房企成本組織績效體系搭建

當下的地產(chǎn)行業(yè)低迷且寒冷，雖然年底陸續(xù)發(fā)出了一些利好消息，但從市場的實際情況看，依然不容樂觀。各房企也都做好了勒緊腰帶熬過寒冬的準備在這種大環(huán)境下，作為企業(yè)第一道抗寒防線的成本部門更凸顯出其重要性，如何做好成本工作，如何調(diào)動成本部門能動性是擺在每個管理者面前的難題而作為明確管理導向，明確工作標準的組織績效是達成這一目的的有效工具然而對于不少企業(yè)而言，組織績效年年做已經(jīng)成了擺設(shè)，那如何制定一個合理、有效的成本組織績效體系呢？今天就跟大家聊一聊這個話題目錄01什么是組織績效02組織績效制定誤區(qū)03成本組織績效體系03成本組織績效體系對于成本職能的組織績效體系的設(shè)置，一方面要跟公司的經(jīng)營目標強相關(guān)，另外也要針對成本管理的特點設(shè)置專門的考核指標成本職能常用的組織績效指標有以下方面，供大家在設(shè)置組織績效指標時參照.成本節(jié)點按時達成率工作目標：整體按計劃（與項目經(jīng)營匹配的計劃）完成評分標準：成本節(jié)點按時達成率二實際按時達成節(jié)點數(shù)量/計劃達成節(jié)點數(shù)量；年度成本節(jié)點按時達成率為各季度計劃達成率平均加權(quán)值；每季度（或每月）成本節(jié)點計劃由項目負責人確認。本項得分二本項分值權(quán)重*100*年度成本節(jié)點按時達成率.目標成本偏離度工作目標：動態(tài)成本控制不超過目標成本評分標準：公司項目當期動態(tài)成本/目標成本295%且《100%,本項得滿分；若公司項目當期動態(tài)成本/目標成本290%且＜95%,本項扣分分值二偏離不合理項目數(shù)*【（本考核項滿分值100?參與考核項目數(shù)）/2】*本項權(quán)重；③若公司有項目當期動態(tài)成本/目標成本＜90%,本項扣分分值二偏離不合理項目數(shù)*（本考核項滿分值100?參與考核項目數(shù)）*本項權(quán)重；④若公司出現(xiàn)項目結(jié)算成本或動態(tài)成本超過目標成本，則本項考核不得分。.招標預(yù)算價偏差率工作目標：公司整體控制在-X%以內(nèi)評分標準：招標預(yù)算價總額偏差率=偏差總額/招標預(yù)算價總額*100%招標預(yù)算價調(diào)整率=調(diào)整次數(shù)/年度招標預(yù)算價格編制總數(shù)量*100%；①預(yù)算價總額偏差率（占比70%）：招標預(yù)算價偏差總額/招標預(yù)算價總額*100%大于-x%且小于零，本項得滿分；若偏差達到或超過15%,則本項得零分；中間值按照線性計算（滿分100分）。得分工權(quán)重分*60%；②調(diào)整率＜10%,本項得分二權(quán)重分*30%；每超1%,扣（100分）10分，扣完為止，即得分二權(quán)重分*30%*（1-（調(diào)整率-10%）*10）O4,簽證/設(shè)計變更結(jié)算及時率工作目標：按照制度要求完成評分標準：公司成本部門收到項目提交結(jié)算資料后xx天內(nèi)及時完成簽證/設(shè)計變更結(jié)算手續(xù)。簽證/設(shè)計變更及時結(jié)算率二簽證變更及時結(jié)算單數(shù)/已發(fā)生簽證變更單數(shù)（完成完工確認），已發(fā)生簽證變更單數(shù)為接收資料日起75天內(nèi)應(yīng)該在本考核周期完成的單數(shù)。①全部按照要求完成，得滿分；②每降低一個百分點扣2分,完成率低于85%,本項不得分。.結(jié)算偏差率工作目標：控制在2%以內(nèi)評分標準:①（「集團審計審定金額總額/成本中心審定金額總額）W2%（總包結(jié)算W1%）,本項得滿分；②（1-集團審計審定金額總額/成本中心審定金額總額）＞5%（總包結(jié)算＞2%）,本項得零分，中間值按照線性計算。.結(jié)算及時完成率工作目標：按照計劃100%完成評分標準：結(jié)算及時完成率二實際按照計劃完成結(jié)算合同數(shù)/計劃結(jié)算合同數(shù)①全部按時完成，得滿分；②每降低一個百分點扣2分，完成率低于80%,本項不得分。.重大工作質(zhì)量失誤工作目標：確保工作質(zhì)量評分標準：因工作質(zhì)量、工作組織協(xié)調(diào)或管理失誤（包括項目規(guī)劃研判、拆賠條件、多方利益統(tǒng)籌、項目政策經(jīng)濟法規(guī)風險防控等）帶來的直接經(jīng)濟損失（或雖未形成直接經(jīng)濟損失，但對公司的業(yè)務(wù)效率、市場形象、客戶口碑等方面形成較大損失的），事件發(fā)生時，對于事件發(fā)生的直接責任單位，按照《問責管理制度》所規(guī)定的情形與標準扣分.廉潔建設(shè)工作目標：無廉政事項發(fā)生評分標準：每發(fā)生一起關(guān)于單位成員負面的廉潔通報扣x分以上只是成本職能組織績效指標中常見的一部分，各公司需要根據(jù)各自的特點選擇性使用，也可以根據(jù)實際情況增設(shè)其他指標04小結(jié)組織績效對于公司經(jīng)營管理而言猶如一個指揮棒，是明確管理導向，讓組織成員知道該做什么，標準是什么，什么不能做的指導文件在制定組織績效時一定要緊扣企業(yè)的經(jīng)營目標，且各考核單元的指標要相互交圈，這樣才能得到一個好的結(jié)果同時也要尊重組織績效的嚴肅性，使之真正能對企業(yè)經(jīng)營起到正向作用01什么是組織績效.什么是組織績效組織績效評價是管理者運用一定的指標體系對組織的整體運營效果作出的概括性評價。通過有效的評價可以揭示組織的運營能力、償債能力、贏利能力和對社會的貢獻，為管理人員和利益相關(guān)者提供相關(guān)信息，為改善組織績效指明方向。組織績效是完善集團的組織績效管理工作，客觀評價各級組織的工作業(yè)績，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性，提高公司的管理水平和效率，確保公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標的全面實現(xiàn).組織績效制定的原則聚焦關(guān)鍵性原則：績效考核聚焦公司的管理重點，突出導向，而非面面俱到，關(guān)注最核心的重點指標。結(jié)果導向原則：績效管理服從于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)需要，緊緊圍繞戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標來設(shè)計績效考核體系，自上而下的分解出能反映戰(zhàn)略控制點和關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標，使員工的行為能夠達成對戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。客觀公正原則：在績效管理過程中堅持客觀、公平、公正的原則，尊重事實，保證績效考核能準確、充分地反映企業(yè)的工作狀況，為企業(yè)決策和人員發(fā)展提供依據(jù)。開放溝通原則：在績效管理的各個環(huán)節(jié)，推動和保障參與績效管理的各方以開放的心態(tài)，就績效目標設(shè)定、績效表現(xiàn)、考核結(jié)果等進行充分地溝通與交流，以更好地促成績效管理目標的達成。激勵有效原則：考核成績與獎金、薪酬調(diào)整、晉升等相掛鉤，體現(xiàn)對被考核人的激勵性，建立組織績效分享機制。根據(jù)柱間距，進行架體整體設(shè)計。樓板中部主要采用縱橫向立桿間距1200nmiX2000nrni的標準架體單元，暗梁下部采用900mmX2000mm的非標準架體單元。.雙螺母早拆頭本支撐體系采用一種新型雙螺母早拆頭，它由以下幾個部分組成，如圖4所示：通過旋轉(zhuǎn)兩個螺母，可調(diào)整U托和頂托的高度，從而達到龍骨對加固模板的松緊，實現(xiàn)提前拆除。.組織績效考核維度3.1KPI：KeyPerformanceIndex,即關(guān)鍵績效指標，是衡量工作績效表現(xiàn)中最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素的具體量化指標，考核基于戰(zhàn)略、年度經(jīng)營指標、職能分解得出的KPI指標完成情況。3.2PPI：PlanPerformanceIndex,即計劃績效指標，是體現(xiàn)部門及員工日常工作計劃完成狀況的績效考核指標。02組織績效制定誤區(qū)1.誤區(qū)一：管理導向不明組織績效制定的前提是明確管理導向，告訴大家該做什么，標準是什么但在組織績效編制過程中往往出現(xiàn)偏離管理導向的情況，有如下表現(xiàn)①績效指標過松由于很多公司的組織績效編制是自下而上，先由職能部門編制后報公司審核，而作為被考核部門自然對績效指標的選擇會傾向于容易完成，故而很多指標是躺賺的，這樣的績效指標不利于整個組織積極向上的原則，容易導致組織躺平②績效指標過緊這是績效指標制定中的另一個極端，不少企業(yè)在績效指標審核時，出于激發(fā)組織能動性的考慮，會把指標制定的很高，有的指標甚至根本不可能完成，比如某企業(yè)成本部門的考核事項中有“招標指導價偏離度”這項考核指標，在成本中心提報了組織績效指標后，老板將該項指標定為3%,即最終中標價格和指導價之間的差異不能超過3%,實際上行業(yè)內(nèi)基本沒有哪家公司可以達到這個水平，這樣的指標明顯是不可實現(xiàn)的，對于被考核部門而言，明知道無法實現(xiàn)，那就只能選擇放棄，最終不但沒有達到指導工作的目的，反而引發(fā)了被考核者的選擇性放棄③為了扣分制定指標一般來說，企業(yè)管理組織績效的是運營部門，出于博弈心理,運營部門在審核各部門提報的組織績效指標時會傾向于懷疑指標的實現(xiàn)難度，故而會經(jīng)常與職能部門發(fā)生分歧，而很多時候分析這些分歧會發(fā)現(xiàn)，其出發(fā)點是如何能扣分，而忽略了指標制定是為了指導工作，為了明確管理導向④未結(jié)合公司實際情況還有一種情況是制定的組織績效指標未結(jié)合公司的實際情況，比如有的公司會對成本部門結(jié)算完成率進行考核，這個指標肯定是對的，但在當下各房企資金普遍緊張的情況下，結(jié)算完成意味著結(jié)算款需要支付，這對原本資金緊張的企業(yè)而言無疑是雪上加霜，如果無法支付結(jié)算款，面對的是圍堵討薪，司法訴訟等問題，因而在制定組織績效指標時一定要結(jié)合公司實際情況，不可死板的扣制度⑤績效指標無法反應(yīng)經(jīng)營情況某公司在制定設(shè)計部門組織績效指標時涉及到“變更率”，該公司雖然對設(shè)計部門變更率有明確的績效要求，但卻設(shè)置了很多所謂的免責條款，該公司每年對設(shè)計部該指標的考核都是合格且遠好于行業(yè)水平，但實際情況卻是該公司變更率奇高（有的項目達到了15%以上），這樣的組織績效指標的設(shè)定無法反應(yīng)公司實際的運營情況，無法幫助組織進行提升⑥360測評有的公司為了客觀性，在組織績效指標中設(shè)定360測評，比如說為了體現(xiàn)職能部門對項目的服務(wù)支持情況，在職能部門的組織績效指標中設(shè)置了項目對職能部門的匿名打分，這項指標的設(shè)置的出發(fā)點是好的，但在設(shè)定時需要注意幾點首先，要知道職能部門的工作除了服務(wù)項目外，還有監(jiān)控的職能，這也意味著很多時候職能的工作會與項目總的利益發(fā)生矛盾，比如項目想花的錢成本部門認為會產(chǎn)生無效成本，再比如項目總有意向供應(yīng)商，但招采部門出于風險控制等原因堅持招投標等，這都會導致這些部門的360測評得分不高,失去了客觀性和公正性其次，一般的360測評會設(shè)置為匿名，尤其是對被考核部門保密，這就造成了職能部門無法知曉是哪個項目工作出現(xiàn)問題，更無法有針對性的進行提升⑦項目績效不高，職能部門就一定做的不好這也是在很多企業(yè)出現(xiàn)的問題，項目工作完成不利，而根據(jù)組織績效考核，有的職能部門得分卻很高，管理層出于結(jié)果導向的原則會認為不合理，造成這一問題的原因有這么幾點組織績效事項設(shè)置不合理，不論是項目層面還是職能層面的組織績效指標設(shè)置都要緊緊圍繞公司的經(jīng)營目標設(shè)置，再具體點就是根據(jù)各項目的關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置，而不少企業(yè)在設(shè)定組織績效指標時是脫節(jié)的，項目編項目的，職能編職能的，兩者之間沒有關(guān)聯(lián)，這就極大概率的出現(xiàn)項目組織績效一塌糊涂而職能部門的績效完成很好的倒掛情況出現(xiàn)另外一種情況是各層級的組織績效指標設(shè)定均合理且互相關(guān)聯(lián)，的確是項目的工作完成不利不管是哪種情況，作為管理者都要認真分析出現(xiàn)倒掛情況的原因，而不是武斷的判定項目組織績效成績差，職能績效完成好就一定有問題⑧組織績效成為擺設(shè)組織績效對公司而言是最直接，最有效的管理工具，一定要尊重考核結(jié)果，只有嚴肅的對待才能使其成為真正的管理指揮棒有些公司組織績效完全成為擺設(shè)，比如某考核對象每個考核期的成績均名列前茅，然而年終評估結(jié)果卻不參照績效考核成績，甚至完全推翻績效考核體系，老板喜歡的人其部門績效就高，老板不喜歡的人部門績效成績就差這樣的做法，其結(jié)果就是大家都不會尊重組織績效，也不會認真的執(zhí)行