于錯誤的執(zhí)行而失去了效率。這雖然很遺憾，但至少總比錯誤的管理得到了正確的執(zhí)行所造成的負面影響要小得多錯誤的管理被錯誤地執(zhí)行，這種情況的后果就無須贅言了

要實施正確的管理，必須要有向不規(guī)范宣戰(zhàn)，變不規(guī)范為規(guī)范的勇氣。

正確的管理如果得到了很好的（即所謂專業(yè)化的）實施，則身處其中的人幾乎完全察覺不到管理的存在——其效果正如一雙合腳的鞋子。有效性的邏輯就是按原則用簡單的工具把任務(wù)完成

管理必須要具備有效性，而有效管理的邏輯就是遵循一定的管理原則，用簡單的管理工具把管理的任務(wù)完成。“不同企業(yè)可能還有自己單獨的特點、要素和目標，但是最低標準也要包括五項任務(wù)、六大基本原則和七種工具，因為這些要素奠定了人員管理和組織管理有效性的基礎(chǔ)，在管理中起決定作用?！惫芾碇粚冃ж撠煟@才是管理的關(guān)鍵。事實上，管理不能奏效，很多時候是因為沒有把一些管理的常識弄明白并且做出來，這些常識之所以有價值并不在于其所處的理論本身，而是存在于將其應(yīng)用到從資源轉(zhuǎn)化為價值的行動中，這正是學習有效管理知識的價值所在。27五項管理任務(wù)1滿足目標所需。“滿足目標所需”不是商定目標，是要主動迎合目標，弄清楚是否存在清晰明確的目標。2組織?！敖M織”被包含在他們的職責范圍內(nèi)，他們必須對組織工作加以安排，使之呈現(xiàn)出合理、良好的運行態(tài)勢，并且對可能發(fā)生的結(jié)果承擔責任。。在如下情況下，需要考慮組織重整的情況：1）管理層級的增加，2）經(jīng)常討論跨部門工作，3）過多的人參加過多的會議，4）人浮于事。5）協(xié)調(diào)者及助理存在的必要性，6）太多蜻蜓點水式的工作。3決策。只有分配資源的決策才是真正的決策。在決策過程中，所有任務(wù)和資源都被整合到一起，以求盡可能的切中問題要害，抓出事件的核心。決策從明確問題開始，決策的流程：1）對問題的精確界定，2）詳細界定此項決策必須滿足的要求，3）找出所有備選方案，4）分析每種備選方案的風險與后果及其邊界條件，5）做出決策，6）執(zhí)行決策，7）建立反饋跟進與后續(xù)行動。準確理解、定義問題是第一項重要的工作，要確保備選方案已足夠，重視不同的意見，決策要包括執(zhí)行階段。直覺判斷的能力要依賴專業(yè)經(jīng)驗的積累。4控制。控制的基礎(chǔ)是測量和評估?？刂剖潜匾M行的，重在績效測量與評估。5對人的培養(yǎng)和發(fā)展。人員培養(yǎng)發(fā)展的四個方面：1)任務(wù)：以一個具體目標為導(dǎo)向來學習；任務(wù)必須更大、更全面、更困難、更苛刻。要讓人們發(fā)展，就必須提出要求、嚴格要求。2)現(xiàn)有優(yōu)勢：發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而不是潛在優(yōu)勢。3)管理者：成為業(yè)務(wù)榜樣、特定行為的榜樣；人品正直誠實。4)工作委派：適才委派能夠發(fā)揮優(yōu)勢的工作。29管理任務(wù)(五項)1滿足廠部目標所需。開源與節(jié)流；“滿足目標所需”這一任務(wù)就是要迎合目標，弄清楚是否存在清晰明確的目標。車間的一級指標是否滿足廠部目標？行動計劃是否有效？公司目標：1經(jīng)濟指標：2解決三大矛盾，品牌內(nèi)涵式增長；快速發(fā)展，合作雙贏3安全無事故：領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行力、責任感。廠部目標：1四個不動搖，2核心制造工廠；3安全生產(chǎn)規(guī)范及安全落實效果車間要求目標：安全、質(zhì)量、管理。按安全生產(chǎn)規(guī)范化，質(zhì)量均質(zhì)化，生產(chǎn)效能最大化，設(shè)備維保專業(yè)化，成本控制即時化，，隊伍建設(shè)標桿化（部門績效、響應(yīng)效率公開化、管理科學化）（目標管理，平衡計分，戰(zhàn)略分解宣貫班組長）重要的不是理論上的“潔癖”，而是實戰(zhàn)中的有效性。制定目標時，管理者也必須親自上陣，而不可能把這個任務(wù)授權(quán)給別人去完成。

拒絕官僚系統(tǒng)個人年度目標總體方向30目標管理的基本原則少數(shù)幾個目標，而不是很多目標?！凹僦攸c”是指那些僅僅在表面上很重要，但占用我們很多精力和時間的事情。我們必須控制這些事，并且一直讓它們處于受控狀態(tài)。

少數(shù)重大的目標。哪些事情已失去價值。要量化，但不要教條化我們需要盡可能多地量化，但又不能走向極端，忽視那些同等重要卻不能量化的事情。

31互相矛盾的目標目標還是措施？重要的不是理論上的“潔癖”，而是實戰(zhàn)中的有效性。

資源個人而非群體所有員工還是部分員工？個別管理形勢越困難，目標期限越短32應(yīng)當明確地把目標寫下來是上級規(guī)定目標，還是共同制定目標？我們有足夠的理由來支持“參與”，但是，“參與”本身并不是組織追求的最終結(jié)果。

制定哪些目標？每類組織都至少需要制定兩方面的目標：關(guān)于人（即組織成員）的目標關(guān)于錢的目標---因為每個組織都需要人和錢。3334管理任務(wù)(五項)2按廠部目標組織車間核心業(yè)務(wù)開展，明確主管責權(quán)利，評價標準。各級管理者都必須在自己的職權(quán)范圍內(nèi)對工作結(jié)構(gòu)和流程進行組織和規(guī)劃使之呈現(xiàn)出合理、良好的運行態(tài)勢，并且對可能發(fā)生的結(jié)果承擔責任。（目標（指標）與職責的關(guān)系表）

352組織（目標（指標）與職責的關(guān)系表）；2.1組織體系（管理機構(gòu)、功能部門、日常指揮、骨干隊伍）2.2運作機制（統(tǒng)一指揮（班子及管理技術(shù)班組層級）、分級響應(yīng)、工作劃分（區(qū)域、專業(yè)為主屬人屬地原則）、全員動員）2.3（制度基礎(chǔ)（法律、條例、上級指令、標準（體系））（綜合管理制度、人員管理制度、設(shè)備管理制度、環(huán)境管理制度）（基礎(chǔ)標準、管理標準、技術(shù)標準、方法標準、產(chǎn)品標準）2.4保障系統(tǒng)（信息通信、物資裝備、人力資源、經(jīng)費財務(wù)）管理任務(wù)(五項)與進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整相比，通過實現(xiàn)更好的管理，往往能夠更快更輕松地緩解這些問題對“重組病”的警告沒有“完美”的組織三個基本組織問題—顧客、員工、主管怎樣組織，才能讓我們將注意力集中在顧客愿意花錢購買的東西上？-如保險公司銷售人員精力，40%顧客，其他在內(nèi)部管理工作怎樣組織，才能讓員工真正去做組織付錢給他們、讓他們做的事情？--經(jīng)常了解員工的貢獻是有用的怎樣組織，才能讓主管真正去做組織付錢給他們、讓他們做的事情？--寶貴時間花到哪些地方了36壞”組織的癥狀管理層級的增加經(jīng)常談?wù)摗翱绮块T工作”過多的人參加過多的會議人浮于事協(xié)調(diào)者及助理存在的必要性太多“蜻蜓點水”式的工作員工需要有幾件重要的事情來實現(xiàn)自我激勵，獲取尊重，甚至從中獲得滿足與快樂；員工還需要幾件引以為傲的成果，并以此來獲得同事、上級、下屬的持久尊重與欣賞。良好的管理專注于有效性。3738管理任務(wù)(五項)3明確一級目標及主要措施的決策。在決策過程中，所有任務(wù)和資源都被整合到一起，以求盡可能的切中問題要害，抓出事件的核心。如例行工作與突發(fā)工作方案。一級指標與行動，例行突發(fā)管理，風險評估。哪些工作已經(jīng)決策，哪些還沒有決策？創(chuàng)優(yōu)對標六組的任務(wù)和資源怎么整合；車間內(nèi)各專業(yè)工作的項目任務(wù)計劃、人力資源配置計劃、檢查考核計劃、評估改進基準？與決策本身相比，糾正拙劣決策所帶來的錯誤，需要花費更多的時間、金錢和精力。誤區(qū)與錯誤假象：問題已經(jīng)找到假象：決策既快又多就是優(yōu)秀管理者與決策本身相比，糾正拙劣決策所帶來的錯誤，需要花費更多的時間、金錢和精力假象：備選方案已足夠誤解：決策本身很重要一個好的決策不是以作決策本身而結(jié)束的，它還要包含執(zhí)行階段。

誤解：一致通過很重要。誤解：只有用復(fù)雜方法才會得出好的決策3940制定決策的程序1.對問題的界定最大的陷阱就是看似對問題進行了正確的界定，但其實只進行了不完整的或部分正確的界定。2.界定相關(guān)要求解決這個問題的關(guān)鍵在于對“最低要求的理想狀態(tài)”進行準確無誤的界定。3.尋找備選方案當前的狀態(tài)自然也是一種備選方案4.考慮每種備選方案的風險與后果5.決策6.執(zhí)行決策我的建議是設(shè)定比較緊張的截止日期。原因非常簡單，每個截止日期都可以后延，但沒有一個能夠提前。7.建立反饋制度：跟進和后續(xù)行動決策制定過程中的參與問題盡可能充分地利用員工身上的知識和判斷力，是最符合管理者自身利益的行為。必須由負責此事的管理者做出決策。

41424監(jiān)督—問題越微妙，越重要，越少見，越是不能依賴報告。必須監(jiān)督人們不喜歡很多事情，然而正因為如此，這些事情才重要，并且必須做。在商界中，如果能夠進行更加審慎的監(jiān)督，很多丑聞可能永遠都不會發(fā)生。嚴格現(xiàn)場監(jiān)督，管理監(jiān)督。監(jiān)督、控制的基礎(chǔ)是測量和評估。監(jiān)督是必要進行的。重在員工現(xiàn)場行為，過程指標波動，內(nèi)外信息反饋；階段工作質(zhì)量。我們工作中控制了什么？什么是失控的？車間創(chuàng)優(yōu)對標評比方案中哪些指標不可測量和評估；哪些廠部或顧客要求的工作沒有得到測量和評估？頻發(fā)問題薄弱環(huán)節(jié)是否有嚴重管理失控環(huán)節(jié)？體系是否有效受控管理任務(wù)(五項)信任是基礎(chǔ)如何監(jiān)督？檢查次數(shù)最小化抽樣而非全面檢查行動導(dǎo)向而非信息導(dǎo)向不要有意外在組織中，任何一個員工都不能隱藏那些在將來無法繼續(xù)隱藏時，會讓上司感到非常意外的問題。

43對正在進行的工作實施全面監(jiān)督僅有報告是不夠的由于很容易獲得報告，使得我們越來越依賴報告。善意的視而不見監(jiān)督必須針對個人

--平均主義；兩類人方式：優(yōu)秀典范員工；不熟悉的或新員工評估和判斷力不采取行動實際上也是一種行動，不作決策實際上也是一種決策。只要我們能夠進行評估的，我們就應(yīng)該去評估。不能進行評估的地方，我們應(yīng)該進行判斷。

4445控制-體系測量從車間質(zhì)量管理角度理解：1管理職責--制絲車間部門職責，各崗位工作職責，任務(wù)委派；生產(chǎn)合格煙絲，建設(shè)優(yōu)秀團隊，達成廠部目標2顧客及其他相關(guān)方要求--工藝科、質(zhì)檢科、卷包車間、品牌合作方對煙絲的工藝質(zhì)量要求3資源管理--車間內(nèi)部人財物信息管理，外部職能部門資源管理4產(chǎn)品實現(xiàn)--煙葉向煙絲過程的實現(xiàn)，包括運營管理（滿足目標，組織，決策，控制，人員培養(yǎng)及發(fā)展）業(yè)務(wù)管理（安全環(huán)保、生產(chǎn)工藝質(zhì)量、設(shè)備管理、成本預(yù)算控制，團隊建設(shè)）5測量、分析和改進--針對第4點各項目開展，重在收集顧客意見，進行過程數(shù)據(jù)采集、分析，運用，發(fā)現(xiàn)分析解決問題并改進，這是部門持續(xù)改進對外重要接口6顧客及其他相關(guān)方滿意--上級、職能部門，合作方，車間內(nèi)外，崗位間上下工序；通過目標管理的制定、展開、動態(tài)管理、業(yè)績評估考核實現(xiàn)，如部門年度承包書，安全責任書，工作質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量考核，四表體系運行管理考核。輸入

質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系的持續(xù)改進

管理職責

資源管理

測量、分析和改進

產(chǎn)品實現(xiàn)

產(chǎn)品

顧客及其他相關(guān)方要求

環(huán)境與職業(yè)健康安全管理要求

法律法規(guī)及其他要求

質(zhì)量合格

顧客及其他相關(guān)方滿意

環(huán)境績效

職業(yè)健康安全績效

輸出

增值活動

信息流

46二：部門指標計劃表---將廠部、車間年度目標一級KPI分解到季度月度，形成車間季度月度重點計劃。--P52三、車間一級KPI策略計劃--分析完成KPI策略及制定策略的具體行動計劃（要點內(nèi)容時間）;與核心人物共同制定--P60

六、車間定性任務(wù)GS評估表--明確非量化目標任務(wù)評價標準，特別適用難以量化任務(wù),與第六點配合使用-P93/94四、核心崗位職責分析表及KPI指標設(shè)計-將主要指標與核心人物崗位緊密結(jié)合，明確員工工作重點及指標關(guān)系--此為車間嚴重缺失部分，導(dǎo)致工作展開及實施模糊--P65五、車間KPI一二三級指標設(shè)計及確認--一級廠部考核車間結(jié)果，二級重要過程級或班組級，三級崗位級；關(guān)注指標定義、標準、計算公式、權(quán)重、計分方法、來源、周期--P68/80/82/84一、平衡計分卡或卓越績效評價準則--明確公司廠部戰(zhàn)略并整理成車間工作思路及車間工作績效目標KPI--P48、70

七、車間目標指標任務(wù)檢查考核表--此為車間嚴重缺失部分P97

八：績效面談表-P108--注意面談目的是幫助員工發(fā)現(xiàn)差距改進績效九：績效改進計劃表，行業(yè)公司廠部車間標桿優(yōu)秀及平均水平-P113，及時適當調(diào)整指標權(quán)重，改進不足；并取得員工認可十：車間績效發(fā)放等級系數(shù)表,薪酬調(diào)整表-P118/119十一：車間績效部門個人獎金分配表-P120車間關(guān)鍵績效指標編制流程及工具使用具體圖標參考《卓越績效管理》課件

十二：車間培訓計劃及梯隊培養(yǎng)表；重新修訂車間重點工作，回到第一步注：以上參考《卓越績效管理》課件；1-12步，個人認為車間關(guān)鍵績效不能缺失的環(huán)節(jié)和步驟；課件培訓對象為車間主管和車間管理人員，班組長；培訓目標是為梳理管理人員績效管理思路，把目前績效零散工作有機聯(lián)系，形成系統(tǒng)閉環(huán)?？刂?績效評估47管理任務(wù)(五項)

5對人的培養(yǎng)和發(fā)展。我們不能把對人的培養(yǎng)和發(fā)展和對人的激勵畫上等號；車間一崗多能；社會資格；班組、個人績效對標評定1、企業(yè)真正需要的是效率、生產(chǎn)力、持久力和毅力，以及認真嚴謹和精益求精的工作態(tài)度----職業(yè)道德、素養(yǎng)。2、職位說明和委派任務(wù)?！奥毼徽f明”—靜態(tài)；每個職位上所委派的不同任務(wù)則是組織的活力源泉。--動態(tài)3、績效評估。沒有評估，就沒有績效。4、激勵是需要的，但信任往往比激勵更重要。效能和績效的取得也直接依賴于相互信任。重視信任，真正需要做的是堅定持久地從自身做起——言行一致，重承守諾。5、“專注”是執(zhí)行力的本質(zhì)和精髓，也是獲得成功的堅實根基。成功執(zhí)行任務(wù)的首要一點就是毅力和耐力。6、通常沒有放之四海而皆準的辦法。對某個問題、某一流程、某項決策進行深入、連貫、系統(tǒng)的思考，是解決問題最關(guān)鍵同時也是最有效的方法。（個人工作方法與總體目標）人們總是伴隨著任務(wù)的發(fā)展而發(fā)展。管理中一個首要的任務(wù)就是人的發(fā)展。事實上人們只能自己使自己發(fā)展，就像只有自己能改變自己一樣。重要的是人而不是雇員具體個人而非抽象個人如果我們想幫助他人發(fā)展，就必須找到對其最適合的學習方式。48人發(fā)展的四個關(guān)鍵要素1任務(wù)

人們總是伴隨著任務(wù)的發(fā)展而發(fā)展。

人的發(fā)展經(jīng)常與升職或加薪掛鉤是有白害而無一利的。2發(fā)展優(yōu)勢他已經(jīng)完成的任務(wù)、過去的表現(xiàn)以及所取得的成果，這些東西可以展現(xiàn)這個人的優(yōu)勢。

人的發(fā)展應(yīng)該主要以他的優(yōu)勢為基礎(chǔ)，包括現(xiàn)有優(yōu)勢和尚待形成的優(yōu)勢，但并不包括克服弱點。

3哪個上司？--應(yīng)該是工作榜樣4工作安排四要素有一個或全部缺失，再多的培訓也是毫無用處的；做好四要素，不僅能提升技能，還可以創(chuàng)造良好業(yè)績49其他方面慎對夸獎只有在特殊的情況下，也就是夸獎的次數(shù)比較少，并且來自正確的人、針對正確的事時，夸獎才會有效。切莫儲君如果我們想要使人發(fā)展，無論有意無意，通過正式的行動或?qū)嶋H行為建立儲君（接班人）制度，都是一個嚴重的錯誤。無社會地位之別50補充其他任務(wù)人們學一次管理就夠了，但要學得正確，學得專業(yè)。

危機時刻，管理者在組織中要保持頭腦清醒，謀而后動！5152結(jié)合車間工作實際歸納1、P(計劃PLAN):從問題的定義到行動計劃---滿足目標所需、決策2、D(實施DO):實施行動計劃--組織、執(zhí)行3、C(檢查CHECK):評估結(jié)果--控制（測量、評估）4、A(處理ACT):標準化和進一步推廣

–改進、培養(yǎng)發(fā)展人六條管理原則1）關(guān)注結(jié)果：結(jié)果是每一個管理者及其關(guān)注績效唯一起決定的評價標準。管理是一種以取得結(jié)果為目標的職業(yè)，其評價標準就是目標和任務(wù)的完成程度。在每一個組織中，總是可以看到兩類結(jié)果：第一類是與人員有關(guān)的結(jié)果，如聘任、晉升、人力資源開發(fā)、人員安排等；第二類是與金錢有關(guān)的結(jié)果，如財務(wù)資源的獲取與利用。2)對整體做貢獻：自己的專業(yè)和全局目標聯(lián)系；卓有成效的管理者不是從自身職位的角度，而是從他們在這個職位上能以其知識、能力、經(jīng)驗做出什么貢獻的角度，去理解他們的職責，為整體做出貢獻。3)聚焦關(guān)鍵：功勞苦勞與薪酬想獲得成果，就必須把注意力集中到少數(shù)的關(guān)鍵事物上。目標管理。很可能所有組織都從某個角度研究或應(yīng)用過這種管理方法，遺憾的是，并沒有多少組織在這方面取得成功。為什么呢？最重要的原因是他們制定了太多的類別各異的目標。高效率的組織、管理良好的機構(gòu)一定是目標單一的系統(tǒng)。4)利用優(yōu)勢：必須讓每個人能充分發(fā)揮自己的長處，利用自己的優(yōu)勢。如果我們從利用優(yōu)勢的角度觀察人們，我們肯定會一致地達成一項結(jié)論：每個人都有優(yōu)勢，即使是那些看起來能力最差的人，也許優(yōu)勢不是很多，通常只有一項。此外，我們還會發(fā)現(xiàn)，即使是能力最強的人，也有一些明顯的弱點。通常我們首先關(guān)注、最關(guān)注的是人們的弱點，并且想不遺余力地消除它們，這才是一個可怕的問題。關(guān)注和利用優(yōu)勢這項原則的含義和實現(xiàn)方式就是：讓員工在自己擅長的領(lǐng)域內(nèi)工作。5)信任：激勵是需要的，但信任往往比激勵更重要。效能和績效的取得也直接依賴于相互信任。信任的基礎(chǔ)則是可預(yù)期性與可依靠性。重視信任，真正需要做的是堅定持久地從自身做起——言行一致，重承守諾。6)正面思考：優(yōu)秀的管理者能夠靈活駕馭自己的思維方式，調(diào)整自己的心態(tài)和期望值；化危機為機遇。理解并運用期望效應(yīng)。六條管理原則

理解原則和應(yīng)用原則是差異很大的兩回事。因為在應(yīng)用原則時僅僅理解它是不夠的。對于原則的應(yīng)用來說，更為重要的是對特定環(huán)境中具體情況與細節(jié)的了解。甚至僅僅是決定在某個特定環(huán)境中可以應(yīng)用哪些管理原則（如果可以應(yīng)用的話），都會遇到不少困難。5455六條管理原則1①關(guān)注結(jié)果：結(jié)果是每一個管理者及其關(guān)注績效唯一起決定的評價標準?！咀ⅲ喝说谋拘愿鼉A向于對投入的重視，相比產(chǎn)出和結(jié)果來說，人們更愿意將大部分注意力集中在工作消耗、個人投入的精力和努力上（投入導(dǎo)向性）；雖然對績效影響較好，但是在大型企業(yè)，或者對職位較低者來說，其作用不是很大；常常再實施的過程中追求產(chǎn)出導(dǎo)向，但失敗時，管理者則需要用“過程更重要”來安撫人心，但卻也不能常用（產(chǎn)出導(dǎo)向）】顯而易見的事實？錯誤認識這項原則本身與管理風格并無任何關(guān)系。

這里所說的結(jié)果絕非像有些人所想的那樣：總是只有經(jīng)濟結(jié)果。

不接受此原則怎么辦？要快樂還是要結(jié)果？做為一名管理者，我們應(yīng)當盡量讓大部分員工能夠享受工作中的快樂。

沒有一項工作在任何時候都會讓人快樂。

每一項工作中都存在使人不快樂的因素。有些工作不會給任何人帶來快樂，但也必須做。

首先，有一種常見觀點：如果一個人不喜歡做某件事，他就不可能把這件事做好，因此，快樂是優(yōu)秀績效的一個必要條件。

其次，要求快樂工作恰恰會把我們的注意力引向錯誤的方向。

“工作應(yīng)當是快樂的”并沒有把所有情況都考慮進去。5657六條管理原則2②對整體做貢獻：分工越來越精細，整體目標則越易被忽略，需要不斷敢于組織內(nèi)部進行有意識地協(xié)調(diào)，迫使管理者需要對組織集中管理；充分利用有效資源，創(chuàng)造有利條件，使每個人的有點都能服務(wù)于整體利益；促進“專才”，必要時甚至“強迫”他把自己的專業(yè)和全局目標聯(lián)系起來，形成“通才”融匯到整體；重要的是為整體作貢獻考慮職位還是貢獻？確實有管理者在面臨抉擇的時候，優(yōu)先考慮的是貢獻。

要專家還是要通才？我們這里提倡的專家是能夠融入整體的專家。

整體思維管理者首要任務(wù)之一就是讓下級有整體意識，使他們能夠更容易地認識到整體。

貢獻與激勵

重要的是貢獻而非頭銜我們?yōu)槭裁匆刚埬?？組織管理的結(jié)果過去靠工作把人組織起來的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，今天的情況恰恰相反；人們必須去組織工作。5859六條管理原則3③聚焦關(guān)鍵：一個人也許可以同時做好幾百件事情，但是真正取得成績的也只有幾件，想獲得成果，就必須吧注意力集中到少數(shù)的管家事物上。特別是腦力勞動者則需要在長時間內(nèi)處于不被打擾的環(huán)境中工作，一旦被打擾，則需要時間使其注意力重新回到工作；；真正重要的是聚焦于少數(shù)關(guān)鍵的事情。取得成果的關(guān)鍵我們可以應(yīng)對很多不同的事情，甚至是同時應(yīng)對，但是，我們不可能在很多不同領(lǐng)域都取得成功。

沒有道理的反對導(dǎo)致聚焦原則無法應(yīng)用的最重要，最常見，最明顯的原因，就是不自律的上司。

組織的主要任務(wù)不是為年輕人提供多樣化的工作，除非這些員工同時也是組織的客戶。

60應(yīng)用范例時間管理我們只有兩個選擇：要么是有意識地不去做很多事情，但能夠在幾個有限領(lǐng)域取得顯著成就；要么是一事無成。目標管理新型生產(chǎn)力為了有效地工作，腦力勞動者需要大塊的不被干擾的工作時間。

失敗的原因并不是努力程度不夠，而是精力分散。6162六條管理原則4④利用優(yōu)勢：必須讓每個能充分發(fā)揮自己的長處，利用自己的優(yōu)勢；重要的是利用現(xiàn)有優(yōu)勢

沒有人反對這項原則，但仍然有很多人的行動與之不一致。

對弱點的過分關(guān)注讓優(yōu)勢和任務(wù)匹配讓員工在自己擅長的領(lǐng)域內(nèi)工作。

消除一個弱點并不意味著會自動形成一個優(yōu)勢，它僅僅是減少了一個弱點而已。

消除弱點往往要付出巨大的努力，卻常見失敗的后果，相反，如果利用先有的優(yōu)勢去完成工作任務(wù)，所需要付出的努力會小得多。

應(yīng)該忽視弱點嗎？這些訓練消除的是那些阻礙運動員充分開發(fā)和利用自身優(yōu)勢的弱點。

不要試圖改變個性

為什么會專注于弱點？人是因為具備某種優(yōu)勢，并發(fā)揮了這些優(yōu)勢，才獲得成功的，而不是因為他們沒有弱點。63向偉人學習他們也有很多明顯的弱點，并且他們當中的大多數(shù)只能夠做好一件事，但是他們在這件事情上做得非常出色。如何識別優(yōu)勢?喜歡做某件事和把某件事做好，兩者之間甚至可能根本沒什么聯(lián)系。對一個人來說，他能夠輕松地做什么事情非常重要弱點的類型這里最后描述的這種很重要的、難以消除的弱點，實際上是員工的個性、特點和品格的綜合體。一流業(yè)績的兩個來源雖然組織可以實現(xiàn)很多功能，但其首要功能就是利用優(yōu)勢，并使弱點變得無足輕重。

64六條管理原則55信任：與下級營造一種相互信任的氛圍，一旦建立這樣的一個相互信賴的基礎(chǔ)，那么他們的管理也會變得強大而有力，即建立了堅實的管理環(huán)境；可以抵御管理工作失誤帶來的風險65真正重要的是相互信任。真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我們經(jīng)常提到的動機、管理風格和企業(yè)文化。

實際上，信任與心理學沒有任何關(guān)系。

堅實的管理環(huán)境基于信任的管理環(huán)境則非常堅實，足以抵擋管理錯誤的沖擊。66如何建立信任？不要玩“失敗者的游戲”下屬的錯誤就是上司的錯誤，至少在組織外部和高管層看來是這樣。上司的錯誤只是上司本人的錯誤。下屬的成功只是下屬本人的成功。創(chuàng)建信任就意味著傾聽創(chuàng)建信任時要真誠67管理風格并不重要與注重合作卻沒有取得成果的管理者相比，比較強勢卻取得了明顯成果的管理者要好得多。

最基本的禮貌也就是與他人進行文明的交流。

創(chuàng)建信任時要誠信人們必須心口如一，并且言行一致。68創(chuàng)建信任意味著遠離陰謀家建立信任有難度怎么辦？盡你所能信任每一個人，但要在一定限度內(nèi)。

不愿意全面深入分析這些問題并在這些方面盡量采取一種誠實態(tài)度的人，不應(yīng)當被任命為管理者，更不應(yīng)當被提升到更高的位置。否則，這就是組織內(nèi)的員工和組織本身的責任。

6970六條管理原則66正面思考：真正重要的是正面思考或建設(shè)性的思想。管理者常常懂得這樣的一個道理，再糟糕的事情中也能找出好的一面（當然，正面思考也保證不了他們能去的成功，但肯定的一點是，積極的態(tài)度只能把成功推得更遠，而積極樂觀的態(tài)度至少還能帶來一絲希望）優(yōu)秀的管理者能夠靈活駕馭自己的思維方式，調(diào)整自己的心態(tài)和期望值：a他們的注意力從問題本身轉(zhuǎn)移到了機遇和契機的基礎(chǔ)上來：成功與效益的產(chǎn)生，必須建立在盡可能利用一切可以利用的機會和契機的基礎(chǔ)上，而這又需要以積極正面的思維方式為前提。困境中是否隱藏著機遇？能否從中找出可為我所用的有利因素，管理者內(nèi)心常這樣思考著；b實現(xiàn)了由外部激勵到自我激勵的轉(zhuǎn)化：即使情況分析之是“非常糟糕”的結(jié)論，他們總會積極逆向思維——要改變這樣不利局面，我能做什么？71關(guān)注機遇而非問題即使一個組織中的所有問題都已解決完了，那也并不意味著組織已經(jīng)充分利用了所有的機會。從激勵到自我激勵自我激勵更像是一種行為習慣，或者叫自律。

我能做些什么來改變現(xiàn)狀呢?72天生的、后天學會的還是逼出來的？擺脫依賴一個人的能力極限首先是由他的意志決定的。做到最好可以利用的資源永遠不可能滿足所有值得做的事情的需要。不管是哪種類型的組織，如果我們非得對人員進行激勵，非得給員工提供做事的“理由”，非得督促員工從事某項工作，那么，這個組織的運營一定有問題。73總結(jié)管理的質(zhì)量管理任務(wù)、基本原則有怎樣的具體內(nèi)容，主要取決于價值觀。以下諸原則是基礎(chǔ)性的管理基本原則，在何種組織類型中都必須重視的標準：其一，管理者的行為績效；其二，管理實施的質(zhì)量。管理者是什么樣的人并不特別重要，重要的是他們是怎么做的——成功管理的核心就隱藏在這六條規(guī)則之中.也構(gòu)成了企業(yè)文化的核心?？偨Y(jié)管理的質(zhì)量有效管理的原則決定了管理任務(wù)執(zhí)行的質(zhì)量。

74七個管理工具1提高會議效率；提高例會、專題會效率，會前準備，會后總結(jié)；；基層會議由坐變走；pdca;2提高報告實用性：明確責任人，公開報告；下一步工作指導(dǎo)3強調(diào)職位說明和明確任務(wù)委派。一頁報告；委派目標、資源配置，后果擔當，動靜結(jié)合，保持活力4個人工作方法與總體目標：PDCA，問責求效果，獎罰分明5部門預(yù)算及預(yù)算編制；欲則立不欲則廢；各專業(yè)預(yù)算、計劃、條理性6績效評估：雙向溝通；閃光、改進；信任，承諾。7系統(tǒng)性清除低級錯誤。定期總結(jié)形成案例，不讓低級錯誤再出現(xiàn)，跟進未完成未達標任務(wù)。七個管理工具工具并非管理這種職業(yè)的目的和目標。精通一種工具的唯一途徑是不知疲倦地、周而復(fù)始地、永不停止地練習和訓練。沒有別的途徑。76工具1工具一：會議會議的目的是獲得成果減少會議次數(shù)團隊合作已經(jīng)非常普遍了，但它也是無效率的一個根源。關(guān)鍵成功要素：前期準備和后續(xù)跟進

主次會議需要自律77會議的類型正式的大型會議日常會議工作小組，跨部門團隊等會議臨時性的小型會議及討論解決問題的關(guān)鍵并不在于花費更多的時間，而在于讓我們有限的時間更有價值。會議不應(yīng)該蛻化成社交活動會議的目的是獲得成果

78會議的議題類型真正的標準議題

長期議題

各種其他議題沒有行動就沒有議題爭取達成一致意見79需要做會議記錄嗎？決議，措施，個人承擔的責任和最終的截至期限必須記錄下來，這是不能省略的。

沒有議程的會議

最重要的因素：執(zhí)行和后期跟進的工作如果我們想變得有效率，那么，管理中的每一件事都必須聚焦在行動上。

80工具2工具二：報告寫報告應(yīng)該是促進溝通，而不是阻礙它。

從一分鐘的閱讀中所收獲的東西很有可能比聽一分鐘電話（除非是大聲讀文字稿）要多得多。提升效能的一小步

報告必須改為接收者導(dǎo)向型或讀者導(dǎo)向型。只有這樣去寫報告，才最有可能引發(fā)預(yù)期的效果：讓接收者迅速采取行動。

81語言簡明準確電腦在這種情況下能做的只是讓報告更為準確，盡管它只是形式上的準確。

至少，它能讓你認識到：準確偶爾還是很重要的。陋習、無理要求和愚蠢行為寫報告應(yīng)該是促進溝通，而不是阻礙它。所以，我們在起草文件或者準備報告時，應(yīng)該牢記：我們關(guān)注的是效果，或者我們應(yīng)當關(guān)注效果。

82工具3工具三：工作設(shè)計與任務(wù)控制在組織完善的公司中，控制員工的主要是工作任務(wù)，而非管理者。83工作設(shè)計中的6種錯誤

工作設(shè)計中的6種錯誤錯誤一：工作量不足在組織完善的公司中，控制雇員的主要是工作任務(wù)，而非管理者。錯誤二：工作量過大工作表現(xiàn)本身及工作結(jié)果是員工最大的動力源泉。工作量不足是“不可饒恕的重罪”，工作量過大則是“可以饒恕的罪行”錯誤三：缺乏實質(zhì)性工作內(nèi)容錯誤四：多人參與同一項工作錯誤五：“幾乎包含一切”的工作錯誤六：要命的工作或無法完成的工作工作量必須充足：它們必須使人們集中精力；必須有內(nèi)在的相關(guān)性，而不能是簡單的非相關(guān)工作的集合；必須讓相關(guān)目標能夠達到；必須根據(jù)普通人的目標能力設(shè)計工作。84任務(wù)控制效率是指以正確的方式做事，而效能是指做正確的事。工作和任務(wù)之間的區(qū)別-過去，未來；常規(guī)、專題任務(wù)控制操作程序補充說明85工具4工具四：個人工作方法工作方法并不完全決定成敗，但沒有工作方法或者工作方法存在缺陷，往往會導(dǎo)致失敗。

也許枯燥，但極為重要那些真正具有創(chuàng)造精神的人，至少是那些成功的人，都掌握了系統(tǒng)完善的工作方法。只有那些“冒牌”的創(chuàng)新性人才，才會把創(chuàng)造性工作和混亂的公告做方法聯(lián)系起來。86高效能工作方法的基本原則工作方法是個性化的工作方法取決于總體環(huán)境和條件定期評估和調(diào)整大約每三年評估一次承擔新任務(wù)時進行評估每次得到晉升時進行評估能夠讓你得到晉升的那些因素通常會構(gòu)成阻礙，而非幫助。更換上司時進行評估發(fā)生重大變化時進行評估我們應(yīng)該對個人工作方法采取一種輕松而進取的態(tài)度87基本問題時間的利用通過減少做事來提高成功的效率處理輸入溝通工具：電話，傳真，電子郵件隨意地、沖動地打電話通常不是什么好的工作方法文字交流常常會比口頭交流更準確準備文件88日常事務(wù)和預(yù)約記憶系統(tǒng)把流程變成常規(guī)行為----核查單維持關(guān)系的系統(tǒng)做事的方式并不重要，重要的是把事情做成。秘書的使用許多所謂的沖突、交流障礙、人際關(guān)系難題等問題的起因，都與工作方法的缺陷有關(guān)工作方法并不完全決定成敗，但沒有工作方法或者工作方法存在缺陷，往往會導(dǎo)致失敗。

89工具五：工具五：預(yù)算和預(yù)算編制預(yù)算是對管理者要求最高的工具之一合理使用把數(shù)據(jù)變成信息從差異中獲取信息信息是一種能夠區(qū)分重要的、有意義的東西的差異。最好用書面形式解釋差異既要分析消極性偏差，也要分析積極性偏差每一項預(yù)算都必須包含結(jié)構(gòu)性信息預(yù)算比率90特別提示預(yù)算是針對未來的工具預(yù)算是而且必須是對未來意圖的說明資金數(shù)量是實際數(shù)量的“簡略表達形式”成本控制只是預(yù)算的結(jié)果而不是目標偶爾選擇零基預(yù)算生命周期預(yù)算：可以擺脫日歷年度和財務(wù)年度的束縛需要兩種預(yù)算：業(yè)務(wù)預(yù)算和創(chuàng)新預(yù)算要將全部的精力集中在少數(shù)事情上，并且要充分保證它們的實施91關(guān)鍵條目的財務(wù)預(yù)算預(yù)算到人最壞情況預(yù)算是必不可少的清晰地記錄其實問題經(jīng)常可以用更簡單、更好的方法進行解決，盡管并不總能這樣，那就是預(yù)算過程中體現(xiàn)其專業(yè)精神、全面性和審慎性原則，總之，實施有效管理。92工具6工具六：績效評估在管理中真正重要的不是那些可以標準化的東西，而是某項管理任務(wù)的具體特點以及某個人的性格特點。沒有標準化的評估標準在管理中真正重要的不是那些可以標準化的東西，而是某項管理任務(wù)的具體特點以及某個人的性格特點。沒有標準化的人物模板一種更好的方法哪些情況適合標準化專家怎么評估？不愿接受評估怎么辦？真正的員工希望知道自身的表現(xiàn)，只有這些人員才是組織應(yīng)當聘用的人員93工具7工具七：系統(tǒng)的“垃圾”處理至少應(yīng)該著手去做清除垃圾這件事，才會使局面朝著一個正確的方向發(fā)展。雖然知者甚少，但至關(guān)重要在每一個機構(gòu)的內(nèi)部，都需要建立一套清除過時的、需要淘汰的、不必要的事物的流程。從觀念到方法產(chǎn)生重要結(jié)果的關(guān)鍵因素太多的人熱衷于科技，他們甚至熱衷于重組或精簡那些本該徹底拋棄的事情。9495管理有效性內(nèi)容總結(jié)總結(jié)

管理職業(yè)行為的檢驗標準掌握管理工具是承受積極壓力的一個必要條件。人們需要適當?shù)膲毫肀３纸】?，這就是積極的壓力。后記從藝術(shù)到職業(yè)一個天才因其偉大的成就而享有聲望并沒有什么特殊的。。然而，沒有特別天賦的普通人，在他們的一生中通過自己的努力而取得成就，這無疑是非同尋常的。理論總是在問：這是真的嗎？而管理則問：這有效嗎？96三、綜合性管理系統(tǒng)模式979898綜合性管理系統(tǒng)11.綜合管理系統(tǒng)體現(xiàn)了企業(yè)目標與結(jié)果之間的邏輯關(guān)系，體現(xiàn)企業(yè)與員工、長期與短期、動態(tài)與靜態(tài)要素的整合，以上系統(tǒng)是決定企業(yè)盈虧的單元，起決定作用的并非政策、治理、戰(zhàn)略，而是需要推行政策、實施治理、執(zhí)行戰(zhàn)略才能得到結(jié)果。2.縱軸左半邊的側(cè)重企業(yè)，即體現(xiàn)管理要素主要涉及到作為整體出現(xiàn)的企業(yè)；左半邊更多側(cè)重員工個體；橫軸表示時間范疇，大于一年為長期和小于一年短期，短期主要為當前經(jīng)營年度；3.1234象限劃分依據(jù)為不同的具體事物和時間范圍，第1象限為企業(yè)長期戰(zhàn)略，與企業(yè)整體相關(guān)，屬于相對靜態(tài)，變化緩慢；其成果必須通過流動性更強的公司策略與治理，企業(yè)戰(zhàn)略制定分解、業(yè)務(wù)規(guī)劃等子系統(tǒng)實現(xiàn)；第2象限為與員工長遠相關(guān)，通過職業(yè)規(guī)劃、培養(yǎng)、評估，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營、管理過程提供各層次人才保障，指導(dǎo)員工短期目標實現(xiàn)；第3象限與員工個人短期動態(tài)相關(guān)，，通過個人年度計劃、行動、績效的短期目標達成，保障了企業(yè)經(jīng)營效益實現(xiàn)；第4象限與企業(yè)短期動態(tài)相關(guān)，控制企業(yè)的經(jīng)營流程，其輸入為業(yè)務(wù)規(guī)劃和年度規(guī)劃，并把相關(guān)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為員工短期工作計劃，輸出總體經(jīng)營的控制與報告，為企業(yè)長期做好監(jiān)管。圖中沒有包括外部環(huán)境因素，但各環(huán)節(jié)都可以針對實際情況，可通過SWOT考慮，劃入其中系統(tǒng)過于臃腫。100綜合性管理系統(tǒng)2品牌發(fā)展精益工廠：安全、優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、響應(yīng)、發(fā)展人安全環(huán)保的風險防范能力生產(chǎn)運作的柔性制造能力工藝質(zhì)量的零缺陷控制能力內(nèi)部環(huán)境建設(shè)持續(xù)改進改進信息管理通用的問題解決工具六西格瑪精益設(shè)計全員改善工廠制造水平評估標準可視化工廠各層級KPI指標體系客戶導(dǎo)向，品質(zhì)成就未來；以人為本，合作創(chuàng)造價值。使命目標運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)文化系統(tǒng)設(shè)備儀器的效能保障能力成本管理的控制