房企成本組織績(jī)效體系搭建

當(dāng)下的地產(chǎn)行業(yè)低迷且寒冷，雖然年底陸續(xù)發(fā)出了一些利好消息，但從市場(chǎng)的實(shí)際情況看，依然不容樂(lè)觀。各房企也都做好了勒緊腰帶熬過(guò)寒冬的準(zhǔn)備在這種大環(huán)境下，作為企業(yè)第一道抗寒防線(xiàn)的成本部門(mén)更凸顯出其重要性，如何做好成本工作，如何調(diào)動(dòng)成本部門(mén)能動(dòng)性是擺在每個(gè)管理者面前的難題而作為明確管理導(dǎo)向，明確工作標(biāo)準(zhǔn)的組織績(jī)效是達(dá)成這一目的的有效工具然而對(duì)于不少企業(yè)而言，組織績(jī)效年年做已經(jīng)成了擺設(shè)，那如何制定一個(gè)合理、有效的成本組織績(jī)效體系呢？今天就跟大家聊一聊這個(gè)話(huà)題目錄01什么是組織績(jī)效02組織績(jī)效制定誤區(qū)03成本組織績(jī)效體系03成本組織績(jī)效體系對(duì)于成本職能的組織績(jī)效體系的設(shè)置，一方面要跟公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)，另外也要針對(duì)成本管理的特點(diǎn)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的考核指標(biāo)成本職能常用的組織績(jī)效指標(biāo)有以下方面，供大家在設(shè)置組織績(jī)效指標(biāo)時(shí)參照.成本節(jié)點(diǎn)按時(shí)達(dá)成率工作目標(biāo)：整體按計(jì)劃（與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)匹配的計(jì)劃）完成評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)點(diǎn)按時(shí)達(dá)成率二實(shí)際按時(shí)達(dá)成節(jié)點(diǎn)數(shù)量/計(jì)劃達(dá)成節(jié)點(diǎn)數(shù)量；年度成本節(jié)點(diǎn)按時(shí)達(dá)成率為各季度計(jì)劃達(dá)成率平均加權(quán)值；每季度（或每月）成本節(jié)點(diǎn)計(jì)劃由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確認(rèn)。本項(xiàng)得分二本項(xiàng)分值權(quán)重*100*年度成本節(jié)點(diǎn)按時(shí)達(dá)成率.目標(biāo)成本偏離度工作目標(biāo)：動(dòng)態(tài)成本控制不超過(guò)目標(biāo)成本評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：公司項(xiàng)目當(dāng)期動(dòng)態(tài)成本/目標(biāo)成本295%且《100%,本項(xiàng)得滿(mǎn)分；若公司項(xiàng)目當(dāng)期動(dòng)態(tài)成本/目標(biāo)成本290%且＜95%,本項(xiàng)扣分分值二偏離不合理項(xiàng)目數(shù)*【（本考核項(xiàng)滿(mǎn)分值100?參與考核項(xiàng)目數(shù)）/2】*本項(xiàng)權(quán)重；③若公司有項(xiàng)目當(dāng)期動(dòng)態(tài)成本/目標(biāo)成本＜90%,本項(xiàng)扣分分值二偏離不合理項(xiàng)目數(shù)*（本考核項(xiàng)滿(mǎn)分值100?參與考核項(xiàng)目數(shù)）*本項(xiàng)權(quán)重；④若公司出現(xiàn)項(xiàng)目結(jié)算成本或動(dòng)態(tài)成本超過(guò)目標(biāo)成本，則本項(xiàng)考核不得分。.招標(biāo)預(yù)算價(jià)偏差率工作目標(biāo)：公司整體控制在-X%以?xún)?nèi)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：招標(biāo)預(yù)算價(jià)總額偏差率=偏差總額/招標(biāo)預(yù)算價(jià)總額*100%招標(biāo)預(yù)算價(jià)調(diào)整率=調(diào)整次數(shù)/年度招標(biāo)預(yù)算價(jià)格編制總數(shù)量*100%；①預(yù)算價(jià)總額偏差率（占比70%）：招標(biāo)預(yù)算價(jià)偏差總額/招標(biāo)預(yù)算價(jià)總額*100%大于-x%且小于零，本項(xiàng)得滿(mǎn)分；若偏差達(dá)到或超過(guò)15%,則本項(xiàng)得零分；中間值按照線(xiàn)性計(jì)算（滿(mǎn)分100分）。得分工權(quán)重分*60%；②調(diào)整率＜10%,本項(xiàng)得分二權(quán)重分*30%；每超1%,扣（100分）10分，扣完為止，即得分二權(quán)重分*30%*（1-（調(diào)整率-10%）*10）O4,簽證/設(shè)計(jì)變更結(jié)算及時(shí)率工作目標(biāo)：按照制度要求完成評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：公司成本部門(mén)收到項(xiàng)目提交結(jié)算資料后xx天內(nèi)及時(shí)完成簽證/設(shè)計(jì)變更結(jié)算手續(xù)。簽證/設(shè)計(jì)變更及時(shí)結(jié)算率二簽證變更及時(shí)結(jié)算單數(shù)/已發(fā)生簽證變更單數(shù)（完成完工確認(rèn)），已發(fā)生簽證變更單數(shù)為接收資料日起75天內(nèi)應(yīng)該在本考核周期完成的單數(shù)。①全部按照要求完成，得滿(mǎn)分；②每降低一個(gè)百分點(diǎn)扣2分,完成率低于85%,本項(xiàng)不得分。.結(jié)算偏差率工作目標(biāo)：控制在2%以?xún)?nèi)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):①（「集團(tuán)審計(jì)審定金額總額/成本中心審定金額總額）W2%（總包結(jié)算W1%）,本項(xiàng)得滿(mǎn)分；②（1-集團(tuán)審計(jì)審定金額總額/成本中心審定金額總額）＞5%（總包結(jié)算＞2%）,本項(xiàng)得零分，中間值按照線(xiàn)性計(jì)算。.結(jié)算及時(shí)完成率工作目標(biāo)：按照計(jì)劃100%完成評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：結(jié)算及時(shí)完成率二實(shí)際按照計(jì)劃完成結(jié)算合同數(shù)/計(jì)劃結(jié)算合同數(shù)①全部按時(shí)完成，得滿(mǎn)分；②每降低一個(gè)百分點(diǎn)扣2分，完成率低于80%,本項(xiàng)不得分。.重大工作質(zhì)量失誤工作目標(biāo)：確保工作質(zhì)量評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：因工作質(zhì)量、工作組織協(xié)調(diào)或管理失誤（包括項(xiàng)目規(guī)劃研判、拆賠條件、多方利益統(tǒng)籌、項(xiàng)目政策經(jīng)濟(jì)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控等）帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)損失（或雖未形成直接經(jīng)濟(jì)損失，但對(duì)公司的業(yè)務(wù)效率、市場(chǎng)形象、客戶(hù)口碑等方面形成較大損失的），事件發(fā)生時(shí)，對(duì)于事件發(fā)生的直接責(zé)任單位，按照《問(wèn)責(zé)管理制度》所規(guī)定的情形與標(biāo)準(zhǔn)扣分.廉潔建設(shè)工作目標(biāo)：無(wú)廉政事項(xiàng)發(fā)生評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：每發(fā)生一起關(guān)于單位成員負(fù)面的廉潔通報(bào)扣x分以上只是成本職能組織績(jī)效指標(biāo)中常見(jiàn)的一部分，各公司需要根據(jù)各自的特點(diǎn)選擇性使用，也可以根據(jù)實(shí)際情況增設(shè)其他指標(biāo)04小結(jié)組織績(jī)效對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)管理而言猶如一個(gè)指揮棒，是明確管理導(dǎo)向，讓組織成員知道該做什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么不能做的指導(dǎo)文件在制定組織績(jī)效時(shí)一定要緊扣企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，且各考核單元的指標(biāo)要相互交圈，這樣才能得到一個(gè)好的結(jié)果同時(shí)也要尊重組織績(jī)效的嚴(yán)肅性，使之真正能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)起到正向作用01什么是組織績(jī)效.什么是組織績(jī)效組織績(jī)效評(píng)價(jià)是管理者運(yùn)用一定的指標(biāo)體系對(duì)組織的整體運(yùn)營(yíng)效果作出的概括性評(píng)價(jià)。通過(guò)有效的評(píng)價(jià)可以揭示組織的運(yùn)營(yíng)能力、償債能力、贏利能力和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，為管理人員和利益相關(guān)者提供相關(guān)信息，為改善組織績(jī)效指明方向。組織績(jī)效是完善集團(tuán)的組織績(jī)效管理工作，客觀評(píng)價(jià)各級(jí)組織的工作業(yè)績(jī)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，提高公司的管理水平和效率，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn).組織績(jī)效制定的原則聚焦關(guān)鍵性原則：績(jī)效考核聚焦公司的管理重點(diǎn)，突出導(dǎo)向，而非面面俱到，關(guān)注最核心的重點(diǎn)指標(biāo)。結(jié)果導(dǎo)向原則：績(jī)效管理服從于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要，緊緊圍繞戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，自上而下的分解出能反映戰(zhàn)略控制點(diǎn)和關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使員工的行為能夠達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？陀^公正原則：在績(jī)效管理過(guò)程中堅(jiān)持客觀、公平、公正的原則，尊重事實(shí)，保證績(jī)效考核能準(zhǔn)確、充分地反映企業(yè)的工作狀況，為企業(yè)決策和人員發(fā)展提供依據(jù)。開(kāi)放溝通原則：在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，推動(dòng)和保障參與績(jī)效管理的各方以開(kāi)放的心態(tài)，就績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效表現(xiàn)、考核結(jié)果等進(jìn)行充分地溝通與交流，以更好地促成績(jī)效管理目標(biāo)的達(dá)成。激勵(lì)有效原則：考核成績(jī)與獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升等相掛鉤，體現(xiàn)對(duì)被考核人的激勵(lì)性，建立組織績(jī)效分享機(jī)制。根據(jù)柱間距，進(jìn)行架體整體設(shè)計(jì)。樓板中部主要采用縱橫向立桿間距1200nmiX2000nrni的標(biāo)準(zhǔn)架體單元，暗梁下部采用900mmX2000mm的非標(biāo)準(zhǔn)架體單元。.雙螺母早拆頭本支撐體系采用一種新型雙螺母早拆頭，它由以下幾個(gè)部分組成，如圖4所示：通過(guò)旋轉(zhuǎn)兩個(gè)螺母，可調(diào)整U托和頂托的高度，從而達(dá)到龍骨對(duì)加固模板的松緊，實(shí)現(xiàn)提前拆除。.組織績(jī)效考核維度3.1KPI：KeyPerformanceIndex,即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是衡量工作績(jī)效表現(xiàn)中最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的具體量化指標(biāo)，考核基于戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、職能分解得出的KPI指標(biāo)完成情況。3.2PPI：PlanPerformanceIndex,即計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)，是體現(xiàn)部門(mén)及員工日常工作計(jì)劃完成狀況的績(jī)效考核指標(biāo)。02組織績(jī)效制定誤區(qū)1.誤區(qū)一：管理導(dǎo)向不明組織績(jī)效制定的前提是明確管理導(dǎo)向，告訴大家該做什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么但在組織績(jī)效編制過(guò)程中往往出現(xiàn)偏離管理導(dǎo)向的情況，有如下表現(xiàn)①績(jī)效指標(biāo)過(guò)松由于很多公司的組織績(jī)效編制是自下而上，先由職能部門(mén)編制后報(bào)公司審核，而作為被考核部門(mén)自然對(duì)績(jī)效指標(biāo)的選擇會(huì)傾向于容易完成，故而很多指標(biāo)是躺賺的，這樣的績(jī)效指標(biāo)不利于整個(gè)組織積極向上的原則，容易導(dǎo)致組織躺平②績(jī)效指標(biāo)過(guò)緊這是績(jī)效指標(biāo)制定中的另一個(gè)極端，不少企業(yè)在績(jī)效指標(biāo)審核時(shí)，出于激發(fā)組織能動(dòng)性的考慮，會(huì)把指標(biāo)制定的很高，有的指標(biāo)甚至根本不可能完成，比如某企業(yè)成本部門(mén)的考核事項(xiàng)中有“招標(biāo)指導(dǎo)價(jià)偏離度”這項(xiàng)考核指標(biāo)，在成本中心提報(bào)了組織績(jī)效指標(biāo)后，老板將該項(xiàng)指標(biāo)定為3%,即最終中標(biāo)價(jià)格和指導(dǎo)價(jià)之間的差異不能超過(guò)3%,實(shí)際上行業(yè)內(nèi)基本沒(méi)有哪家公司可以達(dá)到這個(gè)水平，這樣的指標(biāo)明顯是不可實(shí)現(xiàn)的，對(duì)于被考核部門(mén)而言，明知道無(wú)法實(shí)現(xiàn)，那就只能選擇放棄，最終不但沒(méi)有達(dá)到指導(dǎo)工作的目的，反而引發(fā)了被考核者的選擇性放棄③為了扣分制定指標(biāo)一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理組織績(jī)效的是運(yùn)營(yíng)部門(mén)，出于博弈心理,運(yùn)營(yíng)部門(mén)在審核各部門(mén)提報(bào)的組織績(jī)效指標(biāo)時(shí)會(huì)傾向于懷疑指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度，故而會(huì)經(jīng)常與職能部門(mén)發(fā)生分歧，而很多時(shí)候分析這些分歧會(huì)發(fā)現(xiàn)，其出發(fā)點(diǎn)是如何能扣分，而忽略了指標(biāo)制定是為了指導(dǎo)工作，為了明確管理導(dǎo)向④未結(jié)合公司實(shí)際情況還有一種情況是制定的組織績(jī)效指標(biāo)未結(jié)合公司的實(shí)際情況，比如有的公司會(huì)對(duì)成本部門(mén)結(jié)算完成率進(jìn)行考核，這個(gè)指標(biāo)肯定是對(duì)的，但在當(dāng)下各房企資金普遍緊張的情況下，結(jié)算完成意味著結(jié)算款需要支付，這對(duì)原本資金緊張的企業(yè)而言無(wú)疑是雪上加霜，如果無(wú)法支付結(jié)算款，面對(duì)的是圍堵討薪，司法訴訟等問(wèn)題，因而在制定組織績(jī)效指標(biāo)時(shí)一定要結(jié)合公司實(shí)際情況，不可死板的扣制度⑤績(jī)效指標(biāo)無(wú)法反應(yīng)經(jīng)營(yíng)情況某公司在制定設(shè)計(jì)部門(mén)組織績(jī)效指標(biāo)時(shí)涉及到“變更率”，該公司雖然對(duì)設(shè)計(jì)部門(mén)變更率有明確的績(jī)效要求，但卻設(shè)置了很多所謂的免責(zé)條款，該公司每年對(duì)設(shè)計(jì)部該指標(biāo)的考核都是合格且遠(yuǎn)好于行業(yè)水平，但實(shí)際情況卻是該公司變更率奇高（有的項(xiàng)目達(dá)到了15%以上），這樣的組織績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定無(wú)法反應(yīng)公司實(shí)際的運(yùn)營(yíng)情況，無(wú)法幫助組織進(jìn)行提升⑥360測(cè)評(píng)有的公司為了客觀性，在組織績(jī)效指標(biāo)中設(shè)定360測(cè)評(píng)，比如說(shuō)為了體現(xiàn)職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)支持情況，在職能部門(mén)的組織績(jī)效指標(biāo)中設(shè)置了項(xiàng)目對(duì)職能部門(mén)的匿名打分，這項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)是好的，但在設(shè)定時(shí)需要注意幾點(diǎn)首先，要知道職能部門(mén)的工作除了服務(wù)項(xiàng)目外，還有監(jiān)控的職能，這也意味著很多時(shí)候職能的工作會(huì)與項(xiàng)目總的利益發(fā)生矛盾，比如項(xiàng)目想花的錢(qián)成本部門(mén)認(rèn)為會(huì)產(chǎn)生無(wú)效成本，再比如項(xiàng)目總有意向供應(yīng)商，但招采部門(mén)出于風(fēng)險(xiǎn)控制等原因堅(jiān)持招投標(biāo)等，這都會(huì)導(dǎo)致這些部門(mén)的360測(cè)評(píng)得分不高,失去了客觀性和公正性其次，一般的360測(cè)評(píng)會(huì)設(shè)置為匿名，尤其是對(duì)被考核部門(mén)保密，這就造成了職能部門(mén)無(wú)法知曉是哪個(gè)項(xiàng)目工作出現(xiàn)問(wèn)題，更無(wú)法有針對(duì)性的進(jìn)行提升⑦項(xiàng)目績(jī)效不高，職能部門(mén)就一定做的不好這也是在很多企業(yè)出現(xiàn)的問(wèn)題，項(xiàng)目工作完成不利，而根據(jù)組織績(jī)效考核，有的職能部門(mén)得分卻很高，管理層出于結(jié)果導(dǎo)向的原則會(huì)認(rèn)為不合理，造成這一問(wèn)題的原因有這么幾點(diǎn)組織績(jī)效事項(xiàng)設(shè)置不合理，不論是項(xiàng)目層面還是職能層面的組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置都要緊緊圍繞公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置，再具體點(diǎn)就是根據(jù)各項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)置，而不少企業(yè)在設(shè)定組織績(jī)效指標(biāo)時(shí)是脫節(jié)的，項(xiàng)目編項(xiàng)目的，職能編職能的，兩者之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)，這就極大概率的出現(xiàn)項(xiàng)目組織績(jī)效一塌糊涂而職能部門(mén)的績(jī)效完成很好的倒掛情況出現(xiàn)另外一種情況是各層級(jí)的組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)定均合理且互相關(guān)聯(lián)，的確是項(xiàng)目的工作完成不利不管是哪種情況，作為管理者都要認(rèn)真分析出現(xiàn)倒掛情況的原因，而不是武斷的判定項(xiàng)目組織績(jī)效成績(jī)差，職能績(jī)效完成好就一定有問(wèn)題⑧組織績(jī)效成為擺設(shè)組織績(jī)效對(duì)公司而言是最直接，最有效的管理工具，一定要尊重考核結(jié)果，只有嚴(yán)肅的對(duì)待才能使其成為真正的管理指揮棒有些公司組織績(jī)效完全成為擺設(shè)，比如某考核對(duì)象每個(gè)考核期的成績(jī)均名列前茅，然而年終評(píng)估結(jié)果卻不參照績(jī)效考核成績(jī)，甚至完全推翻績(jī)效考核體系，老板喜歡的人其部門(mén)績(jī)效就高，老板不喜歡的人部門(mén)績(jī)效成績(jī)就差這樣的做法，其結(jié)果就是大家都不會(huì)尊重組織績(jī)效，也不會(huì)認(rèn)真的執(zhí)行