2023年公司管理論文

摘要人力資源作為現(xiàn)代公司的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為公司發(fā)展的關(guān)鍵因素。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一種重要方法已經(jīng)被越來越多的公司成功運用，激勵機制的建立和完善必將成為推動國企走向國際市場的不竭動力。浙江吉利汽車有限公司要實現(xiàn)“做好做強，做大做精，建設(shè)具有國際競爭力的社會主義現(xiàn)代化公司”的戰(zhàn)略目的，必須建立科學(xué)有效、適合自身實際的激勵機制。本文從浙江吉利汽車有限公司的人員激勵現(xiàn)狀出發(fā)，通過對浙江吉利汽車有限公司現(xiàn)行員工激勵機制的調(diào)研，綜合運用內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論，進(jìn)一步分析了浙江吉利汽車有限公司激勵機制存在的問題和現(xiàn)實需求，有針對性地建立了該公司有效激勵機制的基本模式，設(shè)計適應(yīng)浙江吉利汽車有限公司的職業(yè)生涯管理、物質(zhì)激勵措施、非物質(zhì)激勵措施、激勵考核機制和約束機制，并提出相應(yīng)的激勵機制運營的保障措施。為充足調(diào)動員工愛崗敬業(yè)、奉獻(xiàn)公司的積極性和為組織奉獻(xiàn)聰明才智的熱情，以及順利實現(xiàn)浙江吉利汽車有限公司戰(zhàn)略目的提供了人力資源動力和機制保障；同時給其他吉利汽車公司激勵機制的建立提供了一點有益的參考。關(guān)鍵詞：浙江吉利汽車有限公司；激勵機制；設(shè)計AbstractHumanresourcesofamodementerpriseasastrategicresource．hasbecomeakeyfactorjnthedevelopmentofenterprises.WhetherinspirationmechanismiSscientific,directlybears,onthemeritsordemeritsoftheuseofhumanresources．Theincentives．a(chǎn)sanimportant,methodforthedevelopmentandmanagementofhumanresources，havebeensuccessfully,usedbymoreandmoreenterprises．neestablishmentandimprovementofinspiration,mechanismwillbecometheinexhaustiblemotiveforcetodrivethestate．ownedenterprises,fortheinternationalmarket．InordertOachieve”betterandstronger，biggerandfiner,buildingintemationallycompetitiveenterprisesofsocialistmodernization，¨thestrategicgoal，wemustestablishascientificandeffectiveinspirationmechanismadaptedtotheirownpracticeinJilinPetrochemicalCompany．Thisarticle，beginningfromthepresentsituationofJilinPetrochemicalCompany’SstaffincentivesandresearchingtheexistingstaffincentivesofJilinPetrochemicalCompany，syntheticallyusesthecontent．．basedmotivationtheoryandtheprocess．．basedmotivationtheory，indepthanalysestheincentiveproblemsandtherealityneedsofinspirationIncentives.assessmentofJilinPetrochemicalCompany，targetedestablishesthebasicmodelofthe.effectiveinspirationmechanismofthecompany，designsthecareermanagement，thematerial.incentives，thenon．materialincentives，theincentiveassessmentmechanismandthebinding,mechanismadaptedtOJilinPetrochemicalcompany，andadvancesthecorrespondingsafeguardsoftheinspirationmechanism．Itprovidesthehumanresourcespowerandthemechanismprotectionforfullymobilizingtheorganization’Senthusiasmlovingtheirworkanddedicatingthemselvesforbusinessandthefervencycontributingtheirwisdomandtalentsforenterprises，aswellassuccessfullyachievingthestrategicobjectivesoftheJilinPetrochemicalCompany．Atthesametimeitprovidesalittleusefulrefefenceforotherpetrochemicalenterprisesintheestablishmentofaninspirationmechanism．KeyWords：JilinPetrochemicalCompany；InspirationMechanism；Design目錄摘要……………………=1\*ROMANIAbstract……………=3\*ROMANII第1章引言……………71.1員工激勵問題的提出……………71.2建立激勵機制的意義………71.3論文結(jié)構(gòu)與研究思緒…………91.4論文研究方法…………10第2章激勵理論概述……………112.1激勵的涵義……………………112.2影響激勵效果的因素………122.2.1激勵對象的需求層次………………122.2.2激勵度量……………132.2.3激勵時機……………13第3章浙江吉利汽車有限公司簡介………153.1浙江吉利汽車有限公司介紹…………………153.2浙江吉利汽車有限公司激勵機制現(xiàn)狀分析……153.2.1人力資源狀況…………153.2.2浙江吉利汽車有限公司人員結(jié)構(gòu)………………183.3浙江吉利汽車有限公司現(xiàn)有激勵情況……………20第4章浙江吉利汽車有限公司員工激勵存在的問題及因素分析…………244.1影響激勵的內(nèi)外在性因素分析………244.2．浙江吉利汽車有限公司激勵問題分析…………………244.3激勵機制診斷分析…………254.4．績效考核機制的問題及成因分析……………264.5．約束機制的問題及成因分析……………284.6激勵方式的問題及成因分析……………284.7激勵制度實行的問題及成因分析……………30第5章浙江吉利汽車有限公司激勵機制設(shè)計…………345.1激勵機制設(shè)計目的……………345.2激勵模式選擇……………345.2.1內(nèi)容型激勵理論……………355.2.2過程型激勵理論……………365.2.3調(diào)整型激勵理論……………375.2.4綜合激勵理論……………385.3激勵機制總體模式設(shè)計…………405.3.1激勵機制遵循的原則……405.3.2總體構(gòu)架…………………405.4激勵考核機制設(shè)計………………425.4.1浙江吉利汽車有限公司績效管理體系優(yōu)化的重要性……………425.4.2績效管理體系優(yōu)化的基本思緒和重要內(nèi)容……………42.4.3進(jìn)行對的的績效評估……435.5職業(yè)生涯管理……………………435.5.1職業(yè)生涯初期階段的管理。……………435.5.2職業(yè)生涯中期階段的管理。……………435.5.3職業(yè)生涯后期階段的管理?！?45.6物質(zhì)激勵措施構(gòu)造………………445.6.1建立自主靈活的分派激勵機制…………465.6.2實行寬帶薪酬激勵………465.6.3建立激勵型薪酬結(jié)構(gòu)……485.6.4設(shè)立具有激勵性質(zhì)的福利項目…………485.7非物質(zhì)激勵措施構(gòu)造……………495.7.1培植激勵文化……………505.7.2建立完善的培訓(xùn)體系……505.8約束機制設(shè)計……………………515.8.1建立員工末位淘汰機制…………………515.8.2動態(tài)管理激發(fā)員工潛力…………………525.8.3激勵機制實行團(tuán)隊的建立………………555.8.4公司文化環(huán)境的保障……555.8.5制度體系的保障…………565.9有效的激勵反饋調(diào)整機制的構(gòu)建………………57第6章結(jié)論與展望……………586.1結(jié)論………586.2展望………69參考文獻(xiàn)………………72致謝……………………73浙江吉利汽車有限公司員工激勵機制研究第一章引言1.1員工激勵問題的提出近兩年來，隨著吉利汽車公司重組改制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)整合，技術(shù)裝備水平不斷提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使公司人力資源開發(fā)管理正在經(jīng)歷一個新的挑戰(zhàn)，員工績效低下、執(zhí)行力不強、人才流失現(xiàn)象時有發(fā)生。公司管理中一些深層次的矛盾逐步顯現(xiàn)，人力資源管理體制不健全的問題表現(xiàn)突出，如不相應(yīng)地推動科學(xué)管理，重視激勵機制的建設(shè)，充足發(fā)掘人的積極因素，培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊伍，公司的快速發(fā)展將受到嚴(yán)重束縛。如何才可以抓住機遇，因勢利導(dǎo)，通過建立有效的員工激勵機制，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供不竭動力，提高吉利汽車公司的創(chuàng)新能力，越來越得到吉利汽車公司的高度重視。本論文就是基于對這一問題的分析，通過研究浙江吉利汽車有限公司在激勵機制方面存在的問題，結(jié)合目前的現(xiàn)實需求，運用人力資源激勵的基本理論，探索建立適合浙江吉利汽車有限公司的有效激勵機制，提高公司的績效管理水平，為吉利汽車公司的連續(xù)快速發(fā)展提供動力，促進(jìn)吉利汽車公司的安全、快速、健康發(fā)展；同時能給其他石化公司激勵機制的建立提供一點有益的參考。1.2浙江吉利汽車有限公司建立激勵機制的意義美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發(fā)揮了20％，而在開發(fā)和激勵以后，他的潛能會發(fā)揮到80％。這意味著只要員工受到充足的激勵，組織的整體績效就可以提高四倍。中國科學(xué)院一位專家的研究報告指出，中國人的實際能力平均得分只有6.98分，而世界上很多國家人的實際能力的平均得分都在25分至45分之間。此中因素就在于雖然中國人的潛能很大，但顯能卻很小，這是極為可惜的事情。因此，通過激勵，使人的潛能變成顯能，進(jìn)一步變成效能，意義很大。對于浙江吉利汽車有限公司來說，科學(xué)激勵的意義體現(xiàn)在以下幾方面：（１）提高公司凝聚力群體組織的產(chǎn)生使管理成為一種需要。在現(xiàn)代公司組織中，公司的凝聚力是組織管理的重要內(nèi)容和目的，好的激勵措施可以充足調(diào)動員工的工作積極性和積極性，營造良好的工作氛圍，促進(jìn)員工之間的工作協(xié)調(diào)與配合，大家為了實現(xiàn)公司的總體目的共同努力工作，從而增強浙江吉利汽車有限公司的公司凝聚力口１。（２）吸引并留住優(yōu)秀人才浙江吉利汽車有限公司的發(fā)展是在劇烈的市場競爭中實現(xiàn)的，而其基礎(chǔ)在于吉利汽車公司人才隊伍的穩(wěn)定。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要善于采用有效的激勵手段，營造公司的良好氣氛，提供員工發(fā)展的機會，吸引并留住公司所需的人才。在許多西方發(fā)達(dá)國家的公司中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的公司總是通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來激勵員工為老板和公司服務(wù)，并吸引公司所需要的人才加盟。（３）有效地協(xié)調(diào)公司目的和個人目的在實際工作中，個人目的與組織目的之間既有矛盾沖突的一面，也有其一致的一面。浙江吉利汽車有限公司只有通過一些激勵措施才干把員工個人目的與組織目的合二為一，例如通過激勵組織所盼望的行為來協(xié)調(diào)組織與個人的目的。同時，對于與組織目的不一致的個體目的也應(yīng)區(qū)別對待。凡不會對組織目的導(dǎo)致危害的個人目的，組織不僅應(yīng)認(rèn)可其合理性，甚至在也許的情況下還應(yīng)支持與幫助個人去實現(xiàn)其目的，以此來激發(fā)員工對組織的歸屬感及工作的積極性，有效的激勵所激發(fā)出來的員工積極性有助于組織目的的實現(xiàn)。（４）促進(jìn)并形成良好的公司文化良好的公司文化是浙江吉利汽車有限公司生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，而良好的公司文化的哺育離不開正反兩方面的強化。比如，有許多人認(rèn)為，“服務(wù)制勝’’的時代己經(jīng)到來，樹立服務(wù)意識成為許多公司公司文化建設(shè)的目的。而交替運用獎懲手段，可以有力地促進(jìn)浙江吉利汽車有限公司追求良好服務(wù)這種群體價值觀的形成。（５）有效提高員工的發(fā)明力激發(fā)員工的發(fā)明力是激勵的目的之一。激勵能提供良好的環(huán)境刺激，激發(fā)發(fā)明性思維，而發(fā)明性思維是發(fā)明力的源泉。大量的科學(xué)實驗已經(jīng)證明，激勵可以提高人的發(fā)明性思維能力。浙江吉利汽車有限公司假如把激勵制度對員工發(fā)明性、革新精神和提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。（６）建立良性的競爭機制對于浙江吉利汽車有限公司來講，科學(xué)的激勵機制也包含著一種競爭精神，它的運營可以發(fā)明出良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，吉利汽車公司員工會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將會轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。只要激勵員工的理念、制度和方法得當(dāng)，建立良好的競爭環(huán)境就不是什么難題了。與浙江吉利汽車有限公司其他方面的管理比較，人力資源管理是要通過“激勵＂來實現(xiàn)的。浙江吉利汽車有限公司的人力資源運用效果如何，是由許多復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，但其中管理的激勵作用是最重要的因素之一。人力資源不同于其他非人力資源的主線特性就是，它依附于員工活的人體而存在，與員工個人不可分離，其他任何人或公司要使用人力資源，都要經(jīng)由它的天然所有者即個人的“積極積極＂配合才干實現(xiàn)。因此，人力資源管理工作能否“以人為本’’，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性和發(fā)明性，就成為決定浙江吉利汽車有限公司運營績效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素和贏得市場競爭優(yōu)勢的核心問題，這就是浙江吉利汽車有限公司需要建立激勵機制的意義所在。1.4論文結(jié)構(gòu)與研究思緒通過對浙江吉利汽車有限公司現(xiàn)行員工激勵機制的調(diào)研，綜合運用內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論，分析浙江吉利汽車有限公司激勵機制存在的問題和現(xiàn)實需求，建立有效激勵機制的基本模式，設(shè)計適應(yīng)浙江吉利汽車有限公司的激勵考核機制、職業(yè)生涯管理、物質(zhì)激勵措施、非物質(zhì)激勵措施和約束機制，并提出相應(yīng)的激勵機制運營的保障措施。論文結(jié)構(gòu)如圖1.11.4研究的方法本文中研究對象是撫順吉利汽車公司，應(yīng)用的研究方法有資料收集法，調(diào)查法等，通過資料收集法，對公司的歷史革沿、組織機構(gòu)情況、人員狀況、公司文化狀況等進(jìn)行了資料收集整理。其中，對公司員工激勵的方法和激勵機制進(jìn)行了著重的研究，并對該單位進(jìn)行了相關(guān)的調(diào)查研究。通過這些研究方法的應(yīng)用，從而提出該公司完善員工激勵的建議。第2章激勵理論概述2.1激勵的涵義（1）激勵的內(nèi)涵激勵是對個人行為的強化，是引導(dǎo)個人最大限度的開發(fā)其內(nèi)在潛力去實現(xiàn)組織目的的過程。心理學(xué)研究表白，需要是人的行為的起點。所謂“需要’’，是人體內(nèi)部的一種匾乏狀態(tài)，所謂的匾乏可以是人體內(nèi)部維持生理活動的物質(zhì)要素，也可以是社會環(huán)境中的心理要素。它會使人感到生理失衡或心理緊張，進(jìn)而在內(nèi)部產(chǎn)生驅(qū)動力的行為。這種內(nèi)驅(qū)力就是行為的動機，它會產(chǎn)生尋找可以滿足需要的特定目的，就是盼望達(dá)成的成就和結(jié)果，也是行為的導(dǎo)向。環(huán)境中，目的表現(xiàn)為一種刺激或工資、獎金以及各種物質(zhì)報酬等。這些外在的誘因也是產(chǎn)生動機的重要因素，它和內(nèi)在的需要相輔相成，共同貫穿于行為的全過程。要想成功的激勵員工，僅了解員工的需要還是不夠的，還必須提供適當(dāng)?shù)哪康囊约ぐl(fā)動機，指導(dǎo)行為，使員工的積極性和組織的目的掛起鉤來。激勵過程的基本模式可以從多個方面來表達(dá)，但激勵模式的研究大多以需要理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為人的行為是由尚未滿足的需要引發(fā)動機，進(jìn)而導(dǎo)致行為的。激勵的基本模式如圖2.8所示：根據(jù)圖2.8可知，需要、動機、行為、目的之間的關(guān)系是一種引發(fā)性、循環(huán)性和反饋性的關(guān)系。所謂引發(fā)性，即不滿足產(chǎn)生需要，需要產(chǎn)生動機，動機導(dǎo)向行為，行為實現(xiàn)目的，需要行為滿足。由此可知，人的行為都是由動機支配的，而動機則是由需要引起的。一般情況下，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要時總會隨著著一種不安或心理緊張的狀態(tài)，但在找到了滿足某種需要特定目的時，這種緊張的心理狀態(tài)就會轉(zhuǎn)化為動機，推動人去從事某種活動，實現(xiàn)目的，滿足需要。然而，舊的需要滿足了，新的需要又會產(chǎn)生，這是一個不斷往復(fù)循環(huán)的過程，使人不斷向新的目的奮進(jìn)的進(jìn)程，這就是循環(huán)性。所謂反饋性，就是在行為過程中要將每一步行動結(jié)果予以反饋，以校正本來的需要是否實際，動機是否合理，行為是否有效。（2）需要、動機、行為、目的之間的關(guān)系①需要與動機之間的區(qū)別。有不少人把需要和動機混為一談，有的甚至說需要就是動機，這是不對的的。需要與動機既有相似的含義，又有嚴(yán)格的區(qū)別。需要是一種心理上的欠缺感和需求感，而動機則是一種深化了的需要，它具有對行為的某種限度的規(guī)定性和導(dǎo)向性。因此，需要是人的積極性的基礎(chǔ)和源泉，動機則是人去行動的直接因素。②動機和目的之間的關(guān)系。一方面表現(xiàn)在相同目的的不同動機上。如兩位員工的目的都是為了掌握同－－Ｉ＂－１技術(shù)，但其中一位的動機在于更好地做好工作，取得更大的工作成績：另一位則在把它當(dāng)作晉職提薪的資本。另一方面，還表現(xiàn)在相同動機的不同目的上，即出于同樣的動機而去達(dá)成不同的目的。如兩個人都產(chǎn)生了積蓄金錢的動機，但一位積蓄的目的在于購買一臺電視機，一位則在于蓋幾間新房子。因此，目的是人們行為所要達(dá)成的結(jié)果，動機則是推動人去達(dá)成目的的心理活動，兩者缺一不可。③“動力”與“能力”，“努力＂、“動力＂與“能力＂之間的關(guān)系。吉利汽車公司員工努力干好本職工作的“動力＂是良好的吉利汽車公司內(nèi)部工作氛圍。假如吉利汽車公司內(nèi)部激勵機制完備，并且較好地激發(fā)了員工自覺自愿、自動自發(fā)地為吉利汽車公司工作時，激勵便成為員工真正的“動力＂。有激勵的動力前提，就會有努力的現(xiàn)實表現(xiàn)。此外“動力’’會促進(jìn)“能力＂的提高，沒有動力，有能力的人也不會去展現(xiàn)所有的能力，工作的績效就會大打折扣。因此，員工激勵中如何解決好“動力’’與“努力’’，“動力’’與“能力＂的關(guān)系，將在一定限度上影響激勵的效果。2.2影響激勵效果的因素公司管理過程中，影響激勵效果的因素有很多，重要有以下幾個方面：2.2.1激勵對象的需求層次行為科學(xué)的“需求層次理論”告訴我們，人類一般有生理、安全、社交、被尊重和自我實現(xiàn)這五個由低層到高層的需求層次。當(dāng)然實行激勵措施時，不是從低層到高層依次滿足的過程中，而應(yīng)當(dāng)是因人因時因事而宜的過程。此外，人的需求有多種，只滿足一種是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理者的責(zé)任是在政策和條件許可的情況下，運用有效的方法滿足職工多方面的需求，達(dá)成最大限度地調(diào)動積極性的目的。馬斯洛的需求層次理論對完善組織激勵機制具有重要的指導(dǎo)意義。應(yīng)從科學(xué)設(shè)立組織薪酬體系、建立完善的社會保障制度、合理的職務(wù)晉升制度、鼓勵組織成員參與管理、建設(shè)和諧的組織文化等方面入手，加強組織的激勵機制建設(shè)。2.2.2激勵度量要使激勵措施行之有效，激勵的度量也是一個重要因素。實行一項激勵措施前，要慎重考慮是否適度，實行未有前例的激勵措施時，更要認(rèn)真擬定度量，以免給以后的工作增長難度。激勵適度與否，取決于激勵的量、時間、地點、方式、涉及面大小以及這些人在公司中的地位等因素的影響。衡量適度與否的標(biāo)準(zhǔn)是被激勵之后職工的表現(xiàn)和同類職工的表現(xiàn)及贊同限度。2.2.3激勵時機一方面激勵要因人而異。在制訂和實行激勵政策時，要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后制訂相應(yīng)的激勵政策幫助員工滿足這些需求。另一方面要適度激勵。獎勵是否適度直接會影響激勵效果，同時增長激勵成本。獎勵過度會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望，不思進(jìn)取；獎勵局限性會導(dǎo)致優(yōu)秀員工跳槽，或者使員工產(chǎn)生不被重視的感覺。總之適度激勵，才干起到真正的作用。再次要考慮激勵的公平性和公正性。公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。第3章浙江吉利汽車有限公司簡介3.1公司介紹中國石油天然氣股份有限公司浙江吉利汽車有限公司位于吉林省吉林市，其前身是吉林化學(xué)工業(yè)公司，是國家“一五”期間興建的全國第一個大型化學(xué)工業(yè)基地。1954年開工建設(shè)，1957年建成投產(chǎn)，1958年組建為吉林化學(xué)工業(yè)公司，1998年劃歸中國石油天然氣集團(tuán)公司管理，1999年重組分立為中國石油吉化股份公司和吉化集團(tuán)公司。浙江吉利汽車有限公司是2023年7月由原吉化集團(tuán)公司（簡稱“集團(tuán)＂）和吉化股份公司（簡稱“股份”）的主營業(yè)務(wù)合并組建的中國石油天然氣股份有限公司的地區(qū)分公司，是中國石油在吉林的煉化基地，是吉林地區(qū)集煉油、化工和化肥生產(chǎn)為一體的、規(guī)模最大的石化公司，擁有38000多名員工。3.2浙江吉利汽車有限公司激勵機制現(xiàn)狀分析3.2.1人力資源狀況現(xiàn)有人力資源總量及分布情況.浙江吉利汽車有限公司現(xiàn)有在冊員工總數(shù)38972人，其中：管理人員4194人、專業(yè)技術(shù)人員5025人、操作服務(wù)人員29753人。公司現(xiàn)有員工性別結(jié)構(gòu)見表2.1和圖2.2。圖2.1性別結(jié)構(gòu)在全體員工中，男性員工占63％，女性員工占37％。管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作人員中男性、女性所占比例如圖2.2所示。（2）年齡結(jié)構(gòu)公司員工平均年齡38歲，分布見表2.2和圖2.3。（3）學(xué)歷結(jié)構(gòu)公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布見表2.3和圖2.4。員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分巾圖管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)：博士研究生占0.29％，碩士研究生占6.37％，大學(xué)占50.12％，大專占32.69％，中專占7.65％，高中占24％，技校占0.48％。專業(yè)技術(shù)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)：博士研究生占0.14％，碩士研究生占6.21％，大學(xué)占44.66％，大專占33.67％，中專占13.91％，高中占1.09％，技校占0.32％。操作服務(wù)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)：大學(xué)占28.6％，大專占13.63％。中專占2.57％，高中32.11％，技校占23.59％，初中及以下占23.59％。（4）職稱、技能等級結(jié)構(gòu)①管理和專業(yè)技術(shù)人員職稱結(jié)構(gòu)管理和專業(yè)技術(shù)人員職稱結(jié)構(gòu)見表2.4和圖2.5。管理和專業(yè)技術(shù)人員職稱結(jié)構(gòu)管理人員職稱結(jié)構(gòu)：正高級占0.36％，副高級占】7.1％，中級占44.78％．助級占21.24％，員級占42.9％，未定級占12.23％。專業(yè)技術(shù)人員職稱結(jié)構(gòu)：副高級占53.1％，巾級占31.88％，助級占47.76％，員級占55％，未定級占9.55％。②操作服務(wù)人員技能等級結(jié)構(gòu)操作服務(wù)人員中，高級技師、技師和高級工有9681人．占操作服務(wù)人員的32.54％。年齡分布：根據(jù)以上資料我們可以看出，浙江吉利汽車有限公司人力資源的情況并不是十分合理，重要表現(xiàn)為以下幾個方面：①管理人員和專業(yè)技術(shù)人員比例較低，分別占10.76％和12.89％；②員工平均年齡較大，2023年終己達(dá)38歲，25歲以下的僅有1002人，而40歲以上的達(dá)15878人，占40.74％，人員穩(wěn)定性相對較高；③管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的學(xué)歷參差不齊，職稱較低，其中管理人員中大專以下的占10.54％，專業(yè)技術(shù)人員中大專以下的占15.32％；從職稱結(jié)構(gòu)看，管理和專業(yè)技術(shù)人員中級以下職稱的占到了51.42％，與吉利汽車公司的發(fā)展形勢不相適應(yīng)。3.3現(xiàn)有激勵機制基本情況目前浙江吉利汽車有限公司的員工激勵基本上采用的是傳統(tǒng)的以薪酬（工資）為主的激勵方法。作為有50數(shù)年歷史的國有公司，公司薪酬分派制度經(jīng)歷了一系列改革，但無論是等級工資制，還是崗位技能工資制，都是在長期計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的內(nèi)部分派關(guān)系，與市場機制脫節(jié)，不能有效地發(fā)揮激勵作用，難以真正吸引和留住人才，沒有形成與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的吉利汽車公司內(nèi)部激勵機制和競爭機制。各種深層次矛盾和問題越來越集中地在不合理的薪酬制度上表現(xiàn)出來，成為影響吉利汽車公司改革和發(fā)展的重要障礙。假如不適時地加以解決，己經(jīng)取得的成果就難以鞏固，吉利汽車公司深化改革也無法進(jìn)行下去。2023年末，按照中國石油集團(tuán)公司的部署，公司啟動了薪酬制度改革，構(gòu)建了新的薪酬體系并開始了試運營，2023年下半年又進(jìn)行了一次調(diào)整。新的薪酬體系雖然在分派制度方面有較大的突破，試運營以來也取得了一定的成效。但存在的問題仍然比較突出，特別是基本工資制度落后于吉利汽車公司的變化和發(fā)展，不能合理地體現(xiàn)各類人員的工資關(guān)系，工資結(jié)構(gòu)性矛盾突出，激勵作用不夠抱負(fù)。（1）工資激勵自2023年薪酬改革之后，公司實行崗位等級工資制。管理和專業(yè)技術(shù)崗位人員實行崗位等級工資制度。管理崗位設(shè)7個崗級，專業(yè)技術(shù)人員設(shè)5個崗級。每崗級均設(shè)8檔崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。操作服務(wù)崗位設(shè)11個崗技，每個崗技設(shè)16個檔位。具體見下表2.6、2.7、2.8。（2）補充工資分派制度①協(xié)議工資制對公司需要的緊缺人才或易替代崗位人員、博士研究生、碩士研究生，經(jīng)公司審批后，實行用人單位與員工本人雙方協(xié)商，參照勞動力市場價位，以協(xié)議形式予以明確的薪酬分派制度②月薪制。大中專畢業(yè)生、技校生、學(xué)徒工，在見習(xí)期間內(nèi)，執(zhí)行月薪工資制（3）獎金①實行業(yè)績考核獎。根據(jù)吉利汽車公司效益及本人工作業(yè)績考核發(fā)放業(yè)績獎，按吉利汽車公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核算施方案執(zhí)行。②設(shè)立總經(jīng)理和廠長獎勵基金、單項工作獎勵。（4）津補貼①工齡津貼。連續(xù)工齡1-5年的，每月標(biāo)準(zhǔn)為４元；連續(xù)工齡6—2023的，每月標(biāo)準(zhǔn)為8元；連續(xù)工齡2023以上的，每月標(biāo)準(zhǔn)為12元。②上崗津貼。兩級機關(guān)的人員不享受上崗津貼，生產(chǎn)一線按車間（裝置）劃分為三個類別，按類別分四個等級。見表2.10：③技術(shù)專家崗位津貼。對聘任在中國石油集團(tuán)公司高級技術(shù)專家崗位上的人員，每月津貼標(biāo)準(zhǔn)為5000元；對聘任公司技術(shù)專家崗位上的人員，一級專家每月津貼標(biāo)準(zhǔn)為3000元，二級專家每月津貼標(biāo)準(zhǔn)為2023元；對聘任分廠級技術(shù)專家的人員，每月津貼標(biāo)準(zhǔn)為1000元。（5）福利制度激勵①在保障性福利方面，員工仍然有基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、住房公積金、基本醫(yī)療保險（涉及獨生未成年子女）、工傷保險等。②在激勵性福利方面，重要是傳統(tǒng)的勞動保護(hù)用品、保健費、誤餐補貼、住房補貼、取暖費、物業(yè)管理費補貼。③管理和專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)變動后，在通訊費和出差等方面享有一定的微薄的福利。第4章浙江吉利汽車有限公司員工激勵存在的問題及因素分析4.1影響激勵的內(nèi)外在性因素分析（1）內(nèi)在性因素①過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要，這種需要可單純從工作活動的過程中得到滿足，例如：由于活動有趣而得到快感，以及工作具有挑戰(zhàn)性而感到因有機會展示自己的聰明才智，發(fā)揮個人潛能和因自己得到鍛煉與提高所產(chǎn)生的興奮與愉悅等。反之，工作單調(diào)乏味，過度簡樸，感覺大材小用，英雄無用武之地，會因此感到沮喪和不滿。這種內(nèi)在性需要只關(guān)心工作過程，不關(guān)心結(jié)果，即使工作任務(wù)未能完畢，也不影響其對工作活動的愛好，是“只事耕耘，不問收獲＂型的。②結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。指因工作取得積極成果，從而體驗到某種成就感、奉獻(xiàn)感與自豪感的追求?，F(xiàn)實生活中，人們往往只注意外在性資源的運用，而忽視發(fā)明條件使內(nèi)在性資源的激勵作用充足發(fā)揮，其實后者不僅是強有力的，并且是低成本甚至是無成本的。③從主觀方面分析，重要是個人價值觀、適當(dāng)?shù)谋ж?fù)水平、良好的社會適應(yīng)能力等因素。（2）外在性因素①物質(zhì)性需要，如工資、獎金、其他各種福利待遇等。②社會感情性需要，如上級和同事給予的信任、尊重、關(guān)懷、友誼、表揚、認(rèn)可、賞識等較抽象、較精神性的需要。外在性激勵是源于外在性資源（不管是物質(zhì)性的還是社會感情性的）所產(chǎn)生的牽引力。③從客觀方面分析，重要是工作環(huán)境、群體環(huán)境和社會環(huán)境三種因素。4.2．浙江吉利汽車有限公司激勵問題分析浙江吉利汽車有限公司不僅希望可以長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ髦?。為了達(dá)成這個目的，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵員工對公司忠誠。但是公司的激勵方法卻不奏效，導(dǎo)致這種情形的因素有：①認(rèn)為激勵就是獎勵。這是吉利汽車公司中普遍存在的一個誤區(qū)。我們結(jié)識到，有時，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。吉利汽車公司的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是公司所希望的。因此，必要的束縛措施和處罰措施就很必要。但是，使用處罰措施時要注意，處罰力度不能過大，多用獎勵，輔以處罰。②激勵過程中缺少溝通。我們往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺少必要的溝通，吉利汽車公司員工就處在一個封閉的環(huán)境中，不會有較高積極性的。③激勵措施的無差別化。吉利汽車公司實行激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，認(rèn)為激勵是一項平常性工作，“一刀切＂地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有結(jié)識到激勵的基礎(chǔ)是需要，同樣的激勵手段不也許滿足所有人的需要。④誤認(rèn)為吉利汽車公司給的就是員工想要的。不同員工被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，要先花時間了解員工之間的差別。⑤誤認(rèn)為滿意度等同于忠誠度。吉利汽車公司認(rèn)為，當(dāng)員工抱怨時，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進(jìn)而提高他們對公司的忠誠度。結(jié)果公司去年搞廠區(qū)綠化，今年更新辦公室的座椅。做過頭時，員工規(guī)定越來越多，逐漸把辦公室變成舒適的工作場合，而不是具有生產(chǎn)力的工作地點。公司應(yīng)當(dāng)將員工的意見匯總分析，討論整體策略，把寶貴的資源運用在解決系統(tǒng)性問題上，并且員工也必須負(fù)起盡力配合的責(zé)任。4.3激勵機制診斷分析物質(zhì)激勵和精神激勵的問題及成因分析（1）問題在浙江吉利汽車有限公司現(xiàn)有的激勵制度中，既有物質(zhì)激勵，也有精神激勵，但卻沒有達(dá)成預(yù)期的激勵效果，員工并不滿意，員工的積極性并不高。（2）成因分析浙江吉利汽車有限公司的物質(zhì)激勵與精神激勵雙重局限性，沒有認(rèn)真考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，導(dǎo)致激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。顯然，重物質(zhì)輕精神不行，重精神輕物質(zhì)也不行。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才干保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，并且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才干有助于達(dá)成激勵效果。①物質(zhì)激勵資源分派不適應(yīng)公司實際情況浙江吉利汽車有限公司的物質(zhì)激勵忽略了分派制度的公平性、合理性。物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作。它的重要表現(xiàn)形式有正激勵和負(fù)激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款、處分等為負(fù)激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的重要模式，也是目前我國公司內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。吉利汽車公司在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分派方法極大地抹殺了員工的積極性。浙江吉利汽車有限公司激勵資源分派非制度化。打破平均主義，拉開員工收入差距，涉及福利性收入，對浙江吉利汽車有限公司員工的確起到了正面的激勵作用，但是這種差距不是以工作績效為依據(jù)，所以隨著這種差距被逐漸拉大，它的負(fù)面效應(yīng)已經(jīng)開始顯現(xiàn)，使得目前拉大收入分派差距的激勵效應(yīng)大打折扣。②精神激勵資源分派制度不健全浙江吉利汽車有限公司職務(wù)晉升機制不完善。公司員工的職務(wù)晉升一方面受到員工年齡的制約，對于管理職務(wù)的晉升目前形成了幾個不成文的年齡界線，超過一定的年齡就基本失去了職務(wù)晉升的資格，實際運作中這種年齡的劃分越來越趨于年輕化，這種潛規(guī)則無疑對失去晉升資格的員工而言是一種悲觀影響。另一方面，員工職務(wù)晉升還受到學(xué)歷的制約。目前浙江吉利汽車有限公司的實際做法是，第一學(xué)歷的高低一定限度上決定了員工職務(wù)晉升的高低，對于第一學(xué)歷偏低，但實際工作能力較高、奉獻(xiàn)突出的員工起不到應(yīng)有的激勵作用，這種狀況不會由于員工在工作之余自學(xué)到較高學(xué)歷而有所改變。浙江吉利汽車有限公司目的激勵不完善。吉利汽車公司目的激勵制度的不完善弱化了對員工的激勵效應(yīng)。傳統(tǒng)的精神激勵重要是授予某種榮譽或稱號。新的機制下精神激勵更注重提高吉利汽車公司經(jīng)營者的社會地位，在得到社會的尊重的基礎(chǔ)上，以多種方式提高業(yè)務(wù)技能和管理水平，使他們更好地奉獻(xiàn)自己的才智。4.4．績效考核機制的問題及成因分析（1）浙江吉利汽車有限公司存在的問題隨著浙江吉利汽車有限公司的快速發(fā)展，原有的管理體系越來越與吉利汽車公司的發(fā)展需要不相適應(yīng)，特別是員工對薪資的抱怨成了管理層與被管理層矛盾的焦點之一。雖然月月有獎金，獎金占總鈔票收入的比例達(dá)成40％左右，但是員工仍然不滿意，員工感到公司付薪不公平。這些問題已經(jīng)影響到了工作效率和員工的積極性，具體問題有：①公司沒有對內(nèi)部職位進(jìn)行科學(xué)的評價，缺少公平付薪的基礎(chǔ)，當(dāng)然無法公平地擬定不同職位之間薪資水平的差異。②工資檔次拉開幅度不夠大，即不能激勵先進(jìn)，留住核心員工，也不能鞭策后進(jìn)。獎金太高且過于普遍，沒有起到應(yīng)有的激勵作用，變成了保健因素。（2）成因分析①浙江吉利汽車有限公司績效管理體系現(xiàn)狀分析。重組改制以來，浙江吉利汽車有限公司績效管理體系通過連續(xù)改善和不斷完善，為促進(jìn)公司經(jīng)營業(yè)績提高和員工績效水平提高發(fā)揮了積極的作用，業(yè)績考核已經(jīng)成為公司層層傳遞經(jīng)營目的、逐級貫徹工作任務(wù)的管理手段之一，已經(jīng)形成了一套以財務(wù)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)為主的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系，考核結(jié)果與薪酬掛鉤，初步形成了嚴(yán)格考核剛性兌現(xiàn)的薪酬激勵機制。然而，通過訪談和問卷調(diào)查表白，這種以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為重要內(nèi)容的業(yè)績考核體系與公司戰(zhàn)略的相關(guān)性不夠緊密，與公司的發(fā)展越來越不相適應(yīng)。重要表現(xiàn)在：一是對績效管理的結(jié)識不到位，將績效考核等同為績效管理，績效管理溝通反饋、連續(xù)改善的作用沒能充足發(fā)揮出來；二是績效指標(biāo)體系不夠完善，考核重點放在財務(wù)和內(nèi)部運營等短期目的，對關(guān)系公司連續(xù)發(fā)展的長期目的的考核重視不夠；三是考核者與被考核者關(guān)系錯位，存在自己考核自己的現(xiàn)象，對職能部門提供的數(shù)據(jù)信息缺少有效的監(jiān)督機制；四是考核結(jié)果應(yīng)用不夠全面進(jìn)一步，績效考核結(jié)果重要應(yīng)用于獎金分派，并且獎金分派中“大鍋飯”現(xiàn)象非常普遍，在績效改善、培訓(xùn)提高、職務(wù)晉升、職業(yè)發(fā)展等領(lǐng)域的開發(fā)應(yīng)用深度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，績效管理的配套機制不健全。分析其因素有以下幾點：一是考核目的不明確，考核方法不科學(xué)。從主線講，績效考核的目的是促進(jìn)績效水平的改善。目前吉利汽車公司對為什么進(jìn)行績效考核沒有明確的目的，導(dǎo)致考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)不全面，存在明顯的以偏概全傾向，嚴(yán)重影響了考核結(jié)果的科學(xué)性，也影響了員工對考核工作的信任和支持，減弱了他們對考核工作的滿意度。同時考核者與被考核者處于分離狀態(tài)。考核者有其考核的項目、標(biāo)準(zhǔn)，有自己的主觀理解，而被考核者至多只知道考核的內(nèi)容和大體目的，考核過程中往往使員工處在被動，考核者居于支配地位。并且當(dāng)前吉利汽車公司的考核重要是上級考核，考核者個人偏見、情感等主觀因素會嚴(yán)重影響到考核結(jié)果的客觀性和公正性。而以上級考評為重要依據(jù)更加大了考核者與被考核者的認(rèn)知差距，不僅影響到考核的結(jié)果：并且減少了員工工作的積極性和積極性。二是缺少量化的考核依據(jù)，激勵成為無源之水。由于管理制度不具體，沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。吉利汽車公司效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。比較流行的做法是，“當(dāng)官＂的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯＂，發(fā)了白發(fā)。激勵員工應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況建立起量化的激勵機制，要讓員工明確工作目的，并且清楚實現(xiàn)目的后能得到什么回報，這才干調(diào)動大家積極性，促進(jìn)吉利汽車公司的發(fā)展。三是沒有打破以身份和職位為基礎(chǔ)的激勵界線。吉利汽車公司目前的激勵沒有從主線上打破身份激勵和職務(wù)激勵的怪圈。最基本的獎金激勵是以行政級別、技術(shù)職稱、崗位等級為標(biāo)準(zhǔn)，無論你在哪個崗位，只要行政級別（技術(shù)職稱、崗位等級）相同，不管奉獻(xiàn)大小，獎金系數(shù)同樣。由于缺少傾斜激勵的政策，使大部分員工毫無活力和斗志。并且由于管理崗位待遇高于專業(yè)技術(shù)崗位，在基層車間稍微有一些技術(shù)專長、嶄露頭角的專業(yè)技術(shù)人員就有也許想辦法去搞管理，形成了令人費解的激勵怪圈。四是績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適運用。第一，主線沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)當(dāng)是十分公開的才對。但吉利汽車公司由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，只要沒有發(fā)生事故，就你好、我好、大家好，主線不也許得出有用的考核結(jié)果，員工主線不知道應(yīng)在哪些方面改善工作。第二，考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種“黑箱’’操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改善。出現(xiàn)這種情況往往是考核者緊張反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采用不合作或敵對的工作態(tài)度，也有也許是績效考核結(jié)果自身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議。第三，考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺少良好的溝通能力和民主的氛圍，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。②目前，浙江吉利汽車有限公司的激勵機制重要涉及職務(wù)晉升、薪酬、各種福利（重要涉及四險一金、住房補貼和住院醫(yī)療等）以及精神激勵。從大的結(jié)構(gòu)來說和西方公司差不多，但是卻明顯存在如下問題：一是工資機制僵化。目前公司的工資總額仍然由上級部門來核定，公司基本上沒有自主權(quán)，影響了激勵機制作用的發(fā)揮。二是在薪酬結(jié)構(gòu)中，無論是公司高管還是普通員工，其薪酬都不涉及股票期權(quán)、業(yè)績股份和股票增值權(quán)益等長效激勵措施，基本上沒有長期激勵機制。激勵機制考核的設(shè)計比較簡樸，系統(tǒng)性差，科學(xué)性差，重要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是指標(biāo)體系比較簡樸。二是對不同部門、不同崗位設(shè)定的考核指標(biāo)有時互相矛盾，人為導(dǎo)致了不同部門、不同崗位之間目的效用函數(shù)不同，利益趨向不一致，嚴(yán)重影響了工作效率的提高。三是由于考核人員素質(zhì)不高，考核過程中人為因素導(dǎo)致考核結(jié)果不公平。4.5．約束機制的問題及成因分析（1）問題浙江吉利汽車有限公司部分員工工作動力局限性，員工普遍缺少競爭意識、上進(jìn)意識和危機意識。（2）成因分析①吉利汽車公司自１９９９年重組開始，根據(jù)中油集團(tuán)公司政策規(guī)定進(jìn)行了人員下崗分流、減員增效工作，但是事實上正式員工沒有一個人因此而下崗，只是進(jìn)行了單位之間簡樸的業(yè)務(wù)組合、并構(gòu)，長期以來的“鐵飯碗”并沒有打破，員工依舊沒有真正意義上的失業(yè)危機感。②吉利汽車公司員工的退出機制不完善。對沒有到退休年齡的老員工，采用了所謂的具有一定強制性色彩的、補償水平較低的內(nèi)部退養(yǎng)政策，這種做法是與國家相關(guān)法律背道而馳的。同時對年齡較大的管理人員實行退居二線的辦法，工作責(zé)任大減，但待遇不變，導(dǎo)致管理人員提前失去了工作動力。③吉利汽車公司員工缺少交流、輪崗和競聘上崗，職業(yè)發(fā)展受到限制的同時缺少危機感。一是工作性質(zhì)決定了輪崗是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)員工的專利，一般人員基本是一個崗位干一輩子。二是現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)干部之間未按規(guī)定進(jìn)行規(guī)范化、制度化的輪崗交流，不能有效激發(fā)出領(lǐng)導(dǎo)工作的創(chuàng)新性，領(lǐng)導(dǎo)水平提高較緩慢。三是專業(yè)技術(shù)人員一人一崗，各管一攤，缺少競爭和上進(jìn)意識。激勵有效的因素就在于人們在事關(guān)切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能也會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。人們在減少收入、失去工作等威脅面前，一定會發(fā)奮工作，這就是吉利汽車公司建立淘汰機制的因素和意義所在。4.6激勵方式的問題及成因分析（1）問題浙江吉利汽車有限公司以一些方式實行了一些激勵措施，比如發(fā)獎金、評先進(jìn)等等，但是并沒有充足調(diào)動員工的工作積極性，涉及管理層在內(nèi)，普遍感覺干勁局限性。（2）成因分析①激勵方式單一浙江吉利汽車有限公司管理層基本上是工資加獎金，年終沒有一次性獎勵；在市場經(jīng)濟(jì)中公司廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等行之有效的方式，還沒有被采用和認(rèn)可。單一的激勵方式限制了管理層作用的全面發(fā)揮，為優(yōu)秀員工的跳槽埋下了隱患。②激勵手段和方式缺少有效性一方面管理層強調(diào)業(yè)績考核要嚴(yán)格兌現(xiàn)，但是，由于員工素質(zhì)和量化打分方法自身的缺陷，以及傳統(tǒng)心理的影響，使得員工之間的關(guān)系、上下級關(guān)系出現(xiàn)微妙的變化，人人自危，員工之間失去了應(yīng)有的信任，無端的猜疑等心理現(xiàn)象由此出現(xiàn)，破壞了原有的協(xié)調(diào)關(guān)系，影響了員工工作積極性的發(fā)揮。另一方面是先進(jìn)輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性。公司在激勵過程中往往難以做到以真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，特別在基層一線，評先選優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵成為可有可無的工具。③激勵和約束不對等根據(jù)調(diào)查顯示，在《浙江吉利汽車有限公司員工獎懲暫行規(guī)定》中的37條細(xì)則中有29條是處罰性的，只有8條是獎勵性的，其他的專項考核細(xì)則同樣如此。過度強調(diào)約束（處罰）而忽略獎勵（激勵），帶來的直接后果就是員工的“不求有功、但求無過”的心理現(xiàn)象和老好人現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得員工的積極性處在一種克制之中。④員工激勵缺少配套措施一是管理層對激勵制度缺少結(jié)識。多數(shù)管理者尚未澄清這樣兩個結(jié)識：第一，沒有完全相同的兩個員工。第二，同一員工在不同階段會有不同的需求。目前對于不同級層員工的需求缺少具體分析，采用了同一的激勵方式，未收到應(yīng)有的激勵效果。二是激勵制度的執(zhí)行缺少保障、監(jiān)督體系。公司的激勵制度不算少，實際工作中員工的感受卻不明顯，因素在于激勵制度執(zhí)行缺少保障監(jiān)督。對忠誠、聽話的員工多加獎勵，對不夠忠誠、聽話的員工則給予少的激勵，由于管理者不清楚激勵制度的執(zhí)行效果與其工作業(yè)績有如何的聯(lián)系。4.7激勵制度實行的問題及成因分析（1）問題浙江吉利汽車有限公司在管理措施的實行過程中過于注重物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵和互動的機制，不利于團(tuán)隊精神的凝聚和員工隊伍的建設(shè)。重視激勵的短期作用、忽視激勵的長期作用。（2）成因分析①任何一項管理制度或管理措施的實行必須要通過合理的激勵機制來調(diào)動大家參與的積極性和積極性，這是決定一項措施能否執(zhí)行到位的必要條件，而不是充足條件。假如任何一項工作都要靠物質(zhì)激勵來解決，久而久之就會影響員工的價值觀念和工作觀念，影響團(tuán)隊的整體作戰(zhàn)能力和士氣，最終導(dǎo)致隊伍作風(fēng)的渙散和執(zhí)行能力的下降。在生產(chǎn)實踐過程中，各項管理制度或措施的實行正是歷練隊伍，塑造員工價值走向的過程，我們必須要把握對的的輿論和價值觀，把握精神與物質(zhì)激勵之間的平衡。吉利汽車公司當(dāng)前，一是在制度的執(zhí)行過程中缺少必要的宣傳，缺少合適的評價機制，使得公司中層干部對推行規(guī)范化管理缺少積極性和動力。二是缺少合理的激勵措施，使得員工產(chǎn)生推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。三是中、高級管理層內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，高層的管理風(fēng)格和中層管理者工作意識不匹配，執(zhí)行渠道不夠暢通，使得高層管理者疲于應(yīng)付公司平常事務(wù)，緊張管理措施的實行情況，而基層又往往出現(xiàn)了急功近利的思想和行為，直接影響到了干部的工作作風(fēng)和精神狀態(tài)。②對管理者的激勵制度是短期激勵加強而長期激勵局限性。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但經(jīng)營者假如片面追求短期利益，也許會影響到吉利汽車公司的長期發(fā)展，許多決策行為的成效往往需要幾年之后才干顯現(xiàn)，假如沒有相應(yīng)的長期激勵，就也許誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為而損害吉利汽車公司的主線利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等，盡管吉利汽車公司有這方面的規(guī)定，但由于缺少配套的政策，暫時還難以實行。第五章浙江吉利汽車有限公司激勵機制設(shè)計5.1激勵機制設(shè)計目的根據(jù)浙江吉利汽車有限公司自身的發(fā)展和員工的不同層次需求，立足于“尊重人的價值，實現(xiàn)人的愿望，滿足人的規(guī)定，促進(jìn)人的發(fā)展＂出發(fā)點，圍繞“做好做強、做大做精，建設(shè)具有國際競爭力的社會主義現(xiàn)代化公司’’的公司戰(zhàn)略目的，建立起“尊重人、關(guān)心人、激勵人、發(fā)展人＂的以人為本的管理模式，形成客觀的績效考核體系、良好的職業(yè)生涯管理體系、科學(xué)的物質(zhì)激勵體系、合理的非物質(zhì)激勵體系和有效的約束機制，用激勵機制保障員工利益和價值的實現(xiàn)，影響、引導(dǎo)和激勵員工為浙江吉利汽車有限公司的發(fā)展努力奮斗。5.2激勵模式選擇管理學(xué)者們從研究中總結(jié)出了一系列經(jīng)典的激勵理論，大體可以將這些理論分為四大類：第一類內(nèi)容型激勵理論，第二類過程型激勵理論，第三類調(diào)整型激勵理論，第四類綜合激勵理論。5.2.1內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論重要是研究激勵的因素和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容，馬斯洛的需求層次理論、阿爾德弗的ＥＲＧ理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就激勵理論是最為典型的幾種內(nèi)容型激勵理論。（1）需求層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年出版的《人類激勵的一種理論》一書中初次提出了需求層次理論，1954年在《激勵與個性》一書中又對該理論作了進(jìn)一步的闡述。他將人們的需要劃分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，如圖3.1所示。目前，浙江吉利汽車有限公司管理和專業(yè)技術(shù)人員中有一少部分是從操作服務(wù)人員中選拔出來的，而操作服務(wù)人員本來的身份是“工人＂，他們之前大都在自己的本職崗位上按部就班，做好自己份內(nèi)的工作，沒有其他“非分’’的想法。1999年吉利汽車公司重組改制后，逐漸打破了身份界線，取消了“工人”與“干部”的稱謂，以“員工”取而代之，實行人性化管理模式，他們才逐漸產(chǎn)生了積極向上，尋求個人需要和價值的想法，2023年以后，公司規(guī)定在“符合基本條件＂的前提下，操作服務(wù)人員作為公司的員工，可以考取專業(yè)技術(shù)職稱資格，作為競聘專業(yè)技術(shù)崗位或管理崗位的條件之一，但評聘分開，從而使他們感到有了盼頭，可見需要層次理論正在發(fā)揮作用。（2）雙因素理論雙因素理論，又稱作“激勵一保健因素＂理論，這是美國行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格（ＦｒｅｄｅｒｉｃｋＨｅｒｚｂｅｒｇ）提出的一種激勵理論。調(diào)查的結(jié)果表白，使員工感到滿意的因素往往與工作自身或工作內(nèi)容有關(guān)，赫茨伯格將其稱為“激勵因素”，涉及成就、認(rèn)可、工作自身、責(zé)任、晉升和成長等６個方面；而使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)，赫茨伯格將其稱為“保健因素’’，重要體現(xiàn)在公司政策和行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪金、同事關(guān)系、個人生活、與下屬的關(guān)系、地位以及安全保障等１０個方面。保健因素假如不具有時往往會引起員工的不滿或悲觀情緒，對這些因素進(jìn)行改善以后則會消除員工的不滿，但卻并不能使員工感到滿意；而激勵因素假如員工得到滿足以后，往往會使員工感到滿意，使他們具有較高的工作積極性和積極性，當(dāng)這些因素缺少時，員工的滿意度會減少或消失，但是并不會出現(xiàn)不滿意的情況。目前，由于種種現(xiàn)實因素，浙江吉利汽車有限公司員工業(yè)績考核獎、津貼、單項獎勵發(fā)放由于缺少嚴(yán)格考核，在一定限度上導(dǎo)致激勵因素變成了保健因素，獎金高一點的員工，他們覺著應(yīng)當(dāng)?shù)玫降母啵膊桓屑?，獎金低的員工覺得他們不應(yīng)當(dāng)比別人少，失去了獎金激勵的真正作用，因此，出臺好的激勵機制迫在眉睫。（3）成就激勵理論（三重需要理論）美國心理學(xué)家戴維?麥克利蘭德（Ｄａｖｉｄ）等人自２０世紀(jì)５０年代開始，通過大量的調(diào)查和實驗，特別是對公司家等高級人才的激勵進(jìn)行了廣泛的研究之后，提出了這一理論。由于這些人員的生存條件和物質(zhì)需要得到了相對的滿足，因此麥克利蘭的研究重要集中于在生理需要得到滿足的前提下人們尚有哪些需要，他的結(jié)論是對一個人工作行為影響最大的動機因素有三個，即成就需要、權(quán)力需要和親和需要。這一理論的觀點比較合用于公司的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。5.2.2過程型激勵理論過程型激勵理論重要是研究行為是如何被引發(fā)、如何向著一定的方向發(fā)展、如何保持以及如何結(jié)束這種行為的全過程，其中比較典型的有盼望理論、公平理論和目的理論三種。（1）盼望理論盼望理論有很多學(xué)者進(jìn)行研究，其中以美國心理學(xué)家Ｖ．Ｈ．弗魯姆（Ｖ．Ｈ．Ｖｒｏｏｍ）于１９６４年在其著作《工作與激勵》一書中提出的理論最具有代表性。在這一理論中，弗魯姆認(rèn)為激勵力（ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）的效果取決于效價（ｖａｌｕｅ）和盼望值（ｅｘｐｅｃｔａｎｃｅ）兩個因素。盼望理論的核心是工作環(huán)境中的三種關(guān)系，這三種關(guān)系對員工激勵至關(guān)重要，如圖3.2所示。①努力一績效關(guān)系（成功的也許性）；②績效一獎勵關(guān)系（獲獎的也許性）；③獎勵一目的關(guān)系（吸引力）。目前，浙江吉利汽車有限公司基本上沒有采用嚴(yán)格意義上的盼望激勵理論，由于雖然人力資源部門汲取了一定的現(xiàn)代人力資源管理的新理念、新思想，但作為老的國有公司，由于５０數(shù)年用人理念上的老傳統(tǒng)，個人的努力限度、工作績效與其所取得的報酬獎勵、職位提高、福利待遇等經(jīng)常不對等，導(dǎo)致一定層面上的盼望不對稱。（2）公平理論這是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（Ｊ．Ｓ．Ａｄａｍｓ）于１９５６年從人的結(jié)識角度出發(fā)提出的一種激勵理論，這是在社會比較中研究個人所做的奉獻(xiàn)與所得的報酬之間如何平衡的一種理論，側(cè)重研究報酬的公平性、合理性對員工積極性的影響。從激勵的角度來看，公平理論的意義更多的是消除員工的不滿意，．保持他們的滿意度，從而避免員工減少工作積極性，減少自己的投入。目前，由于浙江吉利汽車有限公司組建后，本來在分派機制上舊的“大鍋飯”現(xiàn)象仍然在一定范圍內(nèi)普遍存在著，特別是在管理和專業(yè)技術(shù)崗位上工作的人員當(dāng)中，工作績效與獎勵限度有時不對等，在一定限度上挫傷了骨干人員的工作積極性。（3）目的理論這一理論也被稱作目的設(shè)立理論，是美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)專家Ｅ．Ａ．洛克（Ｅ．Ａ．Ｌｏｃｋｅ）于1968年提出來的。他和同事通過大量研究發(fā)現(xiàn)，對人們的激勵大多是通過設(shè)立目的來實現(xiàn)的，目的具有引導(dǎo)員工工作方向和努力限度的作用，因此應(yīng)當(dāng)重視目的在激勵過程中的作用。目前，浙江吉利汽車有限公司目的激勵還不夠完善，必須針對員工的自身特點完善和強化目的激勵理論，擴(kuò)展該理論的應(yīng)用范圍，擴(kuò)大參與制定激勵目的的人員范圍，必將對員工激勵的效果產(chǎn)生積極的影響。5.2.3調(diào)整型激勵理論調(diào)整型激勵理論重要涉及強化理論和挫折理論兩種。（1）強化理論強化理論是在俄國心理學(xué)家巴普洛夫（Ｂａｒｐｕｌｏｐｈ）創(chuàng)建的經(jīng)典性條件反射以及美國心理學(xué)家斯金納（Ｓｔｉｎａ）創(chuàng)建的操作性條件反射基礎(chǔ)上提出的。該理論認(rèn)為：行為結(jié)果對行為自身具有強化作用；通過對行為施以不同的強化反映，會加強或減弱行為發(fā)生的幾率。（2）挫折理論挫折理論或許可追溯到２０世紀(jì)極富盛名的奧地利心理學(xué)家弗洛伊德（ＦｒｅｕｄＳ）創(chuàng)建的精神分析學(xué)說，該理論著重研究人因挫折感而導(dǎo)致的心理自衛(wèi)。5.2.4綜合激勵理論上述各種類型的激勵理論都是從不同角度出發(fā)來研究激勵問題的，因此都不可避免地存在這樣或那樣的問題，而綜合型的激勵理論則試圖綜合考慮各種因素，從系統(tǒng)的角度來理解和解釋激勵問題，這種理論重要有勒溫（Ｌｅｗｉｎ）的初期結(jié)合激勵理論、波特和勞勒的綜合激勵理論。（1）勒溫的初期綜合激勵理論最初期的綜合激勵理論是由心理學(xué)家勒溫提出來的，稱作場動力理論，用函數(shù)關(guān)系可以表達(dá)為：Ｂ＝Ｆ（Ｐ×Ｅ）式中：Ｂ一個人行為的方向和向量；Ｆ＿一某一個函數(shù)關(guān)系；Ｐ一個人的內(nèi)部動力；Ｅ一環(huán)境的刺激。這一公式表白，個人的行為向量是由個人內(nèi)部動力和環(huán)境刺激的乘積決定的?！?）波特和勞勒的綜合激勵理論這是美國學(xué)者波特（Ｌ．Ｗ．Ｐｏｒｔｅｒ）和勞勒（Ｅ．Ｅ．Ｌａｗｌｅｒ）于1968年提出的一種綜合性的激勵理論，它涉及努力、績效、能力、環(huán)境、結(jié)識、獎酬和滿足等變量，它們之間的關(guān)系可用圖3.3表達(dá)。這一模型表白，先有激勵，激勵導(dǎo)致努力，努力產(chǎn)生績效，績效導(dǎo)致滿足。上面敘述的是幾種最具代表性的激勵理論，應(yīng)當(dāng)說，這些理論對激勵問題做出了比較進(jìn)一步和準(zhǔn)確的研究，這對吉利汽車公司人力資源管理的實踐活動具有非常重要的指導(dǎo)意義。但是這些理論都是在一定的條件和環(huán)境下得出的，因此都有相應(yīng)的合用范圍，并不是絕對的真理，在實際運用中，我們將根據(jù)浙江吉利汽車有限公司的具體情況靈活加以運用。此外，這些理論對激勵的解釋基本都是從不同的角度進(jìn)行的，不可避免地具有一定的片面性，在實踐中，我們將結(jié)合吉利汽車公司實際對這些理論綜合加以運用，有針對性地建立適合吉利汽車公司自身情況的激勵機制。5.3激勵機制總體模式設(shè)計5.3.1激勵機制遵循的原則（1）個人目的與組織目的相結(jié)合毋庸置疑，作為個體的員工是有需要和目的的。假如把浙江吉利汽車有限公司比作一個人的話，公司也有其需要，有需要就會產(chǎn)生動機，采用行動以實現(xiàn)組織的目的。公司與個人目的的統(tǒng)一，對于兩者都有著積極的意義。否則，公司與個人目的形同陌路，必將互相制約，結(jié)果兩者都不能獲得最大的滿足。（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合浙江吉利汽車有限公司員工存在著物質(zhì)需要與精神需要，相應(yīng)地，激勵方式也應(yīng)當(dāng)是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)需要是員工最基礎(chǔ)的需要，是最低層次的，其激勵作用是表面的，激勵深度有限。因此，隨著生產(chǎn)力水平和員工素質(zhì)的提高，應(yīng)當(dāng)把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、精神激勵上去。迷信物質(zhì)激勵則會導(dǎo)致拜金主義，迷信精神激勵又會導(dǎo)致唯意志論或精神萬能論，事實證明兩者都是片面的、有害的。（3）合理性原則為了使激勵真正做到公正、公平，在員工激勵的實踐過程中必須注意以下六個方面的問題：①激勵的措施要適度。激勵限度須與被激勵者的功過相稱。②激勵要明確及公開。在激勵的相關(guān)規(guī)定中，激勵的限度、數(shù)量、方式方法要清晰明了。公開方式的激勵恰好滿足了員工確認(rèn)其自身價值的成就感。③激勵要民主。不搞激勵上的暗箱操作，采用民主集中式的激勵方式。④激勵要注意時效性。激勵及時的核心是一個“快＂字，古人提倡“賞不逾時，罰不遷列’’。⑤正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合。正、負(fù)激勵假如把握對的，激勵的效果非常明顯。一般情況下兩者必須結(jié)合起來做，并且要注意正、負(fù)激勵的尺度，否則激勵不妥，反而弄巧成拙。⑥按需要激勵。要按照員工的不同需求特點和喜好，有針對性地給予激勵，這樣會起到事半功倍的效果。（4）堅持差異化和多樣化原則當(dāng)前，浙江吉利汽車有限公司必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢變化，隨時改變激勵方式，這樣才干保證激勵的有效性。由于人的需求是多變的，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會上升到較高層次的需要。因此我們應(yīng)當(dāng)隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵政策才干保持連續(xù)的有效性，員工積極性才干不斷提高，發(fā)明力才干不斷挖掘，使吉利汽車公司永葆生機和活力。除此之外，激勵方式還應(yīng)因人而異，一般來說，高學(xué)歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠(yuǎn)的發(fā)展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質(zhì)方面的鼓勵或短期的利益。因此，對于不同人員的激勵應(yīng)有所差別，這樣才干實現(xiàn)各取所需，達(dá)成提高員工積極性和發(fā)明性、吸引人才、留住人才以及吉利汽車公司長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。5.3.2總體構(gòu)架結(jié)合浙江吉利汽車有限公司的現(xiàn)實情況，這里將各種激勵因素整合起來，建立一個適合浙江吉利汽車有限公司的激勵模型，重要涉及：激勵考核機制設(shè)計、職業(yè)生涯管理、物質(zhì)激勵措施構(gòu)造、非物資激勵措施構(gòu)造和約束機制設(shè)計五個部分。此模型以盼望理論的“三種關(guān)系”作為基本構(gòu)架，如圖3.4所示。建立的浙江吉利汽車有限公司激勵模型概括如下：①職業(yè)生涯管理假如浙江吉利汽車有限公司的職業(yè)生涯管理可以給員工提供很多的機會，那么，員工為了把握這些機遇就會投入更多的努力。②激勵考核機制績效考核的作用點也是“第一個關(guān)系——成功的也許性”，浙江吉利汽車有限公司客觀公正的績效考核體系，可以有效地將個人努力和個人績效之間的關(guān)系聯(lián)系起來。③約束機制浙江吉利汽車有限公司建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、下崗培訓(xùn)、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質(zhì)的用工、培訓(xùn)和再就業(yè)方式，逐步增長高素質(zhì)的在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開競聘，一經(jīng)聘用，到崗任職，貫徹待遇。不稱職者下崗培訓(xùn)，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競爭淘汰機制，增強了員工的危機感，從而促進(jìn)員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、提高素質(zhì)的積極性。④獎酬政策根據(jù)強化理論，假如員工的努力可以及時得到吉利汽車公司的鼓勵和贊賞，那么良好的工作狀態(tài)就可以保持和繼續(xù)。因此，浙江吉利汽車有限公司是否通過各種獎酬體系對杰出的工作績效給予有效的強化（第二個關(guān)系——獎勵的也許性），在很大限度上將影響員工的工作動機。此外，這也是公平理論的作用點，員工通過投入與產(chǎn)出的公平性比較，判斷自己的付出是否得到應(yīng)有的回報，這種公平性判斷無疑影響著員工的動機水平。⑤個人化激勵根據(jù)需要層次理論和三重需要理論等，員工是否得到了自己想得到的盼望、是否滿足員工的主導(dǎo)需要（第三個關(guān)系——吸引力）將影響員工的動機狀況。所以，在采用激勵措施時，吉利汽車公司應(yīng)當(dāng)一方面分析員工的優(yōu)勢需要或主導(dǎo)需要，然后，盡也許地為他們量身制作激勵方案，涉及物質(zhì)激勵措施和非物資激勵措施。概括地說，隨著員工個人目的的滿足，就會激勵員工產(chǎn)生新的目的，并依照職業(yè)生涯設(shè)計為之努力，從而做出新的績效，得到新的獎勵，達(dá)成新的目的。如此循環(huán)往復(fù)，不斷激勵員工達(dá)成更高的目的，實現(xiàn)公司與員工的雙贏。5.4激勵考核機制設(shè)計5.4.1浙江吉利汽車有限公司績效管理體系優(yōu)化的重要性目前，浙江吉利汽車有限公司實行的是一套單純業(yè)績考核為重要內(nèi)容的考評體系，考核結(jié)果僅與獎金掛鉤，業(yè)績指標(biāo)沒完畢、或者發(fā)生事故就按照規(guī)定扣罰獎金。平?？己肆饔谛问?，結(jié)果皆大歡喜，使員工認(rèn)為業(yè)績考核就是發(fā)獎金或扣獎金，獎金的激勵作用微乎其微，不能滿足公司的發(fā)展需要。為此，吉林石化在分析現(xiàn)行考核體系局限性的基礎(chǔ)上，必須加快實現(xiàn)由單純業(yè)績考核模式向績效計劃、績效實行、績效考核和績效反饋改善全過程的績效管理模式的轉(zhuǎn)變。優(yōu)化績效管理體系，用統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法，建立健全以業(yè)績和能力為導(dǎo)向的人才評價機制和以業(yè)績奉獻(xiàn)為基礎(chǔ)、鼓勵員工創(chuàng)新的薪酬激勵機制?？冃Ч芾眢w系是現(xiàn)代公司制度建立的重要組成部分，是促進(jìn)公司激勵和約束機制建立的重要手段，績效管理體系優(yōu)化是浙江吉利汽車有限公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、流程優(yōu)化和制度優(yōu)化的重要內(nèi)容，是實現(xiàn)管理模式從命令、控制、處罰為主向引導(dǎo)、服務(wù)、激勵為主的方式轉(zhuǎn)變的必由之路，是踐行公司“兩個全心全意＂、做到“四個千方百計＂的迫切規(guī)定?？冃Ч芾淼淖罱K目的是為了追求公司經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化，要追求公司效益最大化，就要激勵廣大員工的積極性、積極性和發(fā)明性，實現(xiàn)公司和員工雙贏，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的。5.4.2績效管理體系優(yōu)化的基本思緒和重要內(nèi)容績效管理體系優(yōu)化涉及以下幾個方面：方法論的優(yōu)化、考核指標(biāo)的優(yōu)化、制度流程優(yōu)化以及配套機制的建立健全等ｎ踟。①績效管理體系方法論的選擇。從管理學(xué)發(fā)展的進(jìn)程來看，系統(tǒng)的績效考核方法大體分為表現(xiàn)性評價法、目的管理法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（ＫＰＩ）、和平衡計分卡等幾種。目前浙江吉利汽車有限公司采用的就是一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法，通過幾年的實踐證明，這種方法雖然對提高公司當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績發(fā)揮了積極的作用，但是與公司．的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略相關(guān)性不夠，不能有效平衡公司短期利益和長期利益?；谟行嵭泄緫?zhàn)略的需要，迫切規(guī)定選擇一種戰(zhàn)略性績效管理工具。產(chǎn)生于２０世紀(jì)９０年代初的平衡計分卡正是一項以公司戰(zhàn)略為核心，協(xié)助公司將戰(zhàn)略貫徹到經(jīng)營活動中的績效評價體系，它在保存財務(wù)類指標(biāo)的同時，引進(jìn)了未來財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素，這些因素涉及客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長層面，這種體系可以幫助組織和員工真正理解公司的愿景和戰(zhàn)略，把美好的戰(zhàn)略和愿景貫徹在行動上；可以將公司的戰(zhàn)略目的與部門和個人目的緊密結(jié)合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，互相促進(jìn)，共同提高。②基于平衡計分卡思緒的指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是以控制和結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理體系，平衡計分卡則是以激勵和驅(qū)動為導(dǎo)向的績效管理體系，平衡計分卡同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法相比，指標(biāo)體系體現(xiàn)了滯后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡、短期績效和長期績效的平衡、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部衡量與外部衡量的平衡；結(jié)果指標(biāo)和動因指標(biāo)的平衡。各二級單位、部門和兩級管理人員應(yīng)建立平衡計分卡指標(biāo)體系，涉及財務(wù)層面指標(biāo)（例如：利潤、產(chǎn)品鈔票加工費等）、客戶層面指標(biāo)（例如：內(nèi)外部客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)等）、內(nèi)部運營層面指標(biāo)（例如：排產(chǎn)計劃完畢率、綜合達(dá)標(biāo)率等）和學(xué)習(xí)成長層面指標(biāo)（例如：培訓(xùn)計劃完畢率、被采納的合理化建議數(shù)、員工滿意度等）。管理和專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員應(yīng)建立體現(xiàn)平衡計分卡思想的個人績效卡，其中：職能部門管理人員考核側(cè)重于履行職責(zé)或完畢任務(wù)的及時性、準(zhǔn)確性、規(guī)范性以及產(chǎn)生的效果、服務(wù)滿意度等；專業(yè)技術(shù)人員考核側(cè)重于生產(chǎn)工藝／設(shè)備的運營狀況、ＱＨＳＥ體系的有效運營、技術(shù)管理以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等；操作服務(wù)人員考核側(cè)重于操作平穩(wěn)率、執(zhí)行規(guī)程、操作的準(zhǔn)確率、質(zhì)量合格率、記錄及時性、準(zhǔn)確性以及培訓(xùn)情況等。③優(yōu)化績效管理制度和流程。引入平衡計分卡管理工具以后，必須按照績效管理全過程重新構(gòu)建績效管理制度體系。一是建立組織績效管理制度，規(guī)范組織績效管理流程；二是建立員工績效管理制度，規(guī)范員工績效管理流程。并將績效管理體系優(yōu)化的重點放在：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范流程、明晰責(zé)任和健全機制四個方面。所謂統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)就是從考核內(nèi)容、考核周期以及評分依據(jù)方面制定吉利汽車公司統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)；所謂規(guī)范流程就是嚴(yán)格按照績效計劃制定、實行、評價以及反饋改善的四個環(huán)節(jié)規(guī)范運營，缺一不可，重點關(guān)注績效改善，由于績效改善是績效管理的出發(fā)點和落腳點；所謂明晰責(zé)任就是各級管理人員要通過溝通面談和績效反饋承擔(dān)輔導(dǎo)和幫助下屬提高績效的責(zé)任，不能片面的認(rèn)為績效管理是人事部門的責(zé)任；所謂健全機制就是將以績效考核為內(nèi)容的人才考核評價機制與體現(xiàn)業(yè)績奉獻(xiàn)的薪酬激勵機制、開發(fā)潛能的培訓(xùn)教育機制和反映能力差距的崗位退出機制等緊密結(jié)合起來。只有這樣，才干真正發(fā)揮績效管理的作用，激勵組織和員工的積極性、積極性和發(fā)明性，不斷提高公司的整體管理水平和核心競爭力，實現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目的。5.4.3進(jìn)行對的的績效評估①績效評估的方式一個卓有成效的績效評估體系通常涉及兩種評估形式：正式評估和平常管理中的及時評估。吉利汽車公司之所以要進(jìn)行績效評估，一方面是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，這就是績效評估的評核性；另一方面是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正因素，激發(fā)員工的潛能，我們把此稱作績效評估的發(fā)展性。與績效評估緊密相關(guān)的工作，就是如何科學(xué)地支付報酬。作為對團(tuán)隊所有員工績效的認(rèn)可形式，這些報酬體系，一方面在設(shè)計上應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力＂的特點。無論是金錢報酬或非金錢報酬，其目的應(yīng)當(dāng)在于激發(fā)員工的發(fā)明力和團(tuán)隊合作精神。當(dāng)一個組織或一位員工表現(xiàn)杰出時，我們就需要通過績效評估來給予獎勵。很多時候我們會發(fā)