目標(biāo)與績(jī)效管理

目標(biāo)與績(jī)效管理講師：周 坤資深企業(yè)管理咨詢顧問(wèn)、國(guó)內(nèi)知名管理培訓(xùn)師。歷任數(shù)家上市公司集團(tuán)總經(jīng)理、原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心企業(yè)管理顧問(wèn)及高級(jí)培訓(xùn)師等職。在三十余年的工作歷程中親歷了中式、日式與美式三種風(fēng)格各異的管理模式，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理等方面有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并創(chuàng)立了全息管理系統(tǒng)。為摩托羅拉（中國(guó)）公司、諾基亞（中國(guó)）公司、 IBM（中國(guó)）、長(zhǎng)春一汽、紅塔集團(tuán)、中集集團(tuán)、 TCL等100多家著名企業(yè)提供過(guò)管理顧問(wèn)與培訓(xùn)服務(wù)。第1講 透過(guò)游戲看實(shí)質(zhì)【本講重點(diǎn)】1.互動(dòng)游戲：盲目執(zhí)行釀惡果2.小游戲揭示大問(wèn)題互動(dòng)游戲：盲目執(zhí)行釀惡果本次課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)管理與績(jī)效管理，其宗旨和最終目的是在清楚對(duì)于企業(yè)管理的重要作用的基礎(chǔ)上，讓大家明白如何去執(zhí)行。在還沒(méi)有開始正式的課程之前，我想先做一個(gè)小小的活動(dòng)，在這個(gè)活動(dòng)里面需要各位配合我，我們?cè)谶@里想首先選出兩位，特別想當(dāng)老板的人，有沒(méi)有？舉手示意一下想當(dāng)老板，想自己創(chuàng)業(yè)的有沒(méi)有，如果沒(méi)有人舉手我就要點(diǎn)名了。有沒(méi)有兩個(gè)想當(dāng)老板的，我想選一男一女，這樣我想請(qǐng)你們前面的兩位，你們兩位來(lái)配合我一下。你們兩個(gè)現(xiàn)在是老板，我這里有一個(gè)小小的活動(dòng)，在這個(gè)活動(dòng)里頭需要有兩組人，你們是其中的一組人，這組人請(qǐng)你們兩位站起來(lái)。你們現(xiàn)在兩個(gè)是老板，怎么當(dāng)老板呢，我用一分鐘的時(shí)間到外面去跟你們倆人交待一下，請(qǐng)你們兩個(gè)先出去，你們先安靜一下。兩位老板在外面，我想跟大家講一下這里面我還要在選擇八個(gè)同事，干什么呢？我把大家情況告訴大家，現(xiàn)在外頭那兩個(gè)他發(fā)財(cái)了，發(fā)財(cái)以后個(gè)人整了 200萬(wàn)，哪來(lái)的不知道。100萬(wàn)他買了一大堆的建筑材料。兩個(gè)人都準(zhǔn)備蓋一套大別墅，聽明白了沒(méi)有。還有 100萬(wàn)干嗎呢？建筑費(fèi)，他要請(qǐng)兩個(gè)建筑工程隊(duì)，幫他把這兩個(gè)大別墅給蓋起來(lái)，這個(gè)別墅充分的利用他的材料，設(shè)計(jì)完美，蓋得漂亮，充分發(fā)揮自己的想象，別墅蓋得越好，建筑費(fèi)就越高，甚至可以超過(guò) 100萬(wàn)有獎(jiǎng)金，大家聽明白了沒(méi)有。我現(xiàn)在就要選擇兩個(gè)建筑工程隊(duì)，每隊(duì) 4個(gè)人，這邊一組，這邊一組，是兩個(gè)建筑工程隊(duì)，這個(gè)我來(lái)挑一下，這樣請(qǐng)你們前面的這四位， 你們作為一組幫幫我的忙， 現(xiàn)在你們已經(jīng)是一個(gè)建筑工程隊(duì)，別墅蓋得越好錢越多，請(qǐng)你們到這組。因?yàn)榍懊娉鰜?lái)比較方便一點(diǎn)，到這一組，你等一等，怎么弄等一等。那么我還需要四位，你們這三位加您，你們到這一組好不好，請(qǐng)你們到這一組來(lái)，給大家展示一下這里面的東西是什么呢？實(shí)際上是我們很熟悉的東西，（英文），美國(guó)的一個(gè)玩具，這個(gè)就是你們的建筑材料，這是你們的建筑材料，你們各自拿自己建筑材料以后，現(xiàn)在開始充分利用自己的想象，時(shí)間只有大概5、6分鐘，6、7分鐘時(shí)間，你們就充分得用這些東西，這都是小孩玩的，家里面小孩玩的，咱們今天大人也玩一把。怎么樣去蓋出一個(gè)別墅來(lái)，這全部都是蓋房子的建筑材料，時(shí)間從現(xiàn)在開始，我給大家8分鐘左右的時(shí)間，我會(huì)喊停，好不好，開始。在座的各位可以看他們?cè)趺礃尤プ鲞@件事情，這里面有很多很多東西的，有很多東西的，不要說(shuō)是蓋房子，連汽車都有，還有環(huán)保的，各方面的，你就看怎么弄，你們現(xiàn)在就要充分利用你們的想象力，把這個(gè)工作給我完成了，人家把建筑材料拿來(lái)了，人家老板就是要蓋一個(gè)大別墅，怎么樣蓋出一個(gè)別墅來(lái)呢，你們就要想辦法去做好。有門有窗有墻壁，有各種各樣的東西，所以這是一個(gè)很有趣的玩具，你看有點(diǎn)意思，等一會(huì)你們要告訴你們的老板，你們的創(chuàng)意，你們的設(shè)計(jì)思路，你們的創(chuàng)意，你們整個(gè)的設(shè)計(jì)過(guò)程，你們是怎么樣去考慮這個(gè)問(wèn)題的，簡(jiǎn)單意思意思搭出一個(gè)房子就行，因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系，只要你們能搭出一個(gè)房子就行，你們能把蓋房子的設(shè)計(jì)意圖，功能能夠說(shuō)清楚就行，這是窗戶。別著急有的是時(shí)間，平時(shí)小孩玩的，家里面孩子玩的，今天大人也玩一把，建筑材料因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系也未必需要用完，能剩下來(lái)也無(wú)所謂，只要你把房子的意思蓋出來(lái)，他就好使。不需要把建筑材料都用完，用完我們的時(shí)間也未必夠，你只要蓋出一個(gè)意思就行。我們還有車庫(kù)，還有環(huán)保綠化，真不錯(cuò)，把那意思蓋出來(lái)，沒(méi)問(wèn)題，隨便你充分發(fā)揮自己的想象。這邊的速度快一點(diǎn)，還有保安，時(shí)間過(guò)去一半了，我看有門，基本上地基已經(jīng)打好了，有門。把創(chuàng)意能夠說(shuō)清楚就行，否則我們就要花比較多的時(shí)間，真的把這個(gè)房子蓋起來(lái)，估計(jì)要 20分鐘，我們只有10分鐘。我們坐在下面的也可以看他們做，每個(gè)人動(dòng)動(dòng)腦筋，如果您上去會(huì)不會(huì)比他們更高明一些，可別拆了，時(shí)間差不多了，把他意思上去就行，最后 2分鐘，意思上去就行。準(zhǔn)備蓋房頂了，還有天臺(tái)，還有車庫(kù)，想辦法把他支上，弄點(diǎn)柱子，上房頂，最后 1分鐘，好就行了，把房頂放上，好了，怎么樣，放上去就行，還有小人，還有一輛汽車，還送一輛車，太不錯(cuò)了，時(shí)間差不多了。時(shí)間到，我們停手了，我們一組一組看，你們這四位把這個(gè)房子蓋好以后，你們選一位代表，哪一位來(lái)講一下設(shè)計(jì)思路，以及你們對(duì)這個(gè)房子蓋好以后，對(duì)老板的需求，一共是 100萬(wàn)，你們覺得這房子蓋好以后，你看先把設(shè)計(jì)思路說(shuō)出來(lái)好不好，整個(gè)一個(gè)設(shè)計(jì)思路說(shuō)一下。首先我就講一下主體的構(gòu)思，首先我們這個(gè)別墅是注重環(huán)保型的，首先這個(gè)綠地要全是綠的，綠化面積達(dá)到 85%以上，我們使用基本上有圍墻，綠化有樹、花園、健身場(chǎng)所，這個(gè)可以晨練的時(shí)候，可以休息。這個(gè)可以是單獨(dú)的一個(gè)房子。這個(gè)人是什么人？這個(gè)是崗樓，專門有保衛(wèi)。里面的那個(gè)呢？這個(gè)是保姆，別墅非常大。這還有一輛汽車。這是車，這是車庫(kù)。太漂亮了，這樣一個(gè)設(shè)計(jì)思路下來(lái)以后，按照原來(lái)的協(xié)議就說(shuō)整個(gè)別墅蓋好是 100萬(wàn)的建筑費(fèi)，你們預(yù)計(jì)期望就說(shuō)是希望能不能再加點(diǎn)獎(jiǎng)金，還是說(shuō)這 100萬(wàn)你們就可以了。我們預(yù)計(jì)說(shuō)服老板超出 100萬(wàn)。超出100萬(wàn)，希望能給點(diǎn)獎(jiǎng)金，好謝謝，你們也派一個(gè)代表講一下你們的設(shè)計(jì)思路，你們的設(shè)計(jì)思路是什么樣的，講出來(lái)聽聽。某某：我們這個(gè)設(shè)計(jì)思路主導(dǎo)思想是理想型的，有點(diǎn)類似于米開朗基羅那種藝術(shù)型的，首先設(shè)計(jì)規(guī)模就是適合現(xiàn)代的建筑物，比較務(wù)實(shí)的就是門窗，落地門窗。最關(guān)鍵的就是我們房頂是比較有特點(diǎn)的，可能坐在臺(tái)底下的同事，或者同學(xué)們看不到，我們是透風(fēng)的，采光和空氣更換都是最先進(jìn)的，而且如果遇到雨天這個(gè)屋頂是可以打開的。 其他基本上是趨向于藝術(shù)風(fēng)格， 需要參觀，要有一定的欣賞能力。我現(xiàn)在想問(wèn)，按照原協(xié)議是 100萬(wàn)，你現(xiàn)在搞到米開朗基羅的這個(gè)格調(diào)了， 是了不得，又有汽車，又有人，有環(huán)保各個(gè)方面都做得非常好，現(xiàn)實(shí)與理想相結(jié)合，我想請(qǐng)問(wèn)你們覺得在你們的期望值里面是希望這個(gè)老板 100萬(wàn)要不要再加一點(diǎn)的。個(gè)東西是肯定的，這個(gè)關(guān)鍵是在于欣賞者。關(guān)鍵在于他有沒(méi)有欣賞能力， 如果沒(méi)欣賞能力，他就未必給你獎(jiǎng)金， 如果他是有一定的欣賞能力，他應(yīng)該給你一部分的獎(jiǎng)金，除了 100萬(wàn)以外還應(yīng)該給獎(jiǎng)金，謝謝。這個(gè)等一會(huì)，兩個(gè)建筑工程隊(duì)講出了他們的設(shè)計(jì)風(fēng)格，同時(shí)也講出了他們的需要，他們的期望值是付足 100萬(wàn)，另外希望給到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金，是不是這樣的要求。我們來(lái)問(wèn)問(wèn)兩位老板，你是這個(gè)別墅的老板， 200萬(wàn)血汗錢，100萬(wàn)買了建筑費(fèi)，100萬(wàn)讓他們給你蓋別墅，現(xiàn)在別墅蓋到這個(gè)樣子。我想請(qǐng)問(wèn)是不是你心目中要的別墅和你準(zhǔn)不準(zhǔn)備付這 100萬(wàn)的工程費(fèi)，另外要不要付獎(jiǎng)金。是這樣，首先他這個(gè)房子蓋得和我心目中的我所需要的別墅有一定的差距， 基本上說(shuō)是在如期蓋完了，但是和我心目中所要求的差距在哪里呢？比如這個(gè)別墅他需要顏色， 比如這個(gè)房頂我想用一個(gè)紅色的。還有這個(gè)門的側(cè)面，就是墻側(cè)面我想用白色的，后面用成藍(lán)色的，但是這個(gè)他不符合我心目中的??反正沒(méi)有什么地方符合你原來(lái)的想法的，你就一句話，給錢還是打官司，建筑材料全弄成這樣。我想還是法庭上見。法庭上見，一分錢不給，法庭上見，你們倆等著打官司吧，還想拿獎(jiǎng)金門都沒(méi)有，這邊。我看這個(gè)房子不光是跟我的想法有出入，跟所有人的想法都會(huì)有出入。因?yàn)檫@個(gè)房子的比例來(lái)說(shuō)，他的高度和他的寬度跟墻的感覺他不像別墅，最多算一個(gè)車庫(kù)。你的建筑材料給了他們，現(xiàn)在你還就一句話，咱干脆一點(diǎn)給錢不給錢？肯定是不給錢的。打不打官司？我還要索損失費(fèi)的。索賠，還要索賠是不是，這個(gè)結(jié)果是不是出乎所有人的預(yù)料呢，還是我們大家已經(jīng)預(yù)計(jì)到呢，我現(xiàn)在問(wèn)一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題，很關(guān)鍵的問(wèn)題，在他們剛才的 10分鐘里面有沒(méi)有人和你溝通過(guò)。沒(méi)有，他們只給我蓋房子，并沒(méi)有問(wèn)我所需要什么樣的房子。就是沒(méi)有你什么事，人家就根本就沒(méi)理你，人家在那蓋房子，你在哪人家根本就沒(méi)把你當(dāng)回事，是不是這個(gè)概念，是不是這個(gè)問(wèn)題，對(duì)。我想請(qǐng)問(wèn)這個(gè)老板，人家又沒(méi)有理你，在整個(gè)過(guò)程里面有沒(méi)有理你。沒(méi)有，很遺憾。整個(gè)就是屁股對(duì)著你，你在這轉(zhuǎn)了八圈也沒(méi)人跟你說(shuō)一句話，是不是這個(gè)問(wèn)題，對(duì)，所以就導(dǎo)致這樣一個(gè)結(jié)果。我們給兩個(gè)倒霉的老板和不成功的兩個(gè)建筑隊(duì)給點(diǎn)掌聲，請(qǐng)你們回去好不好。我們把這個(gè)撤一下，等等等等，把那個(gè)撤一下，拿回去以后，放在那個(gè)塑料袋里頭，放在那個(gè)塑料袋里頭，撤到一邊或者撤出去都可以的，撤出去吧，撤出去，撤出去幫我裝到那個(gè)袋子，別丟了就行。我不知道參與這個(gè)活動(dòng)的和看這個(gè)活動(dòng)的同事，這個(gè)游戲結(jié)束以后您的感想是什么。大家去想一想看，我們今天只是一個(gè)小小的游戲和活動(dòng)， 但是如果這個(gè)游戲變成了一個(gè)現(xiàn)實(shí)， 是在我們的工作中，在我們的商場(chǎng)上，出現(xiàn)了這樣的問(wèn)題后果是什么，我們有沒(méi)有考慮到這個(gè)問(wèn)題，就不像今天做游戲這么簡(jiǎn)單了，他最終的結(jié)果是什么？很可能會(huì)令到一個(gè)企業(yè)怎么樣？倒閉。 所以這時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們出現(xiàn)的問(wèn)題在哪里？為什么，我們辛辛苦苦一年到頭 365天，忙忙碌碌、忙忙碌碌地工作，忙得腳打后腦勺，我們每天都很辛苦，我們每天都很敬業(yè)，但是忙到最后的結(jié)果是什么呢？是不能夠獲得你的上司、你的同事、你的老板，尤其是你的客戶的認(rèn)同，有沒(méi)有這個(gè)可能。我們很辛苦，我們經(jīng)常講一句話，我對(duì)得起這份工資， 我沒(méi)偷懶，你讓我干什么我就干什么， 我365天我沒(méi)閑著，我天天在干活，老板不滿意罵你，同事不理解你，各兄弟部門無(wú)法配合，客戶呢？永遠(yuǎn)不滿意，我都不知道該怎么樣讓你滿意，你還要我怎么著。就跟這兩個(gè)建筑隊(duì)的情況是一模一樣，我們這時(shí)候要深思一個(gè)問(wèn)題，我們到底出了什么問(wèn)題，哪個(gè)地方出毛病，所以我們應(yīng)該去考慮當(dāng)今一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，僅僅靠勤奮、僅僅靠玩命足夠不足夠，說(shuō)我很勤奮，你看兩個(gè)建筑隊(duì)是不是很勤奮，8分鐘房子蓋出來(lái)了。連設(shè)計(jì)帶蓋就起來(lái)了，而且思路都很超前，米開朗基羅，整個(gè)一個(gè)現(xiàn)代又跟現(xiàn)實(shí)又跟理想又要結(jié)合，還有工人、還有保安，還有汽車都有，你說(shuō)哪不好，結(jié)果不但拿不到錢，索賠，我們要法庭上見。去年有一本書非常非常的流行，《執(zhí)行力》有沒(méi)有，我們認(rèn)為我們今天站在這里再去講執(zhí)行的重要毫無(wú)意義，為什么？因?yàn)槲覀兌棘F(xiàn)在都知道執(zhí)行的重要，執(zhí)行的重要已經(jīng)知道了，再下一步是什么？是什么呢？是如何執(zhí)行，再去討論執(zhí)行的重要性沒(méi)有意義，我們要去討論的是如何去執(zhí)行，這才是我們今天課程的一個(gè)宗旨和一個(gè)目的，如何執(zhí)行。在我多次的課程里面我都講到了企業(yè)管理的系統(tǒng)化問(wèn)題，我們不能東一榔頭西一棒子，整個(gè)一個(gè)企業(yè)的管理的體系五大模型，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；規(guī)范化管理；人力資源管理；市場(chǎng)營(yíng)銷管理；資本運(yùn)營(yíng)；財(cái)務(wù)管理，我的課程也是緊緊地圍繞著這五大模型來(lái)展開的。每個(gè)模塊具體包含的內(nèi)容和每個(gè)模塊的關(guān)鍵點(diǎn)如圖1-1所示：圖1-1企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，五個(gè)模塊缺一不可，而且五個(gè)模塊之間互相聯(lián)動(dòng)。在之前的課程中，我們已經(jīng)詳細(xì)地講解了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)以及規(guī)范化管理系統(tǒng)，在本講中我們將進(jìn)入第三個(gè)模塊—人力資源管理中最為核心的內(nèi)容，即目標(biāo)管理和績(jī)效管理的分析。第2講 企業(yè)管理的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)【本講重點(diǎn)】1.企業(yè)各級(jí)管理者工作側(cè)重2.企業(yè)管理的錯(cuò)位3.應(yīng)對(duì)企業(yè)管理錯(cuò)位的途徑4.回路管理與“兩個(gè)基于做三定”各級(jí)管理者工作側(cè)重側(cè)重的不同內(nèi)容看待和處理企業(yè)管理的問(wèn)題要善于化繁為簡(jiǎn)，從紛繁蕪雜的瑣事和表征中抓住主要問(wèn)題以及問(wèn)題的主要方面，進(jìn)而有的放矢地尋求解決方法。從簡(jiǎn)化的角度來(lái)看，一個(gè)企業(yè)的人力資源不外乎有三個(gè)層級(jí)的管理人員和工作人員，那就是高層、中層和基層。不同層級(jí)的管理者其工作側(cè)重點(diǎn)是不同的：圖1-2 企業(yè)各級(jí)管理者的工作側(cè)重劃分企業(yè)管理的錯(cuò)位在中國(guó)的很多企業(yè)，高層決策者往往把大量的時(shí)間和精力放在確定目標(biāo)、制定計(jì)劃，以及為了讓員工承諾目標(biāo)和計(jì)劃而進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作內(nèi)容上，換言之，高層在做中層的事情；而與此同時(shí)，企業(yè)中層忙得一塌糊涂，在做基層的事情；最后，基層則在對(duì)公司的戰(zhàn)略、公司的發(fā)展前景等高層應(yīng)該深思熟慮的內(nèi)容高談闊論。這種現(xiàn)狀充分說(shuō)明很多企業(yè)的管理是錯(cuò)位的，這種管理的錯(cuò)位會(huì)嚴(yán)重地制約一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，使得整個(gè)企業(yè)處于混亂的狀態(tài)。應(yīng)對(duì)企業(yè)管理錯(cuò)位的途徑應(yīng)對(duì)管理錯(cuò)位的正確途徑在于正本清源， 區(qū)分清楚三個(gè)層級(jí)各自應(yīng)該做的事情、 應(yīng)該肩負(fù)的責(zé)任。我們今天的課程就是要講解如何真正做到正本清源，去克服企業(yè)的管理錯(cuò)位。下面讓我們先來(lái)通過(guò)傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的對(duì)比，看看其管理重心、管理者工作側(cè)重以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面的異同。1．以往與現(xiàn)代企業(yè)管理重心的區(qū)別以往企業(yè)管理重心建國(guó)50多年來(lái)，由于以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以及平均主義的影響，中國(guó)的企業(yè)在管理上形成了諸多帶有明顯時(shí)代特征的“特色”。因?yàn)橛^念上受到束縛，盡管改革開放取得了非常喜人的成就，以及加入WTO帶來(lái)了國(guó)際企業(yè)管理新思潮的沖擊，但是那些“特色”在很多企業(yè)還是根深蒂固的，并直接導(dǎo)致了“一言堂”、“經(jīng)營(yíng)管理靠關(guān)系”等不合理現(xiàn)象的繼續(xù)蔓延。圖1-3 以往企業(yè)管理重心的總結(jié)現(xiàn)代企業(yè)管理重心與之相對(duì)應(yīng)的，作為一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的管理重心已經(jīng)發(fā)生了非常大的改變。這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強(qiáng)調(diào)人性化相適應(yīng)的，通過(guò)眾多實(shí)踐證明，它們更加符合現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的需要。圖1-4 現(xiàn)代企業(yè)管理重心的歸納2．以往與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重的區(qū)別以往管理者工作側(cè)重在以往企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都沉浸于平衡部門與部門之間的邊界矛盾，結(jié)果越調(diào)節(jié)矛盾越多、越復(fù)雜；制定規(guī)章制度，結(jié)果是規(guī)章制度越多，相對(duì)被執(zhí)行的就越少。這樣最終形成一個(gè)管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無(wú)法自拔。圖1-5 以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重現(xiàn)代管理者工作側(cè)重以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重中既沒(méi)有整個(gè)工作的計(jì)劃，也沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)，缺乏目的明確的指揮，自然也就無(wú)法獲得企業(yè)管理所希望達(dá)到的狀態(tài)，這在以往的企業(yè)中是一個(gè)很大的問(wèn)題。而我們通過(guò)下圖可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重同樣發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變：圖1-6 現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重3．以往與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同以往管理者必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重，以往的企業(yè)管理者需要具備以下這些我們?cè)?jīng)耳熟能詳?shù)乃刭|(zhì)，達(dá)到了這些素質(zhì)要求之后就認(rèn)為他們是合格的。圖1-7 以往管理者必須具備的素質(zhì)總結(jié)現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)作為一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，僅僅具備這些優(yōu)良傳統(tǒng)是不夠的，除此之外還要具備六條新的素質(zhì)。這些新的素質(zhì)在管理思想傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中不僅是中層管理者不需要具備的，而且是不允許具備的。圖1-8 現(xiàn)代管理者必須具備的新素質(zhì)總結(jié)“任務(wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)以上我們提到的傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務(wù)型”的企業(yè)，這樣的企業(yè)內(nèi)部的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃以及工作任務(wù)都是具體管理者的上級(jí)所下達(dá)的，前者的工作實(shí)際上就是按照后者所下達(dá)的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行。而在一個(gè)真正能夠與世界對(duì)接的、擁有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)中，工作的目標(biāo)、計(jì)劃以及任務(wù)都是管理者自己來(lái)制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目標(biāo)型”企業(yè)。1．“回路管理”在開始討論“目標(biāo)型”之前，我們先來(lái)看看中國(guó)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理之間的聯(lián)系。中國(guó)許多傳統(tǒng)文化的精髓對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理而言是非常具有借鑒和指導(dǎo)意義的，其中道家的思想就很值得再學(xué)習(xí)和再挖掘。正如道家思想所論述的那樣，大自然達(dá)到均衡了則風(fēng)調(diào)雨順，萬(wàn)一大自然失衡就會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難；而如果出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的失衡，那么就意味著死亡的到來(lái)。企業(yè)管理也是同樣的道理，我們不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法則和規(guī)律而行則必然會(huì)吃虧碰壁，若嚴(yán)重地違反就只會(huì)引領(lǐng)著企業(yè)走向死亡。中國(guó)企業(yè)管理最大的問(wèn)題之一就是只有從上到下的管理體系，而缺乏從下到上的管理體系，形象地講就是我們的管理缺乏回路，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到理想的均衡狀態(tài)。這種現(xiàn)狀也就決定了以往傳統(tǒng)陳舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標(biāo)型”的?！咀詸z】請(qǐng)您回答以下問(wèn)題：回路管理在企業(yè)的管理實(shí)際中并不是那么晦澀深?yuàn)W、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請(qǐng)?jiān)谝韵碌倪x項(xiàng)中選出哪些是符合回路管理思想的： （ ）高層管理者在確定組織的使命和長(zhǎng)期目標(biāo)并將之傳達(dá)給組織中的每一個(gè)人的同時(shí)，主動(dòng)征求和聽取下屬的看法和建議；B.年終宣布下年度預(yù)期達(dá)成的各項(xiàng)目標(biāo)；C.倡導(dǎo)較低階層人員通過(guò)建議和實(shí)際表現(xiàn)的績(jī)效來(lái)幫助高層主管認(rèn)識(shí)組織的能力和環(huán)境，幫助其修訂組織的基本政策；D.管理者呆坐辦公室靜候所布置工作的執(zhí)行情況。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案 1-12．現(xiàn)代企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系從另外一個(gè)角度來(lái)看，與傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動(dòng)性的上下級(jí)關(guān)系不同，一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)中的上下級(jí)關(guān)系要主動(dòng)和靈活得多，下屬能夠通過(guò)“兩個(gè)基于做三定”來(lái)能動(dòng)地與上級(jí)溝通、交流并完成工作。在企業(yè)管理中，管理者開始對(duì)“兩個(gè)基于”進(jìn)行思考可以說(shuō)是一個(gè)翻天覆地的變化。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，當(dāng)然也包括高層都能做到“兩個(gè)基于”從而自己做“三定” ，那么公司將會(huì)發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理的實(shí)踐證明，“兩個(gè)基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標(biāo)，它將使得整個(gè)公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。3．“目標(biāo)”與“任務(wù)”要真正做到“兩個(gè)基于做三定”可不是輕而易舉的事，首先我們遇到的難題就是區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”，因?yàn)橹挥袑⑺鼈儏^(qū)分清楚后才能夠切實(shí)地做到“三定”。時(shí)至今日，在中國(guó)絕大部分的企業(yè)內(nèi)，各級(jí)管理者對(duì)于目標(biāo)和任務(wù)并沒(méi)有進(jìn)行區(qū)分；相反，一直以來(lái)，我們都認(rèn)為這兩個(gè)概念本來(lái)就差不多，是否清楚分辨對(duì)于企業(yè)實(shí)際的管理工作也沒(méi)什么利害關(guān)系。這是一個(gè)很大的管理誤區(qū)，下面我們將通過(guò)三個(gè)案例所引出的問(wèn)題來(lái)看看目標(biāo)和任務(wù)混淆后究竟會(huì)產(chǎn)生怎樣的后果：案例一—交管部門的工作本末倒置交管部門的工作目標(biāo)是保障道路暢通，保障人民生命財(cái)產(chǎn)安全，而處理違章和進(jìn)行罰款是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)而需要具體完成的任務(wù)。案例中的交管部門工作人員為了提高自身的經(jīng)濟(jì)效益而顛倒了目標(biāo)和任務(wù)的內(nèi)容，根本無(wú)益于目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。案例二—如何設(shè)定目標(biāo)是績(jī)效考核的關(guān)鍵破案率高并不意味著犯罪率低，而公安部門的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障人民群眾的生命財(cái)產(chǎn)安全，維護(hù)安定團(tuán)結(jié)的社會(huì)環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件的數(shù)量多少來(lái)對(duì)公安人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。相反，如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎(jiǎng)金，沒(méi)有抓到則令公安干警一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無(wú)論如何也不能實(shí)現(xiàn)的。案例三—絕大多數(shù)情況下沒(méi)有人去關(guān)心目標(biāo)，只有人去關(guān)心任務(wù)公司業(yè)務(wù)部的任務(wù)非常明確，就是多做業(yè)務(wù)，而監(jiān)察部的任務(wù)也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務(wù)部門在工作過(guò)程中“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對(duì)公司利益的嚴(yán)重?fù)p害。然而，由于在各自部門工作任務(wù)相互抵觸的情況下，自然而然他們之間的矛盾和沖突是非常尖銳的，缺乏共同的工作目標(biāo)，必然導(dǎo)致公司整體的績(jī)效下降。圖1-9 目標(biāo)與任務(wù)混淆的后果【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是在以往企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的管理工作重心、各級(jí)管理者工作側(cè)重的變化和“任務(wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)管理的比較兩部分內(nèi)容。首先我們從企業(yè)管理人員在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中所存在的兩個(gè)問(wèn)題出發(fā)，結(jié)合系統(tǒng)性管理的概念，引出了對(duì)目標(biāo)管理和績(jī)效管理的分析和探討。然后我們介紹了以往和現(xiàn)代企業(yè)的管理重心、管理者工作側(cè)重及其所需素質(zhì)的異同。最后，通過(guò)對(duì)回路管理、現(xiàn)代企業(yè)上下級(jí)的關(guān)系以及“目標(biāo)”與“任務(wù)”的討論，得出“任務(wù)型”企業(yè)管理的最大癥結(jié)就在于忙而無(wú)效，從而為下一講引出目標(biāo)管理作了鋪墊?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 目標(biāo)管理（一）【本講重點(diǎn)】1.“目標(biāo)”與“任務(wù)”2.目標(biāo)績(jī)效管理的導(dǎo)入3.目標(biāo)管理的流程4.目標(biāo)的確定目標(biāo)績(jī)效管理導(dǎo)入1．目標(biāo)績(jī)效管理導(dǎo)入的必要性通過(guò)第一講的討論，再看看我們身邊眾多經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)它們都是任務(wù)型的，即任務(wù)都很明確，然而卻沒(méi)有目標(biāo)：不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作最終的目的， 不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計(jì)劃、怎樣組建和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。這樣又回到了本課程開始所提出的“執(zhí)行力”的問(wèn)題，企業(yè)管理中缺乏過(guò)程，缺乏執(zhí)行力。2．目標(biāo)績(jī)效管理的含義致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實(shí)行目標(biāo)績(jī)效管理 （MBO，ManagementByObjective），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績(jī)效為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)績(jī)效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過(guò)程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績(jī)效”）來(lái)評(píng)價(jià)管理效果。簡(jiǎn)而言之，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動(dòng)。3．目標(biāo)績(jī)效管理的誤區(qū)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對(duì)于“目標(biāo)管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標(biāo)”、“回款額目標(biāo)”、“市場(chǎng)份額目標(biāo)”、“產(chǎn)量目標(biāo)”、“質(zhì)量控制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，但卻簡(jiǎn)單地以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是在從事目標(biāo)管理了，其實(shí)這與真正的目標(biāo)績(jī)效管理還是有著本質(zhì)的差別的。4．目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)真正意義上的企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)，通過(guò)以下這個(gè)類似橙子剖面的結(jié)構(gòu)圖形象地理解其完整的體系。圖2-1

目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)圖圖2-1所示的六部分共同組成了一個(gè)完整的、 系統(tǒng)化的目標(biāo)績(jī)效管理體系， 然而在對(duì)其進(jìn)行消化吸收、理解運(yùn)用的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機(jī)取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來(lái)，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會(huì)出現(xiàn)前面提到的錯(cuò)誤和問(wèn)題。目標(biāo)管理的流程企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時(shí)候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程：圖2-2

目標(biāo)管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是我們進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)； 而第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過(guò)程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件， 以利于下屬能夠獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)； 第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)， 這些內(nèi)容在后面將會(huì)有專門的章節(jié)進(jìn)行探討； 最后兩個(gè)部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評(píng)估和監(jiān)控以及終期評(píng)估和獎(jiǎng)懲的內(nèi)容，值得一提的是，在做好過(guò)程管理的基礎(chǔ)上， 管理者有必要對(duì)下屬目標(biāo)完成的情況進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵(lì)， 以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感， 同時(shí)注意考核評(píng)價(jià)的依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。目標(biāo)的確定下面進(jìn)入目標(biāo)管理的第一步——確定目標(biāo)的環(huán)節(jié)。 我們將從宏觀目標(biāo)的確定原則、各級(jí)目標(biāo)所存在的誤區(qū)以及目標(biāo)確定的正確方法三個(gè)方面來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題。1．宏觀目標(biāo)的確定原則

目前企業(yè)確定企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就是我們所提的宏觀目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中必須做好充分的準(zhǔn)備，可以通過(guò)廣泛收集資料來(lái)進(jìn)行調(diào)查研

也究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰。一般來(lái)說(shuō)，制定企業(yè)的宏觀目標(biāo)需要遵循以下原則：2．目標(biāo)確定的誤區(qū)要達(dá)到上面的要求是不容易的，

現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，

陷入一個(gè)又一個(gè)誤區(qū)：圖

2-3

目標(biāo)確定的誤區(qū)總結(jié)3．確定目標(biāo)正確的方法為了有效地確定企業(yè)的目標(biāo)，慮的方面和內(nèi)容：

管理者應(yīng)該怎樣去做呢？以下總結(jié)的內(nèi)容是在確定目標(biāo)時(shí)必須要考圖

2-4

企業(yè)確定目標(biāo)必須包含的方面歸納【自檢】請(qǐng)您回答以下問(wèn)題：請(qǐng)對(duì)照企業(yè)確定目標(biāo)必須考慮的六個(gè)方面，結(jié)合貴單位的實(shí)際情況，以簡(jiǎn)短問(wèn)題的形式將這些方面具體展開。包含的方面 展開的問(wèn)題公司未來(lái) 5-10年的奮斗方向公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀公司股東董事會(huì)的核心關(guān)注可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則見參考答案 2-1第4講 目標(biāo)管理（二）【本講重點(diǎn)】1.目標(biāo)的分解及分解的效果2.對(duì)已確定目標(biāo)的清晰表述目標(biāo)的分解及分解的效果從目標(biāo)管理的流程中知道，在目標(biāo)被確定下來(lái)以后，接下來(lái)就要對(duì)它進(jìn)行有效的分解?？偰繕?biāo)必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個(gè)員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成員工的具體行動(dòng)，把責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人身上。如此按步驟分解目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于， 能夠使管理者非常有效地判斷職能部門和整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有沒(méi)有形成對(duì)立或者有沒(méi)有建立起聯(lián)系， 從而檢查職能部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系。就是一個(gè)職能部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)存在對(duì)立和不相關(guān)的案例。

以下圖

2-5

目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)的案例分析對(duì)已確定目標(biāo)的清晰表述上一講內(nèi)容提到了“兩個(gè)基于做三定” ，也就是說(shuō)，對(duì)于今天管理者的要求是，要自己給自己制定工作目標(biāo)和工作任務(wù)，而要做到這一點(diǎn)首先就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰的表述。以下的內(nèi)容將告訴大家如何掌握這個(gè)方面的技巧和方法。1．崗位描述與目標(biāo)承諾工作目標(biāo)承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們?cè)?jīng)提到要對(duì)部門和崗位的職能進(jìn)行有效的描述，可以使用“五表和三指引”這個(gè)工具。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個(gè)員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書，這兩份文件加起來(lái)才是一份完整的工作文件。在一個(gè)企業(yè)里，先要有界定性文件，后有標(biāo)的性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來(lái)， 后者再具體到員工個(gè)人， 確定他們做哪些事情以及詳細(xì)的時(shí)間限制要求。目標(biāo)設(shè)定表要確定工作目標(biāo)承諾書，就必須對(duì)已經(jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰的表述，這個(gè)時(shí)候我們要用到“目標(biāo)設(shè)定表”這個(gè)工具?，F(xiàn)在以確定 2005年的工作目標(biāo)為例，“目標(biāo)”是指管理者在該年度想做的事情；“衡量的標(biāo)準(zhǔn)”是指管理者認(rèn)為這件事情要做到什么程度； “措施和手段”指的是管理者在符合以上標(biāo)準(zhǔn)的前提下，準(zhǔn)備如何達(dá)到目的，具體怎么干； “完成的期限”是指這件事情管理者預(yù)計(jì)什么時(shí)候完成，期限是什么；“相關(guān)的部門”是指事項(xiàng)所涉及或者主要負(fù)責(zé)的部門；“權(quán)重”這一欄是指，如果工作目標(biāo)有兩個(gè)以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來(lái)體現(xiàn)。表2-1

目標(biāo)設(shè)定表（

MBO表二）2005年（上/下半年）MBO卡

崗位姓名：重要性

目標(biāo)

衡量標(biāo)準(zhǔn)

措施手段

完成期限

相關(guān)（權(quán)重%）

（干什么）

（程度）

（怎么辦）

（時(shí)間）

部門業(yè)績(jī)目標(biāo)2．SMART原則在填寫表 2-1或在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定時(shí)，有一個(gè)非常重要的原則必須遵循，即“

SMART原則”。這個(gè)原則在日本、德國(guó)、美國(guó)以及歐洲的一些國(guó)家和企業(yè)是最基礎(chǔ)的，是每一個(gè)管理人員不費(fèi)力氣就能夠做到的。圖2-6 目標(biāo)設(shè)定的 SMART原則3．確定目標(biāo)的禁忌用語(yǔ)中華民族的炎黃子孫自古以來(lái)就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊就是境界越高。于是，在今天很多中國(guó)企業(yè)的管理文件里， 存在著大量自認(rèn)為相當(dāng)不錯(cuò)的形容詞， 例如“提高我們的銷售額”、“加強(qiáng)培訓(xùn)”、“加強(qiáng)員工的思想教育”等等。實(shí)際上，這些描述是很難加以量化和衡量的，完全不符合SMART原則的要求。我們應(yīng)該盡可能地使用量詞和質(zhì)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了。第5講 目標(biāo)管理與認(rèn)同管理【本講重點(diǎn)】1.引言2.目標(biāo)績(jī)效管理的套表系統(tǒng)3.認(rèn)同管理的內(nèi)容4.認(rèn)同管理的要求（上）引 言在上一節(jié)的課程里面我們講到了一個(gè)企業(yè)我們首先要去設(shè)定的是自己的目標(biāo)體系。如果沒(méi)有目標(biāo)，像一個(gè)沒(méi)有頭的蒼蠅，只會(huì)低頭拉車你不會(huì)抬頭看路。而一個(gè)目標(biāo)體系的建立，首先是要確定整個(gè)公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后呢把這些目標(biāo)呢進(jìn)行有效的分解目標(biāo)績(jī)效管理的套表體系很多企業(yè)主要的工作不是進(jìn)行培訓(xùn)， 而是進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目的導(dǎo)入， 而目標(biāo)績(jī)效管理應(yīng)該是極為重要的一個(gè)管理系統(tǒng)和管理項(xiàng)目。表 2-1“目標(biāo)設(shè)定表”是目標(biāo)管理的第二張表，而在目標(biāo)績(jī)效管理的整個(gè)體系里共有四個(gè)套表，其他三個(gè)分別為“愿景和工作責(zé)任表”、“目標(biāo)過(guò)程管理表”和“目標(biāo)評(píng)估表”，它們是環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)整體。表2-2

愿景和工作責(zé)任表（

MBO表一）公司愿景，使命宣言：

姓名：職位：部門：入職日期：簽字日期：公司的<主要核心價(jià)值觀 >： 此崗位體現(xiàn)核心價(jià)值觀的行為：設(shè)定此職務(wù)的目的：此職務(wù)的主要工作責(zé)任：此職務(wù)者今年（上、下半年）為公司的總營(yíng)業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)的自愿行動(dòng)：次序

目 標(biāo)

表2-3負(fù)責(zé)程度

目標(biāo)過(guò)程管理表（ MBO表三）衡量標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)現(xiàn)狀況

問(wèn)題分析

改進(jìn)方案業(yè)績(jī)目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)上級(jí)：簽字：

本人：簽字：溝通情況權(quán)重％

目標(biāo)

衡量標(biāo)準(zhǔn)

表2-4完成程度

目標(biāo)評(píng)估表（困難程度

MBO表四）努力程度

促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵努力事件業(yè)績(jī)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)變動(dòng)目標(biāo)面談?dòng)涗洠ㄉ霞?jí)填）： 優(yōu)秀事項(xiàng)（上級(jí)填）： 綜合評(píng)價(jià)優(yōu)良差 獎(jiǎng)懲決定（上級(jí)（上級(jí)填）： 填）：【小結(jié)】本講的重點(diǎn)是本課程第二部分企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理六個(gè)組成部分中的第一個(gè)部分，目標(biāo)管理。問(wèn)題的提出來(lái)源于傳統(tǒng)忙而無(wú)效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實(shí)際需要。為了把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績(jī)效為導(dǎo)向的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就必須導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效管理。目標(biāo)管理的重點(diǎn)在于根據(jù)目標(biāo)管理的流程并遵循確定目標(biāo)的原則和方法，將企業(yè)的總體目標(biāo)最終細(xì)化并落實(shí)到每一個(gè)員工身上。在自主制定目標(biāo)、任務(wù)和計(jì)劃的過(guò)程中，我們應(yīng)當(dāng)本著 SMART原則，并避免使用模糊的禁忌用語(yǔ)以確保目標(biāo)的清楚準(zhǔn)確。最后我們還對(duì)目標(biāo)績(jī)效管理的套表體系進(jìn)行了分析。認(rèn)同管理的內(nèi)容本講是目標(biāo)績(jī)效管理中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)—認(rèn)同管理。目標(biāo)績(jī)效管理的首要問(wèn)題是在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)系統(tǒng)的、務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系，但與之相比，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)并沒(méi)有關(guān)注建立起來(lái)的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認(rèn)同。在國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)里，管理者往往疏忽了這個(gè)環(huán)節(jié)，一味地通過(guò)命令、指派等方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)員工工作，不需要員工發(fā)揮他們自己的智慧和主觀能動(dòng)性。其實(shí)，一個(gè)人最有價(jià)值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標(biāo)績(jī)效管理的過(guò)程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認(rèn)同，上下不能夠達(dá)成一致，那么即便設(shè)定了再好的目標(biāo)，也是無(wú)法收到最好成效的。1．目標(biāo)的承諾在目標(biāo)確定之后，上下級(jí)應(yīng)該就工作目標(biāo)進(jìn)行平等的溝通，在這個(gè)過(guò)程中“平等”是至關(guān)重要的，然而在中國(guó)很多企業(yè)中，溝通過(guò)程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開始，但隨著面談的深入，管理者又會(huì)不經(jīng)意間破壞這種平等的氛圍。很多企業(yè)管理中所普遍存在的“壓服”（即壓而不服）現(xiàn)象，其根源就在于此。圖3-1

目標(biāo)承諾的過(guò)程圖2．員工的認(rèn)同要獲得員工的認(rèn)同，管理者應(yīng)該鼓勵(lì)下屬自主地提出目標(biāo)，以配合上級(jí)目標(biāo)的達(dá)成；而主管為符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，整合公司力量，應(yīng)以尊重下屬的心態(tài)來(lái)與他們討論其草案目標(biāo)，經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)反復(fù)的過(guò)程才能最終制定出理想的目標(biāo)。認(rèn)同管理的要求(上)要真正做好認(rèn)同管理是不容易的， 因?yàn)樵谕菩羞^(guò)程中會(huì)與企業(yè)很多不良習(xí)慣有沖突，

這就需要管理者在實(shí)踐中不斷改進(jìn)和完善，以適應(yīng)認(rèn)同管理的要求。認(rèn)同管理的四項(xiàng)原則如同其他管理實(shí)踐一樣，在進(jìn)行認(rèn)同管理的過(guò)程中也有一系列的原則是必須遵循的。質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)在績(jī)效考核中，企業(yè)人力資源主管經(jīng)常會(huì)遇到一些無(wú)法量化但卻非常重要的指標(biāo)，到的“質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)”就是對(duì)這類指標(biāo)的處理方法。以一個(gè)下屬對(duì)上級(jí)的承諾為例，通過(guò)表

以上原則中提3-1中兩個(gè)形式的表述可以清楚地看出低質(zhì)量承諾與高質(zhì)量承諾之間的差異。表3-1

低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對(duì)比低質(zhì)量承諾的表述

高質(zhì)量承諾的表述本人承諾 2005年3月1日我所負(fù)責(zé)起草的 A2005年3月1日早8點(diǎn)向您提交我所負(fù)責(zé)項(xiàng)目可行性分析報(bào)告被公司總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)起草的A項(xiàng)目可行性報(bào)告。通過(guò)。第6講認(rèn)同管理（一）【本講重點(diǎn)】1.認(rèn)同管理的要求（下）2.認(rèn)同管理的方法認(rèn)同管理的要求（下）業(yè)績(jī)目標(biāo)的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣， 企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)有兩種類型， 即量化類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)。通過(guò)表3-2，有便于大家理解有哪些指標(biāo)是可以被量化的，有哪些指標(biāo)是可以被質(zhì)化的。表

3-2

可衡量業(yè)績(jī)目標(biāo)的種類量化（定量）

質(zhì)化（定性）量化（定量）

質(zhì)化（定性）業(yè)績(jī)數(shù)額；經(jīng)營(yíng)頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。

被決策層批準(zhǔn)接受；被部門采納執(zhí)行；被市場(chǎng)、客戶接受；按時(shí)得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值；潛在附加價(jià)值。認(rèn)同管理的方法在實(shí)施認(rèn)同管理的過(guò)程中，如果希望很順利地與員工達(dá)成一致，以往比較粗暴和不合理的“管、卡、壓”的方式是沒(méi)有成效的，有的時(shí)候還會(huì)釀成適得其反的后果，只有采用科學(xué)的方法才能達(dá)到最終的目的，實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)。1．目標(biāo)的分類上文中我們從可衡量性的角度，將業(yè)績(jī)目標(biāo)區(qū)分為“量化類”和“質(zhì)化類”兩種類型，現(xiàn)在我們?cè)購(gòu)膶?duì)目標(biāo)完成程度不同要求的角度來(lái)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行重新分類， 也會(huì)得到目標(biāo)的兩個(gè)類型— “必須要求目標(biāo)”和“愿望要求目標(biāo)” 。真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭(zhēng)年代的軍隊(duì)， 而在部隊(duì)中是嚴(yán)格區(qū)分以上這兩類目標(biāo)的。 我們可以通過(guò)下列軍事指令的區(qū)別來(lái)加深對(duì)這兩類目標(biāo)的認(rèn)識(shí)：表3-3

可衡量業(yè)績(jī)目標(biāo)的種類必須要求目標(biāo)

愿望要求目標(biāo)早8點(diǎn)，我方炮群向敵方陣地實(shí)施炮火急襲，時(shí)間20分鐘；8點(diǎn)20分01秒我方炮口抬頭，向敵方縱深盡可能節(jié)約彈藥；實(shí)施延伸射擊；盡可能減少傷亡；8點(diǎn)20分01秒我方主攻部隊(duì)全線出擊，壓爭(zhēng)取在9點(diǎn)鐘之前拿下敵方主陣地。向敵方主陣地；點(diǎn)必須拿下敵方主陣地。然而，很多企業(yè)在自己內(nèi)部的管理中，根本沒(méi)有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標(biāo)，完全不清楚哪些目標(biāo)是必須要求的，哪些目標(biāo)是愿望要求的。管理者需要明確的是必須要求目標(biāo)是一定要達(dá)到的，如果達(dá)不到就必須有人為之負(fù)責(zé)，而且職位越高責(zé)任越大。2．工作目標(biāo)的溝通我們?cè)?jīng)提到過(guò)很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)犯“用簡(jiǎn)單的指標(biāo)來(lái)代替目標(biāo)和戰(zhàn)略”的毛病，即在內(nèi)部定了很多不切實(shí)際的指標(biāo)，例如銷售額、營(yíng)業(yè)額、生產(chǎn)額、回款率、利潤(rùn)率等等，以為這些指標(biāo)定下來(lái)公司戰(zhàn)略也就具備了，公司的目標(biāo)也就確定了。實(shí)際上這是極大的誤區(qū)，工作目標(biāo)的確定是有過(guò)程的，即按照一系列的步驟來(lái)進(jìn)行有效的溝通。圖3-2工作目標(biāo)溝通的步驟3．與員工達(dá)成一致剛才提到面談的技巧是上下級(jí)就工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)過(guò)程中一個(gè)很重要的部分，要通過(guò)面談來(lái)達(dá)到理想的效果就必須注意五個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容。表3-4需求層次與激勵(lì)方法對(duì)應(yīng)環(huán)節(jié)內(nèi)容概述討論的目的和有關(guān)信息概述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對(duì)員工的工作期望。傾聽員工的意見，鼓勵(lì)說(shuō)出顧慮；鼓勵(lì)員工參與并提出建議通過(guò)提問(wèn)，摸清員工的問(wèn)題所在；對(duì)于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；站在員工的角度了解對(duì)方的感受。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾；對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。環(huán)節(jié)內(nèi)容幫助員工克服主觀障礙；直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問(wèn)題；就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí)討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；提供必要的支持及資源。確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)以下事例回答問(wèn)題。某企業(yè)一位銷售部的經(jīng)理和一位銷售員就業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行會(huì)談，這個(gè)銷售員在公司里資格較老，他去年的銷售指標(biāo)是1000萬(wàn)元，但是他只完成了 800萬(wàn)元，沒(méi)有完成銷售業(yè)績(jī)。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的所占份額需要有一個(gè)大的飛躍和突破，所以要求這個(gè)銷售員將去年

1000

萬(wàn)元的指標(biāo)提升到今年的

1500

萬(wàn)元。會(huì)談的進(jìn)程可想而知是非常艱苦的，請(qǐng)你從該經(jīng)理的角度分析這次會(huì)談應(yīng)該取得哪幾方面的成果？如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案 3-1【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理的第二個(gè)重要的組成部分—認(rèn)同管理。問(wèn)題的提出來(lái)源于在國(guó)內(nèi)企業(yè)中管理者往往忽略建立起來(lái)的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工一致認(rèn)同的問(wèn)題。認(rèn)同管理的重點(diǎn)在于實(shí)施認(rèn)同管理所需要遵循的4項(xiàng)原則以及最終與員工達(dá)成一致所需要的技巧和方法。在努力獲取員工認(rèn)同的過(guò)程中，我們應(yīng)當(dāng)在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)中主動(dòng)去鼓勵(lì)和支持員工的參與，這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法，保證目標(biāo)設(shè)定的有效性和一致性。最后我們通過(guò)一個(gè)上下級(jí)之間關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的會(huì)談案例對(duì)具體的操作方法進(jìn)行了分析?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講 認(rèn)同管理（二）【本講重點(diǎn)】1.認(rèn)同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務(wù)”2.認(rèn)同管理案例破解—“期望值解難題”3.認(rèn)同管理案例結(jié)論—“得到四個(gè)成果”認(rèn)同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務(wù)”我們?cè)谏弦恢v的課程里面，

我們講到了目標(biāo)績(jī)效管理里頭的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，

那就是認(rèn)同管理。如果說(shuō)我們現(xiàn)在有很多企業(yè)還沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系，我們應(yīng)該去建立起來(lái)的話。那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標(biāo)系統(tǒng)， 如果建立起來(lái)以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認(rèn)同？能不能認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)。 其實(shí)這是在我們國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個(gè)環(huán)節(jié),去忽略這個(gè)環(huán)節(jié) ,我們把這個(gè)環(huán)節(jié)把他忽略掉了。說(shuō)我們不需要認(rèn)同。不需要認(rèn)同是什么呢？壓死 我命令你我告訴你你就這么干， 不要?jiǎng)幽X筋。所以我們可以看到一個(gè)人最有價(jià)值的是他的大腦。 但是很多企業(yè)當(dāng)它去請(qǐng)一個(gè)員工的時(shí)候， 它第一件事情就把他的腦袋給剁了，就剩四個(gè)爪子了，你什么也不想。我怎么說(shuō)你怎么干。腦子沒(méi)了 員工不動(dòng)腦筋，員工不認(rèn)同上下不能夠達(dá)成一致。 你定再好的目標(biāo)都沒(méi)有用， 我們?cè)谏弦恢v的課程里面我們講到了一個(gè)案例的開始，這個(gè)案例它告訴我們上下級(jí)就工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)， 我們要進(jìn)行有效的會(huì)談要對(duì)所有的可能的資源人、財(cái)、 物、技術(shù)、時(shí)間進(jìn)行評(píng)估。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當(dāng)它的這個(gè)業(yè)務(wù)員，去年定了 1000萬(wàn)的指標(biāo)只完成了 800萬(wàn)的時(shí)候。根據(jù)公司的發(fā)展公司對(duì)于市場(chǎng)占有率的那種要求。逆水行舟不進(jìn)則退。我們具體分解到這個(gè)銷售員的身上，他需要完成的是 1500萬(wàn)的銷售額。所以在上一講里面我們講到這個(gè)談判是不是變得非常艱苦， 艱苦到似乎有一點(diǎn)做不到， 那么在這個(gè)談判的過(guò)程中呢？這兩個(gè)人在前面談我呢就在他們后面聽， 我一聲不吭。談到最后這兩個(gè)人把我給忘了。 他們兩個(gè)人就鏘鏘起來(lái)了，就掐起來(lái)了，你一句我一句，兩個(gè)人針鋒相對(duì)，說(shuō)說(shuō)說(shuō)到最后崩了。業(yè)務(wù)員說(shuō)你殺了我得了我打死最多答應(yīng) 1000，1500完不成，那都是不可能的事情?？偣苷f(shuō)人人都跟我講價(jià)錢，我整個(gè)公司的指標(biāo)怎么完成。上面壓下來(lái)我也要做事情，兩個(gè)人就開始鏘鏘。到這個(gè)情況下我就跟他們講，我說(shuō)兄弟們停，你給我停下來(lái)，他們兩個(gè)就停下來(lái)，這時(shí)候他才看見有我。他們公司有一塊白板在墻上的兩個(gè)人在那談我就在那聽， 但是在聽的過(guò)程中， 我就把他們兩個(gè)人談話的主要的內(nèi)容我簡(jiǎn)單的記錄下來(lái)了。 明白了沒(méi)有，好了等這兩個(gè)人談崩了。 我說(shuō)你們兩個(gè)人往黑板上看，往這塊白板上看，白板上寫了一白板的東西，什么東西呢？你看這個(gè)業(yè)務(wù)員他在整個(gè)的這個(gè)申訴的過(guò)程中， 他講了很多很多理由， 其中第一個(gè)理由他怎么說(shuō)的他就跟這個(gè)經(jīng)理講，他說(shuō)經(jīng)理 他說(shuō)你們以為，我這個(gè)銷售員好當(dāng)?shù)模?365天可是餐風(fēng)露宿，沒(méi)黑沒(méi)夜的在外頭跑，我們可不是見一個(gè)客戶，就能談成一單生意的，他說(shuō)的有沒(méi)有道理，我們要見很多客戶，才有可能做成一單生意，是不是這個(gè)概念，這么一說(shuō)我沒(méi)吭氣，我在這里就寫了第一個(gè)，他實(shí)際上是說(shuō)出了一個(gè)東西，什么東西啊 什么東西?。渴遣皇浅晒β?對(duì)不對(duì)。就說(shuō)他說(shuō)的意思是說(shuō)，我不是說(shuō)每談一單客戶，我就能夠談成一件一件生意，我要有一個(gè)成功率的，那么這個(gè)成功率是多少呢，比方說(shuō)吧他說(shuō)的是 3%，我見了 100個(gè)客戶，我才能夠談成 3單買賣，這是不是一個(gè)成功率。對(duì)不對(duì) 那么好，我就跟這個(gè)業(yè)務(wù)員講，我說(shuō)兄弟咱們現(xiàn)在，這 1500萬(wàn)別去想它了，我不跟你談 1500明白了沒(méi)有，我跟你談什么呢 ！談成功率我問(wèn)他你是什么時(shí)候參加工作的他說(shuō)我參加工作時(shí)間很長(zhǎng)了。那么我說(shuō)你是什么時(shí)候做銷售的三年前 我說(shuō)那好。三年前你第一年做營(yíng)銷。 做營(yíng)銷人員成功率是多少。這個(gè)小伙子跟我講，他說(shuō)周老師，他說(shuō)我第一年我一單生意沒(méi)談成，白忙活了一年，成功率是多少 是不是零。那我問(wèn)他第二年呢？他說(shuō)第二年我的成功率大概也就是 1%，那么第三年就是去年，達(dá)到多少了3%，是不是這個(gè)概念，那我就問(wèn)他，我說(shuō)小伙子 1500咱別說(shuō)了，咱們實(shí)實(shí)在在一個(gè)一個(gè)來(lái)，你看看剛才我那個(gè)逐項(xiàng)的討論，一項(xiàng)一項(xiàng)來(lái)，我就問(wèn)他，我說(shuō)你今年有沒(méi)有一個(gè)把握把你的成功率從 3%提高到 5%。你覺得這個(gè)可能性大不大，這是不是一個(gè)很具體的問(wèn)題，這小伙子想一想，這個(gè)我做得到，為什么做得到呢三年了，有很多客戶這瓜都快熟了，去年談的差不多年會(huì)延續(xù)，而且我的經(jīng)驗(yàn)我跟客戶的關(guān)系，方方面面我找著北了，我提高一兩個(gè)百分點(diǎn)。不要說(shuō)甚至更高一點(diǎn)我都很有把握，我說(shuō)咱別更高，咱就 5%行不行 他說(shuō)行，既然行大家去想，他今年的成功率，從去年的 3%提高到 5%的時(shí)候，應(yīng)該不應(yīng)該，有一個(gè)很具體的期望值的，會(huì)不會(huì)有的。是不

今5%，是有一個(gè)期望值，好這個(gè)小伙子還在講他講什么呢他說(shuō)他說(shuō)公司，我去年重點(diǎn)進(jìn)攻三個(gè)大客戶，但是我是一個(gè)小業(yè)務(wù)員，公司又沒(méi)法幫到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的時(shí)間，和精力去攻那三家公司，到了是一家沒(méi)攻下來(lái)，我但凡去年攻下一家我去年的業(yè)績(jī)都不會(huì)這樣，這么一說(shuō)說(shuō)出個(gè)什么事情來(lái)了，什么事情，是不是大客戶管理。去年幾家三家成功了幾家，零，一家都沒(méi)有成功。三家都不成功，對(duì)不對(duì)。那么在講到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候其實(shí)這個(gè)部門經(jīng)理是有回應(yīng)的，這個(gè)部門經(jīng)理說(shuō)，公司今年進(jìn)行整個(gè)的管理變革，請(qǐng)管理咨詢顧問(wèn)公司進(jìn)來(lái)，其中在管理變革的項(xiàng)目里頭就包括了銷售的變革，銷售變革里面的重要的一個(gè)內(nèi)容就是大客戶管理，你作為公司的一個(gè)三年的老業(yè)務(wù)員被分配在大客戶管理部，那么大客戶管理部，就不僅僅是你一個(gè)人單兵作戰(zhàn)了。對(duì)不對(duì)他是要強(qiáng)調(diào)什么呢？要強(qiáng)調(diào)資源共享的,在國(guó)際上是全球化資源共享,那么公司既然成立了,大客戶管理部,而你又是大客戶管理部的成員,公司不但把去年的,三個(gè)大客戶分配給你,還再加五個(gè),等于八個(gè)是不是這個(gè)概念,而且不光是個(gè)數(shù)量問(wèn)題,整個(gè)公司的資源,公司的這個(gè)整個(gè)的這個(gè)梯隊(duì),都會(huì)支持你的大客戶管理的,整個(gè)公司的資源,會(huì)支持你的情況下,那么我就問(wèn)他,去年的三個(gè)加分配給你的五個(gè),公司的所有的整個(gè)體系,管理體系進(jìn)行變革以后,來(lái)支持你做大客戶管理,的情況下,這八個(gè)客戶里頭,我問(wèn)他你搞定兩個(gè)有沒(méi)有把握,這是不是又是很具體,這個(gè)小伙子說(shuō)有把握,去年的三個(gè)已經(jīng)很熟悉了,今年再加五個(gè),公司整個(gè)的管理的,整個(gè)的這個(gè),大客戶管理機(jī)制在支持我,不是我一個(gè)人單兵作戰(zhàn),中層高層都會(huì)支持我,資源去共享。這個(gè)銷售部。還有這個(gè)我們的研發(fā)部。還有我們的廣告部。還有我們的很多行政管理部門都來(lái)支持的話呢，我貢獻(xiàn)兩到三個(gè)大客戶，我是非常有把握的，那么我想請(qǐng)問(wèn)按兩個(gè)大客戶計(jì)算，有沒(méi)有一個(gè)期望值，有沒(méi)有有的，好了這個(gè)小伙子還在講。他說(shuō)公司這個(gè)研發(fā)部有問(wèn)題，有啥問(wèn)題呢？他說(shuō)去年答應(yīng)給我十個(gè)新產(chǎn)品賣，明白了沒(méi)有到了給了八個(gè)，但凡按計(jì)劃有兩個(gè)新產(chǎn)品上市，我多兩個(gè)新產(chǎn)品上市，我的銷售業(yè)績(jī)，是不是也會(huì)有一個(gè)提升。會(huì)不會(huì)這么一說(shuō)他講了個(gè)什么問(wèn)題，什么問(wèn)題？是不是一個(gè)新產(chǎn)品上市的問(wèn)題，去年答應(yīng)他幾個(gè)，十個(gè)給了幾個(gè)，八個(gè)欠了幾個(gè)，去年是不是欠兩個(gè)對(duì)他有沒(méi)有影響，當(dāng)然有影響，好了這個(gè)部門經(jīng)理。其實(shí)也在這個(gè)問(wèn)題上回應(yīng)他的，他說(shuō)今年研發(fā)部也有整個(gè)的變革，不但能夠把去年的兩個(gè)補(bǔ)給你，補(bǔ)給你。而且還要再加十二個(gè)，等于十四個(gè)產(chǎn)品，新產(chǎn)品序列今年將會(huì)推向市場(chǎng)，而且這十四個(gè)新產(chǎn)品里頭，有十個(gè)是一個(gè)老產(chǎn)品系列，另外有四個(gè)呢？是一個(gè)完全全新的市場(chǎng)的一個(gè)系列，進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，明白了沒(méi)有？那么我們想一想看，今年這十四個(gè)產(chǎn)品，而且有四個(gè)產(chǎn)品，是一個(gè)全新的市場(chǎng)，會(huì)不會(huì)有一個(gè)期望值，這個(gè)業(yè)務(wù)員還在講，講什么呢，他講了多了去了，講到質(zhì)量問(wèn)題有沒(méi)有可能，質(zhì)量太差，去年的質(zhì)量太差了，他還講到什么，講到了一個(gè)價(jià)格的問(wèn)題，有沒(méi)有可能 價(jià)格太高，他還講到一個(gè)什么問(wèn)題，還講到一個(gè)回扣的問(wèn)題，他還講什么問(wèn)題，還講到一個(gè)提成的問(wèn)題，他還講什么問(wèn)題，還講到一個(gè)廣告的問(wèn)題，他還講什么，他還講到一個(gè)費(fèi)用的問(wèn)題，他會(huì)不會(huì)講很多問(wèn)題，這些問(wèn)題是不是，都會(huì)影響到他的銷售業(yè)績(jī)，是不是都是去年所發(fā)生的問(wèn)題，回扣太少了提成也太少了，跟兄弟比起來(lái)，廣告呢作用，沒(méi)有作用沒(méi)有針對(duì)性，針對(duì)性差，這個(gè)銷售費(fèi)用差低，還有等等等等，他提了一大堆的問(wèn)題。他提這么多問(wèn)題就想證明什么，他唯一想證明的是什么，他沒(méi)有辦法完成這個(gè)銷售業(yè)績(jī)，是不是這個(gè)概念，他提了這么多問(wèn)題， 那么這個(gè)部門的經(jīng)理， 在每一個(gè)問(wèn)題上， 是不是都相應(yīng)都有一個(gè)回應(yīng)。都有一個(gè)回應(yīng)的，那么假設(shè)說(shuō)我們?cè)谒械膯T工們，在銷售上提出的這些問(wèn)題，假設(shè)都有一個(gè)回應(yīng)的話，都有一個(gè)回應(yīng)的話，都有一個(gè)回應(yīng)的話，那么對(duì)于每一個(gè)被改善的內(nèi)容，我們是不是都應(yīng)該，給他設(shè)置一個(gè)什么，一個(gè)小小的什么，是不是一個(gè)期望值對(duì)不對(duì)，今年的質(zhì)量會(huì)怎么樣的改善，開箱率從多少到多少，價(jià)格我們政策有什么調(diào)整，回扣我們不能夠違反政策，我們有一個(gè)新的什么樣的措施，提成我們是怎么做的，廣告我們今年有什么調(diào)整，費(fèi)用是怎么怎么樣的，還有什么什么東西，這小伙子一口氣提了多少問(wèn)題呢？我可以告訴大家 21個(gè)問(wèn)題，我寫不下，他提了很多很多具體的問(wèn)題，一共有 21個(gè)問(wèn)題，有些問(wèn)題經(jīng)理回答了，有些問(wèn)題經(jīng)理也回答不了，是不是 但是21個(gè)問(wèn)題，就讓我羅列在這個(gè)地方，就擺在這塊板上，然后我就跟這個(gè)小伙子講，我說(shuō)小伙子你好好看一看，有沒(méi)有漏掉，他就從上看到下，從下看到上，看完以后他說(shuō)周老師，他說(shuō)你把我們兩個(gè)人，談話內(nèi)容都記下來(lái)了，我說(shuō)對(duì)。我說(shuō)你關(guān)鍵看看有沒(méi)有漏的，他說(shuō)沒(méi)有，我說(shuō)你再看看，這里面有沒(méi)有出問(wèn)題的。他說(shuō)沒(méi)有 是這樣，是這樣是這樣 是這樣，好既然都是這樣，我們就得干一件事情了。什么事情？要把這一個(gè)一個(gè)，小小的期望值怎么樣，怎么樣 是不是要加起來(lái)，是不是得加起來(lái)一加壞了，加起來(lái)以后是多少呢？是 2800萬(wàn)，這小伙子眼睛瞪得跟牛一樣，不對(duì)錯(cuò)了 重算，算八次還是 2800萬(wàn)，結(jié)果這小伙子一拍大腿，說(shuō)了一句話，他說(shuō)周老師你要是我的頭，我就敢跟你簽，就來(lái)了這么一句 我就問(wèn)他為什么我是你的頭你就敢跟我簽，他說(shuō)他說(shuō)你能整明白呀！你整明白了我為什么不敢跟你簽，我簽了以后我也知道我干的多，我好處多 是不是這個(gè)概念，整不明白我哪敢跟你簽，問(wèn)題來(lái)了，為什么我們的各級(jí)管理人員，在上下級(jí)就工作目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)的工作過(guò)程中，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)技能，你整不明白 是不是，如果都能夠整明白了，事情不就好解決了，哪些事情 OK，哪些事情不 OK，不就搞定了嗎？這里頭問(wèn)題又來(lái)了，我們講的是這個(gè)案例，但是在絕大部分的情況下，我想請(qǐng)問(wèn)作為一個(gè)部門主管，是不是下屬提多少問(wèn)題，你都能解答呢是不是，沒(méi)可能對(duì)不對(duì)，換句話講就是，這小伙子提了個(gè)問(wèn)題。有些問(wèn)題經(jīng)理能回答，有些問(wèn)題經(jīng)理未必他可以回答，是不是這個(gè)概念。我們給大家舉個(gè)例子，比方說(shuō)新產(chǎn)品，這是哪個(gè)部門的事，研發(fā)部的事，如果研發(fā)部有一個(gè)新政策，有一個(gè)新的承諾，他的工作計(jì)劃出來(lái)，我就可以答應(yīng)你，如果沒(méi)有呢？你敢不敢答應(yīng)，你作為銷售部主管，你能知道新產(chǎn)品情況嗎？你必須去跟研發(fā)部，溝通以后才能知道，是不是這個(gè)概念，再隨便講，比方說(shuō)價(jià)格問(wèn)題，比方說(shuō)回扣問(wèn)題，像這樣的一些問(wèn)題，如果公司沒(méi)有新的政策，這個(gè)銷售部的經(jīng)理，能不能夠回應(yīng)這個(gè)銷售員，能不能？就不能，對(duì)不對(duì)，那么好這個(gè)時(shí)候呢？我就跟這個(gè)銷售部的經(jīng)理，跟這個(gè)經(jīng)理說(shuō)話了，我說(shuō)小伙子，現(xiàn)在我再來(lái)幫一幫你，我來(lái)告訴你怎么樣當(dāng)經(jīng)理，怎么當(dāng)經(jīng)理呢這么當(dāng)，我們做一個(gè)假設(shè)，假設(shè)你就是那個(gè)銷售員，明白了沒(méi)有，我就是那個(gè)經(jīng)理，那么我們談話談到這個(gè)份上，我們要總結(jié)一下了是不是，我作為一個(gè)主管要總結(jié)。你看最后一條就是總結(jié)，對(duì)不對(duì)要總結(jié)了。怎么總結(jié)呢？這么總結(jié)，首先要謝謝你，我作為主管我要非常感謝你，做好了充分的準(zhǔn)備，很認(rèn)真的就工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，我們進(jìn)行了，2005年的第一次會(huì)談，是不是我要謝謝你，謝謝你完了以后咱得總結(jié)一下?；仡櫼幌挛覀兘裉煺匋c(diǎn)什么內(nèi)容，是不是這個(gè)概念，換句話講我們兩個(gè)人，通過(guò)今天的會(huì)談得到了什么呢？得到了這樣的幾個(gè)東西，第一我們今天，通過(guò)工作會(huì)談得到的第一個(gè)，我們兩個(gè)人達(dá)成的第一個(gè)共識(shí)是，這1500萬(wàn)的銷售指標(biāo)，是必須的還是愿望的，這是要搞清楚的一件事情，是不是哦我們知道了，根據(jù)公司的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，國(guó)外公司的進(jìn)入，如果我們公司在市場(chǎng)份額上，不能夠占有一個(gè)席位，不能夠占有一個(gè)份額的時(shí)候，這就意味著，我們公司很可能會(huì)怎么樣，會(huì)被淘汰出去，所以有些指標(biāo)定下來(lái)以后，只能夠討論如何完成，而不能夠討論什么？打折扣，我們經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題是，公司定下來(lái)一個(gè)指標(biāo)，今年銷售業(yè)績(jī) 1個(gè)億，到了銷售部怎么樣？ 打八折，會(huì)不會(huì)就 8000萬(wàn)，然后到了銷售小組再打八折，是不是 八八就 6400，再到了這個(gè)銷售員還打八折，打到最后公司1個(gè)億，實(shí)際完成 3000萬(wàn)，每年定指標(biāo)不好使。這是一個(gè)大問(wèn)題： 哪些指標(biāo)是愿望的？哪些指標(biāo)是必須的？這些指標(biāo)如果完不成， 對(duì)整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略意圖會(huì)帶來(lái)什么樣的影響？必須搞清楚，所以我們今天第一個(gè)成果是，這 1500萬(wàn)是什么指標(biāo)，是必須指標(biāo)，這是我們兩個(gè)人，今天取得的第一個(gè)成果，是不是 ？好了我們兩個(gè)人，今天取得的第二個(gè)成果是什么呢？就是說(shuō)要想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，完成 1500萬(wàn)的銷售業(yè)績(jī)，我們通過(guò)今天的會(huì)談，我們已經(jīng)知道，我們必須面對(duì)多少問(wèn)題？他那個(gè)是 21個(gè)是不是，我這里寫了多少個(gè)， 10個(gè)問(wèn)題，這是我們兩個(gè)人，今天會(huì)談的第二個(gè)成果，非常重要，就是說(shuō)要想完成1500萬(wàn)，我們必須面對(duì) 10個(gè)什么，是不是10個(gè)問(wèn)題。這是第二個(gè)成果， 第三個(gè)成果是什么呢？第三個(gè)成果是大家來(lái)看一下，在這 10個(gè)成果里頭。我們今天達(dá)成共識(shí)的有幾個(gè)， 1個(gè)、2個(gè)、這 3個(gè)達(dá)不成，那么就是還有幾個(gè)是達(dá)成的，是不是有 7個(gè)是有結(jié)論的對(duì)不對(duì)，有 7個(gè)我們通過(guò)今天的會(huì)談，是有結(jié)果的是嗎 是有進(jìn)展的。所以我們知道，有7個(gè)問(wèn)題是OK的，這是不是一個(gè)成果。好了第四個(gè)成果是什么呢？第四個(gè)成果是什么呢？我可以告訴各位。第四個(gè)成果是我們兩個(gè)人，今天工作會(huì)談里面，最重要最重要的一個(gè)成果，是什么呢？是通過(guò)我們兩個(gè)人，今天的工作會(huì)談，我們兩個(gè)人都達(dá)成了共識(shí)。我們清醒的意識(shí)到，要想完成這個(gè)指標(biāo)，明白了沒(méi)有，我們兩個(gè)人聽清楚，我們兩個(gè)人就必須去共同面對(duì)，幾個(gè)問(wèn)題呀？幾個(gè)問(wèn)題對(duì)了，我們兩個(gè)人，要共同去面對(duì)三個(gè)問(wèn)題。這是今天的工作會(huì)談里面。最重要的一個(gè)指標(biāo)。OK，我現(xiàn)在是你的主管對(duì)不對(duì)，我現(xiàn)在告訴你，三天以后，公司有一個(gè)跨部門工作協(xié)調(diào)會(huì)議，我就會(huì)把這三個(gè)，還沒(méi)有解決的問(wèn)題，事先寫成報(bào)告帶到那個(gè)，跨部門工作會(huì)議上去討論，明白了沒(méi)有？如果討論有結(jié)果，我一定會(huì)第一時(shí)間來(lái)跟你分享，在那個(gè)跨部門工作會(huì)議上，的那個(gè)結(jié)果。因?yàn)槟悴荒苋ナ遣皇沁@個(gè)概念，討論這三個(gè)問(wèn)題，那么好了今天的會(huì)談結(jié)束，我們兩個(gè)人能不能簽字，能不能簽字不能簽字，為什么不能簽字，因?yàn)闆](méi)有達(dá)成共識(shí)。還有問(wèn)題搞不定的是不是，我們兩個(gè)人不能簽字對(duì)不對(duì)，那么不能簽字我們講了，要終止這次的會(huì)談，準(zhǔn)備下一次的會(huì)談，是不是這個(gè)概念，那么下一次的會(huì)談，應(yīng)該在什么時(shí)間呢？明天行不行后天行不行，最低限度應(yīng)該是什么時(shí)候，是不是三天以后，我得把那個(gè)會(huì)開完了，才能跟你開會(huì)對(duì)不對(duì)。所以我現(xiàn)在要跟你約定，五個(gè)工作天以后，就2005年的工作目標(biāo)的，第二次工作會(huì)談，同樣時(shí)間同樣地帶，我跟你談第二次，聽明白了沒(méi)有？那么第二次工作會(huì)談，請(qǐng)問(wèn)談幾個(gè)問(wèn)題？談幾個(gè)，對(duì)不起多沒(méi)有？就談三個(gè)，好了第二次工作會(huì)談，假設(shè)解決了兩個(gè)問(wèn)題。那么還能不能簽字？還是不能，就要安排第三次會(huì)談，第三次會(huì)談?wù)剮讉€(gè)問(wèn)題，只談一個(gè)問(wèn)題，這樣我們就一步一步一步，向我們的目標(biāo)靠攏，一步一步一步的，排除一些有關(guān)的東西，有些事情能夠排除，有些事情能夠緩解，有些事情我們就要認(rèn)了，說(shuō)哦這個(gè)問(wèn)題解決不了，是不是這個(gè)概念。解決不了，我今年解決不了， 我明年解決，但是我就要認(rèn)同，我知道他擺在這個(gè)地方？毛病出在哪里了呢？毛病就出在我們很多企業(yè)的開會(huì)， 豆腐三碗，三碗豆腐，年年月月日日在講同樣的問(wèn)題，講來(lái)講去問(wèn)題解決不了。我們能不能夠用這樣的方法， 目標(biāo)到底是什么？問(wèn)題到底在哪里？有多少問(wèn)題？哪些問(wèn)題可以解決？哪些問(wèn)題可以緩解？哪些問(wèn)題必須去面對(duì)，我們能不能達(dá)成共識(shí)，上下級(jí)就工作目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，我們每一次的會(huì)談的成果是什么。哦來(lái)談工作，談不了不行不行？不行又不行不行又不行，一次又一次的談成果在哪里？發(fā)現(xiàn)問(wèn)題本身就是最大的成果， 你只有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題才能夠解決問(wèn)題， 對(duì)不對(duì)？什么叫工作方法？什么叫領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)？我們上下級(jí)之間有沒(méi)有這樣的工作關(guān)系？能不能夠達(dá)成這樣一些共識(shí)呢？所以在這一講里面，我給大家留下的專題是：請(qǐng)問(wèn)認(rèn)同管理是否已經(jīng)成為貴公司的管理文化？請(qǐng)問(wèn)貴公司有沒(méi)有區(qū)分必須要求目標(biāo)和愿望要求目標(biāo)？還是你們公司全是愿望？請(qǐng)問(wèn)貴公司的上下級(jí)是否能夠平等的溝通工作目標(biāo)？這是在這個(gè)環(huán)節(jié)里面我給大家留下的一些思考題。第8講過(guò)程管理（一）【本講重點(diǎn)】1.過(guò)程管理導(dǎo)入的必要性2.透過(guò)公司文件分析企業(yè)過(guò)程管理這一講我們進(jìn)入目標(biāo)績(jī)效管理的第三個(gè)環(huán)節(jié)—過(guò)程管理。目標(biāo)過(guò)程管理導(dǎo)入的必要性1．誰(shuí)在管理企業(yè)在中國(guó)的很多企業(yè)中，很少有人真正地去關(guān)注企業(yè)中的具體問(wèn)題，也很少有人關(guān)注計(jì)劃的過(guò)程和跟進(jìn)，所以在某種程度上說(shuō)，這些企業(yè)是由會(huì)計(jì)在進(jìn)行管理，而不是由管理人員在進(jìn)行管理。2．為什么執(zhí)行被忽略與此同時(shí)，盡管企業(yè)的管理者一直在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的重要性，然而，在實(shí)際的管理實(shí)踐中執(zhí)行的問(wèn)題還是經(jīng)常被忽視。企業(yè)高層管理者這樣的傾向很有些空中樓閣的味道， 要知道“只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間去關(guān)注適當(dāng)?shù)墓ぷ鞯募?xì)節(jié)，才能夠真正地落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃” 。3．執(zhí)行文化帶來(lái)的區(qū)別那么究竟執(zhí)行文化帶給我們的區(qū)別是什么呢？實(shí)際上就是一句話，即“除非能使計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則你的工作沒(méi)有任何意義”！下面這個(gè)案例將幫助我們理解這句話：國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的高級(jí)主管都是這種一無(wú)是處的主管，他們每年定指標(biāo)、下達(dá)指標(biāo)，然后就等著看結(jié)果，對(duì)于整個(gè)運(yùn)作過(guò)程完全沒(méi)有參與控制。所以中國(guó)很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善，最大的問(wèn)題之一就在于對(duì)過(guò)程的失控，整個(gè)公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在這樣的前提條件下即便制定更多的、更明確的指標(biāo)也是枉然。透過(guò)公司文件分析企業(yè)的過(guò)程管理公司文件作為企業(yè)內(nèi)部上傳下達(dá)的文字載體，是管理者了解、分析目標(biāo)下達(dá)后執(zhí)行情況的重要工具，通過(guò)它的規(guī)范性、完備性可以清楚地知道一個(gè)企業(yè)對(duì)于過(guò)程管理的重視及實(shí)施程度。1．誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃在執(zhí)行型的企業(yè)中，有效的計(jì)劃由執(zhí)行者來(lái)制定，這與我們?cè)谇皫字v內(nèi)容中反復(fù)提到的“兩個(gè)基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是說(shuō)一個(gè)管理者的工作計(jì)劃不是上級(jí)給制定好的，而是由他自己來(lái)完成的。2．現(xiàn)行公司文件的兩大誤區(qū)在國(guó)內(nèi)很多經(jīng)營(yíng)管理情況不太好的企業(yè)中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基層或中層管理人員居然不會(huì)做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，長(zhǎng)期以來(lái)都是上級(jí)撥一撥他們動(dòng)一動(dòng)，貌似勤勤懇懇，但至于說(shuō)怎么樣去制定計(jì)劃、目標(biāo)是什么、資源如何整合、怎么與相關(guān)的部門協(xié)調(diào)關(guān)系、如何去整合自己的團(tuán)隊(duì)，全部都不知道。而所有優(yōu)秀的世界級(jí)企業(yè)都有著一套優(yōu)秀的管理機(jī)制，就是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)，這套系統(tǒng)都非常健全并且易于理解和操作。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在過(guò)程管理中是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，以它為代表的現(xiàn)行公司文件有以下兩個(gè)誤區(qū)：另外，前幾講提到過(guò)的管理文件的禁忌用語(yǔ)在這里也是需要特別注意的，類似“可能、也許、大概、差不多、盡量、爭(zhēng)取、全力、盡可能、萬(wàn)一、看情況、試試看以及我代表個(gè)人意見”等等都不應(yīng)該出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各類文件當(dāng)中。3．優(yōu)秀的公司文件工作計(jì)劃和工作總結(jié)的格式內(nèi)容歷史上有一個(gè)運(yùn)動(dòng)叫“反對(duì)八股文”運(yùn)動(dòng)，倡導(dǎo)寫文章不應(yīng)只按一個(gè)固定的格式；但是對(duì)于管理類的文件卻必須“八股”，也就是說(shuō)它必須格式化。下面是工作計(jì)劃和工作總結(jié)兩份文件的參考格式，這在企業(yè)的管理實(shí)踐中是必須確定的具體格式。【自檢】請(qǐng)根據(jù)您對(duì)于課程的理解回答下面的問(wèn)題：在后邊的課程中我們會(huì)講到，應(yīng)該對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期的評(píng)估。上面已經(jīng)看到了優(yōu)秀的工作計(jì)劃書和工作總結(jié)書應(yīng)該囊括的內(nèi)容和應(yīng)具備的格式，但值得提出的是，在計(jì)劃的執(zhí)行期間，主管仍應(yīng)與執(zhí)行目標(biāo)的下屬保持聯(lián)系，隨時(shí)了解執(zhí)行近況，并向上呈報(bào)“目標(biāo)進(jìn)展” 。最高管理主管欲控制及衡量各個(gè)部門及總目標(biāo)，必須依據(jù)各單位反饋的報(bào)告，這個(gè)報(bào)告就是執(zhí)行報(bào)告書。請(qǐng)根據(jù)掌握的內(nèi)容，羅列該報(bào)告應(yīng)該包含的內(nèi)容。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案 4-1優(yōu)秀公司文件的特征通過(guò)以上的實(shí)例可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司文件都具備一些共性的特征：圖4-1 優(yōu)秀公司文件的特征附件這里再介紹一個(gè)令文件簡(jiǎn)明扼要的好工具——附件，即一份相對(duì)獨(dú)立的文件，包括了對(duì)正式文件形成支持的一些資料、圖表、數(shù)據(jù)、相關(guān)的計(jì)劃、申請(qǐng)、建議和方案。這些內(nèi)容不要寫進(jìn)工作報(bào)告或者工作計(jì)劃，而是應(yīng)該用附件的形式附在正式文件后面，這樣你的報(bào)告就會(huì)變得非常的簡(jiǎn)潔并且條理清晰了。第9講 過(guò)程管理與考核管理【本講重點(diǎn)】1.目標(biāo)過(guò)程管理2.考核管理模型目標(biāo)過(guò)程管理1．目標(biāo)管理督導(dǎo)對(duì)過(guò)程進(jìn)行有效的管理， 日常觀察做記錄非常重要， 這樣我們才能有效地分析成功和失敗的原因，對(duì)員工所取得的成績(jī)應(yīng)及時(shí)鼓勵(lì)并進(jìn)行有效的反饋，與此同時(shí)，我們還要不斷地提醒具體的目標(biāo)和總目標(biāo)的關(guān)系。2．目標(biāo)過(guò)程管理六環(huán)節(jié)在這里要重點(diǎn)提出的是：講授、演示、讓對(duì)方嘗試、觀察對(duì)方的表現(xiàn)、稱贊和指導(dǎo)以及跨部門工作會(huì)議，這六個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力和過(guò)程管理是非常重要的。表4-1目標(biāo)過(guò)程管理表（MBO表三）過(guò)程管理的步驟具體內(nèi)容使員工明確公司、部門及個(gè)人目標(biāo)；講授正規(guī)培訓(xùn)無(wú)法滿足日常的行為糾正；講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；通過(guò)講授讓下屬立即明白操作要素。明白地告訴對(duì)方演示的目的性；“我是這樣做的，要不要試試”？演示隨時(shí)停下觀察對(duì)方是否在聆聽；一次只針對(duì)一個(gè)目的進(jìn)行演示；確認(rèn)對(duì)方已經(jīng)對(duì)問(wèn)題清楚明白；和對(duì)方處于同一個(gè)位置和方向。邀請(qǐng)對(duì)方用新的行為嘗試一次；讓對(duì)方嘗試對(duì)方的嘗試應(yīng)有明確的時(shí)效性；嘗試的過(guò)程不回答對(duì)方的提問(wèn)；不輕易支援并鼓勵(lì)對(duì)方的自信。過(guò)程管理的步驟具體內(nèi)容要重點(diǎn)觀察對(duì)方的反應(yīng)速度；判斷是模仿還是掌握了精髓；觀察對(duì)方的表現(xiàn)判斷嘗試行為的舊行為痕跡；不要突出對(duì)方被觀察的狀態(tài)；觀察時(shí)保持耐心，不越俎代庖；用筆記錄觀察到的行為方式。注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)；對(duì)下屬主動(dòng)的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定；對(duì)于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚(yáng)；稱贊和指導(dǎo) 不是贊揚(yáng)對(duì)方的人，而是新行為；如果對(duì)方失敗，忽略責(zé)任和壓力；分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)；沒(méi)有誰(shuí)可以一次性掌握新的行為。用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；降低各職能部門間的溝通成本；降低各部門間的管理成本；跨部門工作會(huì)議 定期召開跨部門的工作協(xié)調(diào)會(huì)；通過(guò)協(xié)調(diào)會(huì)達(dá)成一致、協(xié)同作戰(zhàn)；績(jī)效管理必須要考慮團(tuán)隊(duì)績(jī)效；同時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。要擁有真正有效的執(zhí)行力， 不但要有計(jì)劃，還要有過(guò)程管理，以上過(guò)程管理的六個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。考核管理模型這一講我們進(jìn)入到目標(biāo)績(jī)效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)——考核管理?？?jī)效考核是一個(gè)世界性的難題，迄今為止，沒(méi)有任何一個(gè)國(guó)際級(jí)的企業(yè)敢于評(píng)價(jià)其公司的績(jī)效管理已經(jīng)做到百分之百完美了，而且永遠(yuǎn)也不會(huì)出現(xiàn)這樣的完美狀態(tài)。盡管很難，但是績(jī)效考核又是任何一個(gè)管理者不得不面對(duì)的一個(gè)課題。現(xiàn)在，討論一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。1．“德能勤績(jī)”考核模型德、能、勤、績(jī)考核，是從“品德、能力、出勤、成績(jī)”四個(gè)維度出發(fā)，分解出若干個(gè)指標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行的績(jī)效考核。這是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，尤其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來(lái)源于國(guó)家公務(wù)員的考核模式，幾年來(lái)全國(guó)上下從政府到企業(yè)、到地方，都在普遍、廣泛地使用。這種考核模型的弊端嚴(yán)重，所以它走到今天是應(yīng)該壽終正寢、不能再用了?，F(xiàn)在如果有企業(yè)還再用這種考核模型，就應(yīng)該立即納入計(jì)劃，進(jìn)行考核整改。2．“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型與“德能勤績(jī)”考核模型相比，“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型要科學(xué)得多。運(yùn)用這種考核模型，在績(jī)效目標(biāo)的計(jì)劃過(guò)程中，經(jīng)理和員工必須就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，雙方對(duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，并確定員工是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法中，績(jī)效評(píng)價(jià)的會(huì)議不僅僅是為了評(píng)價(jià)，還要討論哪些績(jī)效沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，診斷存在的問(wèn)題并提出解決的建議。表5-1“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)容易將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；需要比其他考核的方法花費(fèi)更多的時(shí)間；減少績(jī)效評(píng)價(jià)雙方意見分歧的可能；經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；對(duì)考核結(jié)果具有更好的法律保護(hù)作用。同其他考核法相比要做更多的文字工作。【本講小結(jié)】本講的講述重點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理的第三個(gè)重要的組成部分，過(guò)程管理。問(wèn)題的提出來(lái)源于中國(guó)的很多企業(yè)往往忽略過(guò)程，普遍只注重目標(biāo)和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。過(guò)程管理的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定以及過(guò)程管理中六個(gè)密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的步驟內(nèi)容。在過(guò)程管理的過(guò)程中，我們應(yīng)當(dāng)首先明確具體的執(zhí)行者才是計(jì)劃的制定者，在制定工作計(jì)劃、 工作總結(jié)等公司文件的時(shí)候， 要始終堅(jiān)持格式化， 這樣才不會(huì)陷入“一地雞毛”和“八仙過(guò)?！眱蓚€(gè)誤區(qū)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 考核管理（一）【本講重點(diǎn)】1.績(jī)效考核的具體方法2.平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系3.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI）4.績(jī)效管理的整體流程5.業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)模型績(jī)效考核的具體方法下面介紹在不同的考核模型里所用的具體的考核方法。1．績(jī)效考核評(píng)級(jí)法第一個(gè)是我們常用并且非常熟悉的一種考核方法，即評(píng)級(jí)法。典型的評(píng)級(jí)法就是把員工分成“優(yōu)秀、良好、一般、較差、很差”等五個(gè)級(jí)別。表5-2 績(jī)效考核評(píng)級(jí)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn)簡(jiǎn)單方便，短時(shí)間內(nèi)能輕松完成評(píng)價(jià)工作；完成典型的表格一般只要10到15分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。

評(píng)級(jí)方法最大的弱點(diǎn)來(lái)源于它的優(yōu)點(diǎn)；因?yàn)樘菀锥洖槭裁匆@樣做了；注重表格，填完表后就以為萬(wàn)事大吉了。這種方法如果使用不當(dāng)就會(huì)導(dǎo)致相關(guān)的執(zhí)行職能部門—企業(yè)的人力資源部門成為企業(yè)里最不受歡迎的部門。2．績(jī)效考核排名法排名法也是很多企業(yè)所普遍采用的方法，尤其是在銷售系統(tǒng)中用得最多。排名法的績(jī)效考核很簡(jiǎn)單，最終排出第一名、第二名、第三名，直到最后一名為止。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)單易行，然而其缺陷也是顯而易見的。以一個(gè)企業(yè)銷售部門使用該方法為