《基于價(jià)值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問題研究13000字（論文）》

引言1.1研究背景和意義在企業(yè)不斷變革的當(dāng)下，為應(yīng)對(duì)客戶需求的個(gè)性化以及客戶多樣性的發(fā)展，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，同時(shí)也成為每個(gè)企業(yè)需要重點(diǎn)考慮的問題。在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)成本管理的成效直接影響企業(yè)實(shí)力的強(qiáng)弱，企業(yè)的目標(biāo)主要是最大化經(jīng)濟(jì)效益，求得廣闊的生存空間以及發(fā)展前景，那么成本管理是不可或缺的一項(xiàng)重要課題。企業(yè)的變革需要持續(xù)的創(chuàng)新以及對(duì)組織整合管理的能力，從戰(zhàn)略高度考慮成本亦是迫切所需，為提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)還需優(yōu)化資源配置。而在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，生產(chǎn)要素的成本不斷增加，市場(chǎng)飽和過度，需求也同時(shí)下降，企業(yè)不得不為提升自身價(jià)值和優(yōu)勢(shì)而采取多種手段[]。為了滿足客戶多樣化的消費(fèi)需求，價(jià)值鏈的改進(jìn)為促進(jìn)企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)這也是現(xiàn)代成本管理的趨勢(shì)所需。其中管理包括：采購，研發(fā)，銷售以及生產(chǎn)流程。此外，在研發(fā)中，價(jià)值鏈成本管理將成本類別從企業(yè)擴(kuò)展到整個(gè)行業(yè)的全部?jī)r(jià)值鏈上。另外，在擴(kuò)大了戰(zhàn)略價(jià)值鏈成本管理的范圍之后，價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間的相互作用變得尤為重要。價(jià)值鏈中的每個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之間都存在影響和被影響關(guān)系，增值并非在單獨(dú)存在時(shí)才能實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在管理成本時(shí)，必須計(jì)劃整體情況，并考慮單一價(jià)值活動(dòng)對(duì)更高級(jí)別企業(yè)成本的影響。在家電市場(chǎng)已基本飽和的狀態(tài)下，美的集團(tuán)計(jì)劃建立一個(gè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)，對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈實(shí)施成本管理，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效整合[]。美的集團(tuán)通過成本管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已實(shí)施了多項(xiàng)基于價(jià)值鏈的成本管理策略，并取得了良好的效果。從理論意義上而言，基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理是對(duì)基于科學(xué)“揚(yáng)棄”方法的傳統(tǒng)成本管理的改進(jìn)。按照新標(biāo)準(zhǔn)，緊跟時(shí)間節(jié)奏，結(jié)合家電企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐，綜合運(yùn)用價(jià)值鏈分析相關(guān)的各種方法，努力豐富和完善戰(zhàn)略成本管理理論，并在眾多參考借鑒案例的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自身的創(chuàng)新和突破[]。從現(xiàn)實(shí)意義上而言，本文從家用電器的內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的角度探討了戰(zhàn)略成本管理，希望在未來家電的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐中發(fā)揮主導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理，幫助他們更加科學(xué)合理地管理成本。在戰(zhàn)略成本管理中建立自己的長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而在未來的家用電器市場(chǎng)中取得真正的成功。因此，克服行業(yè)限制，結(jié)合戰(zhàn)略成本來分析家電制造商的整個(gè)價(jià)值鏈并優(yōu)化成本，以及加強(qiáng)上下家電制造商之間的合作和系統(tǒng)運(yùn)作，對(duì)于提高中國家電價(jià)值節(jié)點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)效益具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀在二十世紀(jì)六十年代，首部企業(yè)戰(zhàn)略研究指南面世，由美國管理學(xué)家Chandler所著，對(duì)采用了戰(zhàn)略經(jīng)營的企業(yè)做了詳細(xì)的分析。在八十年代，波特對(duì)戰(zhàn)略成本分析的工具—價(jià)值鏈分析做出有參考意義的探究。其中提到，價(jià)值鏈可以幫助公司進(jìn)入該行業(yè)并從整體上考慮成本問題。通過分析價(jià)值鏈環(huán)的每個(gè)部分，可以清楚地了解公司在哪些方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，哪些環(huán)節(jié)有不利條件，以及重組了哪些價(jià)值鏈以提高公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在1992年，沙恩客考慮會(huì)計(jì)信息在戰(zhàn)略成本中的應(yīng)用，同時(shí)對(duì)決策支持系統(tǒng)也提出一定的適用性，為了企業(yè)最大程度的節(jié)省成本，那么對(duì)成本的動(dòng)因是不得不考慮清楚的因素之一。其中，對(duì)波特的競(jìng)爭(zhēng)理論也納入該項(xiàng)研究中，形成了沙克恩為主要代表的戰(zhàn)略成本管理。在2006年，有學(xué)者提出戰(zhàn)略成本管理的兩個(gè)重要方向[]。分別是結(jié)構(gòu)成本管理和執(zhí)行性成本管理，其中，執(zhí)行性成本主要是運(yùn)用方差分析以及成本動(dòng)因分析來對(duì)成本的效績(jī)好壞進(jìn)行評(píng)估。在2008年，StevenX.Si提出三維并行工程與戰(zhàn)略成本管理的結(jié)合，在對(duì)3個(gè)公司的調(diào)查取樣的前提下做出一個(gè)初步的框架模型。最后研究表明，在供應(yīng)鏈響應(yīng)以及產(chǎn)品性能的提升上均看打到了明顯的突破。在我國，有關(guān)“戰(zhàn)略成本管理”的理論研究是在1992年陸續(xù)顯現(xiàn)出的，顯然與國外比，進(jìn)度比較緩慢。因?yàn)樵缙谖覈鴮?duì)企業(yè)管理的相關(guān)理論知識(shí)不完善，自然在戰(zhàn)略管理上知之甚少，更談不上對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐了[]。到目前為止，大部分的戰(zhàn)略成本管理主要在探討理論層次上，對(duì)實(shí)際的操作性缺乏一定的參考價(jià)值。在《論戰(zhàn)略成本管理》一文是國內(nèi)關(guān)于戰(zhàn)略成本管理的最早研究，也是打開了我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系結(jié)構(gòu)[]。充分的讓理論界各學(xué)者意識(shí)到戰(zhàn)略成本管理的重要性。于是在99年的西南財(cái)大建立的戰(zhàn)略成本管理課題組是對(duì)理論研究的更深層次的探討[]。提出了在企業(yè)實(shí)施過程中的必要性，并構(gòu)建了一個(gè)新視角下的理論模型。廈大的余教授認(rèn)為戰(zhàn)略管理中的會(huì)計(jì)是為企業(yè)會(huì)計(jì)服務(wù)的。她站在企業(yè)的角度，建立顧客、企業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的三者關(guān)系，為每一個(gè)主體提供有參考意義的信息，幫助企業(yè)了解對(duì)手，使其穩(wěn)操勝券，長期處于優(yōu)勢(shì)地位[]。1.3研究?jī)?nèi)容本文首先對(duì)價(jià)值鏈成本管理相關(guān)概念進(jìn)行闡述，并介紹價(jià)值鏈成本管理的基本方法和理論基礎(chǔ)，然后基于價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析二大分析工具，在對(duì)美的集團(tuán)進(jìn)行案例介紹的基礎(chǔ)上，從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈入手，探討美的集團(tuán)價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理策略，并深入分析企業(yè)物流管理，最后得出案例的結(jié)論與啟示，為其他企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理提供一定的借鑒和參考。2基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理概述2.1基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理的理論概述基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理是指一系列成本管理過程，這些過程引入了基于傳統(tǒng)成本管理的價(jià)值鏈分析方法，并將成本管理的范圍擴(kuò)展到公司的戰(zhàn)略層面。波特教授認(rèn)為，企業(yè)的增值至少應(yīng)通過一系列活動(dòng)（如研發(fā)，生產(chǎn)和銷售）來實(shí)現(xiàn)，這些活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的基本價(jià)值鏈。戰(zhàn)略成本管理使公司擺脫了對(duì)成本管理的片面思考，從以前對(duì)組件成本的關(guān)注到公司的總體成本，從過去的短期成本到長期的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，都得到了解放。成本優(yōu)勢(shì)是價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)，基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理通過價(jià)值鏈分析，戰(zhàn)略定位分析和成本因素分析，幫助企業(yè)全面組織成本信息。通過分析企業(yè)成本信息，企業(yè)可以清楚地了解成本結(jié)構(gòu)以及各種價(jià)值活動(dòng)背后的動(dòng)機(jī)。在此基礎(chǔ)上，公司可以選擇適當(dāng)?shù)某杀竟芾矸椒ǎ瑢?shí)施合理的管理策略并增強(qiáng)自身的成本收益[]。在鞏固成本收益的基礎(chǔ)上，通過不斷優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，最終實(shí)現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。2.2基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中的成本管理是指基于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的，與企業(yè)成本管理相關(guān)的一系列活動(dòng)。公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中成本管理的范圍與傳統(tǒng)成本管理類似，但是存在差異。在價(jià)值鏈理論中，企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈由基本活動(dòng)和支持活動(dòng)組成。根據(jù)公司成本在各種價(jià)值相關(guān)活動(dòng)中所占的比例，在價(jià)值鏈的內(nèi)部成本管理中，分析通?；谒膫€(gè)基本鏈接，例如“研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售”。不同的環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值鏈的影響不同為了實(shí)施科學(xué)的成本管理策略，企業(yè)必須合理劃分每個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，并詳細(xì)掌握各個(gè)環(huán)節(jié)的成本信息。通常，與產(chǎn)品研發(fā)的鏈接定義了產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)，公司生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足消費(fèi)者的需求，而研發(fā)階段則直接決定產(chǎn)品成本的程度。因此，研發(fā)階段的產(chǎn)品成本控制直接關(guān)系到企業(yè)成本管理的成敗。成功開發(fā)產(chǎn)品之后，企業(yè)必須準(zhǔn)備制造產(chǎn)品所需的所有類型的原材料，此階段的成本主要包括原材料成本，物流成本，維護(hù)成本和缺乏庫存的成本。由于要素市場(chǎng)和消費(fèi)市場(chǎng)在動(dòng)態(tài)變化，因此公司將根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整其購買策略。因此，應(yīng)該更好地防止現(xiàn)階段成本管理面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)階段是反映成本控制效果的最直接階段[][]。如今，改進(jìn)生產(chǎn)線技術(shù)可以在確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率。銷售合并的成本包括客戶在購買的早期，中期和后期產(chǎn)生的費(fèi)用。作為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本管理的一部分，應(yīng)考慮這一系列問題，并提出一套切實(shí)可行的成本管理實(shí)施計(jì)劃，以更好地為企業(yè)服務(wù)并在企業(yè)成本中處于領(lǐng)先地位。工業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵敢宰陨頌橹虚g節(jié)點(diǎn)的企業(yè)，向上擴(kuò)展至原材料供應(yīng)商，向下擴(kuò)展至下游消費(fèi)者，從而形成了產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)移鏈。由于單個(gè)公司的資源有限，因此很難內(nèi)部化所有外部鏈接。這就是為什么每個(gè)企業(yè)都是行業(yè)價(jià)值鏈中不可或缺的一部分的原因。對(duì)于企業(yè)本身，它們都屬于連接企業(yè)上下的中間節(jié)點(diǎn)。因此，在管理企業(yè)價(jià)值鏈中的成本時(shí)，企業(yè)應(yīng)說明其行業(yè)，將其置于價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，并通過分析自身和行業(yè)環(huán)境提出適當(dāng)?shù)某杀竟芾聿呗訹]。較高的價(jià)值鏈通過采購過程鏈接到公司的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。在供應(yīng)商和企業(yè)之間的價(jià)值鏈中，成本管理行業(yè)有一個(gè)有趣的游戲。質(zhì)量，效率和利潤共同決定了雙方的成本，因此，公司應(yīng)考慮將原材料供應(yīng)商納入企業(yè)成本管理類別，以打破零零博弈的局面，并通過控制成本實(shí)現(xiàn)雙贏。下游價(jià)值鏈通過銷售和服務(wù)鏈接鏈接到企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。與上游供應(yīng)商一樣，下游消費(fèi)者與企業(yè)之間也存在關(guān)系。市場(chǎng)需求基于消費(fèi)者，而市場(chǎng)需求決定了企業(yè)的利潤潛力。因此，企業(yè)應(yīng)考慮在企業(yè)成本管理類別中包括更多的供應(yīng)商，打破狹義的成本管理概念，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈中的成本管理是指企業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)者，比較自身與競(jìng)爭(zhēng)者之間的成本差異，解釋自身優(yōu)劣勢(shì)，從而制定可行的成本策略以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理措施。由于公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共享相同的產(chǎn)品市場(chǎng)并共同為相同類型的客戶提供服務(wù)，因此，管理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的成本對(duì)于公司的長期發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)通常取決于產(chǎn)品的價(jià)格，質(zhì)量，功能等。因此，在考慮競(jìng)爭(zhēng)者的商業(yè)策略時(shí)，企業(yè)必須首先說明當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，以長期發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)原則，并制定合理的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。當(dāng)市場(chǎng)處于功能需求變化的階段時(shí)，盲目降低成本不會(huì)改變市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。因此，公司應(yīng)該準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，解釋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要方向，比較自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間在成本管理方面的差異，并實(shí)施更有針對(duì)性的成本管理策略以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[]。2.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的物流成本管理“戰(zhàn)略物流成本管理”涉及使用戰(zhàn)略成本管理分析方法來管理企業(yè)的物流成本，特別是使用諸如戰(zhàn)略定位分析，價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)機(jī)分析之類的方法來管理企業(yè)物流和供應(yīng)鏈。管理的目標(biāo)是分析企業(yè)的供應(yīng)鏈和物流活動(dòng)，消除企業(yè)物流和供應(yīng)鏈中不相關(guān)的環(huán)節(jié)，優(yōu)化和整合供應(yīng)鏈，提高企業(yè)所在地的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略物流成本管理”應(yīng)基于公司在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)策略，并選擇和實(shí)施與競(jìng)爭(zhēng)策略相匹配的物流成本管理策略。通過制定特定的物流成本管理策略，可以實(shí)現(xiàn)降低公司物流成本的目標(biāo)。幫助公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于不同的業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈，公司將選擇不同的競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)中不同的競(jìng)爭(zhēng)策略要求在成本管理領(lǐng)域中與之兼容的策略和管理方法。此外，公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施將適應(yīng)其供應(yīng)鏈，價(jià)值鏈和物流管理，這將導(dǎo)致在不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下企業(yè)物流管理的特征有所不同。如果企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則必須關(guān)注物流戰(zhàn)略的低成本，保持較低的庫存和成本水平，采用大批量分銷策略，并且首先要在選擇供應(yīng)商時(shí)考慮成本，但時(shí)間可能不是主要考慮因素。如果選擇多元化策略，則必須根據(jù)客戶要求進(jìn)行物流，以滿足客戶的個(gè)性化需求。受物流成本“二分”效應(yīng)的限制，采用差異化策略會(huì)增加物流成本，而低物流成本的簡(jiǎn)單策略并不一定能滿足客戶需求。由于目標(biāo)集中策略主要用于特定目的，因此無法從整個(gè)市場(chǎng)的角度實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或獲得差異化的收益，但是在狹窄的市場(chǎng)目標(biāo)中卻獲得了一兩個(gè)優(yōu)勢(shì)。3美的集團(tuán)基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理案例3.1美的集團(tuán)基本發(fā)展情況介紹美的集團(tuán)于2013年在深圳證券交易所的首次亮相，開啟了美的戰(zhàn)略成本管理的新階段。美的集團(tuán)的主要活動(dòng)包括廚房電器，冰箱，洗衣機(jī)和各種小型家用電器。美的集團(tuán)目前在中國擁有15個(gè)生產(chǎn)基地，可以滿足中國各個(gè)地區(qū)的需求。同時(shí)，美的集團(tuán)在國外的生產(chǎn)基地位于15個(gè)國家，全球有24個(gè)銷售和運(yùn)營機(jī)構(gòu)，在200多個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)。2016年，美的集團(tuán)首次進(jìn)入《財(cái)富》全球500強(qiáng)，2018年躍升至第323位。美的集團(tuán)最初專注于鑄造生產(chǎn)，然后通過技術(shù)沉淀實(shí)現(xiàn)了主要資本和技術(shù)的積累。從那時(shí)起，美的集團(tuán)通過內(nèi)部開發(fā)，合資和收購擴(kuò)大了產(chǎn)品線，并通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了成本降低，同時(shí)迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)并成為該行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。隨著家用電器市場(chǎng)的日趨成熟，中國對(duì)家用電器的補(bǔ)貼政策正式結(jié)束，家用電器行業(yè)開始進(jìn)入洗牌階段。美的集團(tuán)業(yè)績(jī)顯著下降，通過批量生產(chǎn)的成本削減模式已開始失效，成本管理變得極為重要[]。經(jīng)過兩年的準(zhǔn)備，美的集團(tuán)于2013年上市，將戰(zhàn)略成本管理作為美的集團(tuán)重要的轉(zhuǎn)型工具，并在美的開啟了成本管理的新階段。美的集團(tuán)的發(fā)展可分為以下四個(gè)階段。1968-1984是美的創(chuàng)立初始階段，到2000年，完成行業(yè)擴(kuò)張，意識(shí)到價(jià)格參與競(jìng)爭(zhēng)的重要性，美的作為美的集團(tuán)的主要子公司之一，一方面可以通過股票融資來提高生產(chǎn)能力，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)?？焖僭鲩L，依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低成本。另一方面，美的集團(tuán)可以依靠資金支持來使產(chǎn)品多樣化，增加公司的獲利范圍并降低獲利的風(fēng)險(xiǎn)。為了適應(yīng)公司的快速發(fā)展，美國集團(tuán)于1997年引入了組織結(jié)構(gòu)的變化并引入了業(yè)務(wù)部門的組織系統(tǒng)[]。美的到2010年，參與市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，2001年，美的集團(tuán)管理委員會(huì)實(shí)施了管理層收購。在此期間，該行業(yè)進(jìn)入了激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，其增長速度有所放緩。美的集團(tuán)已開始實(shí)施與家用電器公司的合并和收購，以擴(kuò)大市場(chǎng)，以保持其在成本方面的領(lǐng)先地位。隨著人工成本和要素價(jià)格的上漲，家用電器行業(yè)的整體成本也有所上升[]。結(jié)果，大型企業(yè)面臨著消除的機(jī)會(huì)，行業(yè)集中開始增長。至今，美的進(jìn)入重組轉(zhuǎn)型階段，2011年左右，家電行業(yè)進(jìn)入成熟期，行業(yè)發(fā)展緩慢。大規(guī)模生產(chǎn)，抑制商品和分銷的商業(yè)模式是企業(yè)發(fā)展的普遍手段，也是工業(yè)資源和產(chǎn)品流通的主要途徑。但是，隨著自由資金流入市場(chǎng)，該行業(yè)中傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模型的固有弊端開始顯現(xiàn)。新業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)模式產(chǎn)生了巨大影響。了解了市場(chǎng)變化的信號(hào)之后，美的集團(tuán)開始為2012年的重組和轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備，從低成本戰(zhàn)略到差異化戰(zhàn)略，從傳統(tǒng)成本管理到戰(zhàn)略成本管理。2013年，美的集團(tuán)成為公共的，統(tǒng)一的資源集團(tuán)，并在大眾化和消費(fèi)者現(xiàn)代化時(shí)代充分利用了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，美的集團(tuán)開始向國外市場(chǎng)擴(kuò)張，并購并購了來自先進(jìn)技術(shù)行業(yè)和高級(jí)家用電器制造商的外國公司，試圖迅速建立國際家用電器品牌。3.2美的集團(tuán)價(jià)值鏈和戰(zhàn)略定位分析3.2.1價(jià)值鏈分析美的集團(tuán)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的增值活動(dòng)主要分為七個(gè)部分，包括技術(shù)、采購、制造、質(zhì)量管理、物流、銷售和售后服務(wù)。美的空調(diào)的行業(yè)價(jià)值鏈，自原材料采購開始，通過購買基礎(chǔ)生產(chǎn)要素，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)，制造出各種組成部件，然后經(jīng)流水線生產(chǎn)包裝，經(jīng)過企業(yè)銷售渠道的流轉(zhuǎn)，最后將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。由于家電行業(yè)集中度較高，在考慮美的集團(tuán)主營業(yè)務(wù)營收體量后，本文選擇了美的集團(tuán)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格力電器和青島海爾作為可比公司進(jìn)行分析，如下圖3.1。圖3.1美的集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手統(tǒng)計(jì)美的集團(tuán)與格力、海爾三家企業(yè)2017年市場(chǎng)占有率高達(dá)72％，占空調(diào)市場(chǎng)的三分之二以上?？傮w上看，美的集團(tuán)營業(yè)收入最高，這是其多元化經(jīng)營的成果。美的集團(tuán)在發(fā)展壯大的時(shí)候并不是專注于某一領(lǐng)域，而是不斷向其他電器領(lǐng)域進(jìn)軍，將自身的業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)大，提高自身產(chǎn)能利用率。就企業(yè)市值和營業(yè)收入而言，美的集團(tuán)已經(jīng)是我國最大的家電企業(yè)。而格力電器雖然在市值上與美的集團(tuán)相差不大，但是由于格力僅專注于空調(diào)行業(yè)，格力在營業(yè)收入上與美的集團(tuán)差距較大。但也正是由于格力長期對(duì)空調(diào)技術(shù)的專注，格力掌握了大量空調(diào)核心技術(shù)。格力的毛利率是三家企業(yè)中最高的，這也體現(xiàn)了格力產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾在經(jīng)營戰(zhàn)略上與美的集團(tuán)最為相似，但海爾是以冰箱起家的，在空調(diào)行業(yè)始終難以超越格力和美的。而且海爾以冰箱的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到空調(diào)行業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高端化較為顯著，因此也使得海爾的毛利率高出美的集團(tuán)6％。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析可以使企業(yè)明確自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，因而才能制定出應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的策略。3.2.2SWOT分析SWOT分析法是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件各方面信息的收集，對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行綜合分析的一種方法。（1）優(yōu)勢(shì)。美的集團(tuán)以客戶為導(dǎo)向，投入大量資源用于研發(fā)，以開發(fā)出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，維持長期可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，美的集團(tuán)自身的物流體系在多年來所建立的渠道網(wǎng)絡(luò)中起到了至關(guān)重要的作用，它為集團(tuán)推動(dòng)三級(jí)和四級(jí)市場(chǎng)覆蓋做出了巨大貢獻(xiàn)。此外美的集團(tuán)事業(yè)部的組織架構(gòu)使得各產(chǎn)品擁有充分的決策權(quán)，近年來美的集團(tuán)仍在進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。美的集團(tuán)所經(jīng)營的產(chǎn)品種類非常豐富，品牌知名度較高，而且市場(chǎng)份額幾乎處于前列。（2）劣勢(shì)。美的集團(tuán)自創(chuàng)立以來，不斷的擴(kuò)展自身的產(chǎn)品線，產(chǎn)品種類也越來越多。這種多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略強(qiáng)化了美的集團(tuán)的統(tǒng)一品牌，但是這同樣也使得美的集團(tuán)缺乏了核心主打產(chǎn)品。與美的不同，格力始終專注于空調(diào)領(lǐng)域，已經(jīng)積累了大量核心技術(shù)，品牌價(jià)值遠(yuǎn)高于美的。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格力，即使美的可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但也很難對(duì)格力的市場(chǎng)份額及利潤形成影響。此外，多產(chǎn)品線的同時(shí)運(yùn)營使得美的集團(tuán)的管理層級(jí)變得復(fù)雜，不同事業(yè)部缺乏合作極易造成資源的爭(zhēng)奪與浪費(fèi)，這是多元化運(yùn)營所面臨一大挑戰(zhàn)。（3）機(jī)會(huì)。以往家電企業(yè)是在家電下鄉(xiāng)補(bǔ)貼政策下才在農(nóng)村設(shè)立專賣店等營銷渠道，在高額的成本情況下很難盈利。而如今國內(nèi)農(nóng)村開始以新城鎮(zhèn)的形式出現(xiàn)市場(chǎng)上，農(nóng)民的消費(fèi)能力大幅提升，新農(nóng)村對(duì)家電的需求也開始顯現(xiàn)。大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的發(fā)展使得智能家電需求迅速增長，美的集團(tuán)早在2014年便和小米合作推出了第一款智能空調(diào)，智能家居是美的集團(tuán)家電今后的發(fā)展趨勢(shì)。此外，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)愈發(fā)明顯，近年來，我國家電行業(yè)出現(xiàn)了大量跨國并購，美的集團(tuán)收購東芝家電，實(shí)現(xiàn)了海外市場(chǎng)的快速擴(kuò)張。（4）威脅。目前，消費(fèi)者需求增長已經(jīng)開始放緩，家電市場(chǎng)的增長也將放緩。在中國，許多外國家電品牌在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸消失，家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)集中在國內(nèi)品牌中。隨著智能家居的興起，小米等互聯(lián)網(wǎng)公司也開始進(jìn)入家電行業(yè)，雖然號(hào)稱“年輕人的第一臺(tái)空調(diào)’’市場(chǎng)表現(xiàn)不理想，但仍給家電行業(yè)敲了警鐘。此外，企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)普遍增強(qiáng)，使得此前行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上升到了專利層面。格力開始利用專利優(yōu)勢(shì)對(duì)直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起訴訟，對(duì)二、三線品牌打擊非常嚴(yán)重，對(duì)美的集團(tuán)形成了一定的不利影響?；谝陨戏治?，美的集團(tuán)應(yīng)選擇增長型戰(zhàn)略（SO），繼續(xù)擴(kuò)大研發(fā)資源的投入，充分建立自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，避免陷入專利訴訟之中。在自身實(shí)力提升的同時(shí)，還需積極適應(yīng)當(dāng)前智能家居發(fā)展趨勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)，用創(chuàng)新的產(chǎn)品來滿足各類消費(fèi)者需求。此外，美的集團(tuán)應(yīng)利用好自身的管理及創(chuàng)新能力，繼續(xù)堅(jiān)持多元化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資源的有效分配。在解決內(nèi)部組織協(xié)調(diào)問題的同時(shí)，也要抓住我國經(jīng)濟(jì)與國際接軌的機(jī)遇，積極拓展海外市場(chǎng)，以尋求進(jìn)一步的發(fā)展。3.3美的集團(tuán)“T+3”模式面對(duì)行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，美的集團(tuán)提出了開發(fā)“領(lǐng)先產(chǎn)品，驅(qū)動(dòng)效率和全球運(yùn)營”的想法。其中，在效率的推動(dòng)下，對(duì)倉庫問題提出了明智的思考，并針對(duì)T+3中的變化，即“從頭到尾”，希望減少庫存并提高交易效率。T+3是指美的將供應(yīng)鏈分為四個(gè)環(huán)節(jié)：訂單揀選，物料準(zhǔn)備，生產(chǎn)和物流，從下訂單的客戶（賣方）的環(huán)節(jié)（T型接頭）開始，應(yīng)最大程度地壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)。以最快的速度直接響應(yīng)零售需求，即靈活的生產(chǎn)。美的電器促進(jìn)了T+3的轉(zhuǎn)型，旨在改變以前從區(qū)域分銷商那里大規(guī)模生產(chǎn)OEM訂單的規(guī)模。制造商的訂單，靈活的生產(chǎn)模式，多批次和少批次。如下圖3.2位T+3模式與傳統(tǒng)模式對(duì)比。圖3.2“T+3”模式T+3是一種面向客戶的生產(chǎn)和銷售模式，由三年前的小天鵝首次提出。簡(jiǎn)而言之，從下訂單到滿足需求，用戶分為四個(gè)周期：從客戶那里收集訂單，在工廠，生產(chǎn)和運(yùn)輸中收集原材料。小天鵝將每個(gè)周期設(shè)置為3天，因?yàn)槭袌?chǎng)研究表明，此時(shí)用戶體驗(yàn)是最好的。在市場(chǎng)環(huán)境不好的2015年，小天鵝逆勢(shì)增長，美的集團(tuán)全面推廣了T+3模式，相信這將在美國帶來更大的競(jìng)爭(zhēng)力。朱守軍說。“T+3”模式可以分為三個(gè)階段：（1）生產(chǎn)平臺(tái)規(guī)范化，規(guī)范化，原料供應(yīng)商的供應(yīng)更有針對(duì)性；（2）產(chǎn)品應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化，以確保減少供應(yīng)商的種類和數(shù)量；同時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品，以從研發(fā)，供應(yīng)鏈，生產(chǎn)和客戶中獲得整個(gè)價(jià)值鏈的收益；（3）通過銷售和精益管理建立生產(chǎn)的，它正在顛覆我們目前的大規(guī)模生產(chǎn)模式，壓力產(chǎn)品，分銷模式。從2011年至今，美的沒有花一分錢購買土地和建造工廠，而是將5,000英畝土地還給了政府。五年前開始出現(xiàn)的容量和庫存急劇減少的一個(gè)非常典型的例子是，美的的洗衣房的存儲(chǔ)高峰期為120萬平方米，而現(xiàn)在只剩下10萬平方米。小天鵝每個(gè)月的銷量超過一百萬套，這意味著在一個(gè)100,000平方米的倉庫中，有必要確保三天之內(nèi)完成物流周轉(zhuǎn)，并且基本無貨。美的公司迫使商業(yè)部門盡快響應(yīng)市場(chǎng)訂單，前者意識(shí)到用于大規(guī)模生產(chǎn)，大規(guī)模壓制和大規(guī)模銷售的傳統(tǒng)營銷模式已經(jīng)下降?！拔覀冃枰环N新的模型類型來刺激生產(chǎn)和市場(chǎng)營銷的變化，以滿足市場(chǎng)需求?！敝焓剀娬f。小天鵝T+3項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人和合作伙伴曾經(jīng)面臨一個(gè)難題：洗衣機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，增長放緩，電子商務(wù)受到嚴(yán)重影響并且用戶的需求變得更加個(gè)性化。這是從研發(fā)到生產(chǎn)再到生產(chǎn)和銷售價(jià)值鏈的過渡，從大規(guī)模生產(chǎn)和銷售到個(gè)人需求和快速響應(yīng)，這并不像小天鵝將傳統(tǒng)銷售訂單的傳統(tǒng)23天交貨周壓縮為12天。美的的產(chǎn)品必須標(biāo)準(zhǔn)化，以確保減少供應(yīng)商的類型和數(shù)量，同時(shí)進(jìn)一步完善產(chǎn)品，以使研究，開發(fā)，供應(yīng)鏈，生產(chǎn)和客戶受益于整個(gè)價(jià)值鏈。這是從用戶的角度出發(fā)將小天鵝推回去改變的。效果是顯而易見的，小天鵝市場(chǎng)的反應(yīng)速度更快，代理商通過精確的市場(chǎng)營銷和適時(shí)的促銷以匹配供應(yīng)量而轉(zhuǎn)向了運(yùn)營商。小天鵝目前沒有呆滯的庫存，您可以在下線后三天內(nèi)發(fā)貨。與以前的“研究和開發(fā)銷售產(chǎn)品”相比，小天鵝現(xiàn)在由用戶領(lǐng)導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的產(chǎn)品定制，尋找市場(chǎng)終端所需的產(chǎn)品，否則肯定會(huì)淘汰并加以改進(jìn)產(chǎn)品力量。T+3改革實(shí)際上是價(jià)值鏈的變化，要求我們從用戶的角度出發(fā)，進(jìn)行深刻的改變，以適應(yīng)市場(chǎng)需求，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。首先，從用戶的角度考慮并強(qiáng)迫自己進(jìn)行更改；其次，切斷不良產(chǎn)品的供應(yīng)，并根據(jù)用戶的需求對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行個(gè)性化定制，使用戶感到滿意。然后遠(yuǎn)離中介人，促進(jìn)代理商，從經(jīng)營者轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營商，及時(shí)進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)推廣。最后，降低庫存放緩的風(fēng)險(xiǎn)并加快資金流向。3.4美的集團(tuán)基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理策略—物流世界500強(qiáng)企業(yè)都擁有一流的物流，通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍世界500強(qiáng)的目標(biāo)，美的在對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位流程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國際水平的自動(dòng)化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使強(qiáng)大的物流成為美的以速度取勝的有力保障，從而實(shí)現(xiàn)了以最低的物流總成本向客戶提供最大附加價(jià)值的戰(zhàn)略目標(biāo)。在美的看來，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，物流作業(yè)被高度集成化，就會(huì)成為企業(yè)獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的奠基石。美的集團(tuán)將其物流發(fā)展為一個(gè)會(huì)賺錢的機(jī)器。在2000年將物流業(yè)務(wù)剝離出來成立安得物流公司，在過去的幾年里安得貫徹了自己的發(fā)展方向：制造企業(yè)銷售物流集成服務(wù)商，并成功使現(xiàn)代物流運(yùn)用在實(shí)踐中，借助美的銷售網(wǎng)絡(luò)，不斷接納新的血液。其中美的物流運(yùn)輸單元，對(duì)于大型家電而言，交通不發(fā)達(dá)嚴(yán)重影響產(chǎn)品的銷售。因此，如何提升物流速度、降低物流成本是美的集團(tuán)進(jìn)行成本管控的重點(diǎn)。美的集團(tuán)2000年就開始布局自己的物流體系，現(xiàn)如今，旗下安得智聯(lián)（原安得物流）已經(jīng)成了美的集團(tuán)的重要組成部分，不僅為美的集團(tuán)自身提供物流支持，還涉及其他領(lǐng)域的物流配送。2015年美的集團(tuán)開始啟動(dòng)智能物流平臺(tái)建設(shè)。安得智聯(lián)是美的集團(tuán)智慧物流的創(chuàng)新者與實(shí)踐者。美的集團(tuán)將物流要素互聯(lián)互通，提升整個(gè)物流系統(tǒng)的高效運(yùn)行。美的集團(tuán)智能物流是涵蓋線上、線下、國內(nèi)、海外的端到端全方位物流解決方案。智能物流作為美的集團(tuán)四大板塊之一，得到了充分的重視。目前，安得智聯(lián)通過自行研發(fā)的鯤鵬系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)了物流供應(yīng)鏈的全鏈接、無紙化、移動(dòng)化操作。同時(shí)也為在大數(shù)據(jù)的采集和應(yīng)用方面做好了準(zhǔn)備，以便在倉儲(chǔ)布局、產(chǎn)品調(diào)配、庫存預(yù)警等方面提供支持。在自身物流發(fā)展的同時(shí)，美的集團(tuán)還與菜鳥驛站、京東物流等快遞企業(yè)合作。借助于產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)的分析，美的集團(tuán)可以推測(cè)出不同消費(fèi)群體、不同地域、不同季節(jié)的需求數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的全國最佳部署，加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)。美的集團(tuán)通過整合區(qū)域物流資源，拉通數(shù)據(jù)平臺(tái)，有效降低產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營成本，為自身及其他企業(yè)提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的物流服務(wù)。物流作為美的集團(tuán)聯(lián)結(jié)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的重要手段，是美的集團(tuán)進(jìn)行價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理不可忽視的～部分。美的集團(tuán)所建立的智能物流降低了產(chǎn)品在價(jià)值鏈流轉(zhuǎn)中的價(jià)值損耗，同時(shí)也為企業(yè)內(nèi)外部建立戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了支持。4美的集團(tuán)基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理啟示美的集團(tuán)在識(shí)別和強(qiáng)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)上有成功的經(jīng)驗(yàn)，從中可以得出以下幾點(diǎn)啟示，為其他企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理提供一定的借鑒和參考。4.1把握內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)公司的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈正在動(dòng)態(tài)變化。不同公司的價(jià)值鏈?zhǔn)遣煌?。即使在同一企業(yè)中，不同價(jià)值關(guān)系的角色也將根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段而變化。為了獲得長期的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司必須創(chuàng)建許多全面的價(jià)值鏈分析系統(tǒng)。在分析公司內(nèi)部和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，確定內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)這些優(yōu)勢(shì)不斷優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。一般而言，建立利益聯(lián)系的初始階段會(huì)消耗很多資源，但是所產(chǎn)生的利益并不明顯，因此公司應(yīng)從長遠(yuǎn)角度評(píng)估“成本與利益”之間的關(guān)系。創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，它將為企業(yè)帶來附加價(jià)值。因此，準(zhǔn)確確定內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)是獲得公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。4.2建立良好上下游企業(yè)關(guān)系對(duì)于大多數(shù)公司而言，企業(yè)與上游和下游企業(yè)之間的關(guān)系通常更為微妙。按照傳統(tǒng)觀念，雙方都在利益的對(duì)立面上，但是現(xiàn)代而復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境改變了這種關(guān)系。如何降低不必要的成本來提高效率已經(jīng)成為市場(chǎng)上所有公司的考驗(yàn)，因此在上下游市場(chǎng)運(yùn)營的公司之間建立良好的關(guān)系是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在技術(shù)不斷變化和勞動(dòng)分工不斷改善的背景下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引入了許多新技術(shù)，從而導(dǎo)致了越來越多的專業(yè)活動(dòng)范圍。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，公司可以消除不必要的懷疑和對(duì)交易權(quán)益的爭(zhēng)執(zhí)，從而共同履行職責(zé)。戰(zhàn)略聯(lián)盟通常通過制定符合大多數(shù)公司統(tǒng)一其利益要求的條約來實(shí)現(xiàn)雙贏。4.3改善售后服務(wù)體驗(yàn)隨著中國消費(fèi)水平的提高，消費(fèi)者越來越關(guān)注產(chǎn)品服務(wù)。當(dāng)人們使用相同的產(chǎn)品時(shí)，他們通常會(huì)選擇更好的售后服務(wù)。市場(chǎng)份額的增加會(huì)影響銷售和更多的口頭信息。銷售服務(wù)體現(xiàn)在售前，售中和售后。售前是日常的購物指南，是將市場(chǎng)需求推向企業(yè)自身的重要手段。銷售屬于咨詢服務(wù)類別，它是客戶確定企業(yè)品牌價(jià)值的初始鏈接。售后是價(jià)值鏈中的最終環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)施價(jià)值周期的主要環(huán)節(jié)，通常也是維持公司品牌價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。良好的服務(wù)是企業(yè)不可量化的特殊資源，可以提高客戶購買和售后服務(wù)的質(zhì)量，并建立品牌價(jià)值，通?？梢詭椭髽I(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。4.4分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并采取對(duì)策戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是反映在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較中。因此，競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈分析是企業(yè)認(rèn)可自己的主要途徑。通過分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，公司可以解釋行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要根源和行業(yè)發(fā)展的主要方向，從而選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略。通過評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，公司可以評(píng)估自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。通過與各種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，可以說明企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)缺點(diǎn)，為企業(yè)制定補(bǔ)救措施提供依據(jù)。競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈分析還可以幫助企業(yè)優(yōu)化和改造其他企業(yè)價(jià)值鏈，以實(shí)現(xiàn)最佳的整體價(jià)值流程并增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。5結(jié)論價(jià)值鏈中的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)成本管理的新階段。本文總結(jié)了基于美的集團(tuán)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本的具體應(yīng)用，并指出公司可以通過識(shí)別價(jià)值鏈中的內(nèi)部鏈接，建立上下級(jí)企業(yè)之間的良好關(guān)系以建立戰(zhàn)略聯(lián)盟并改善客戶購買來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。售后服務(wù)以確定品牌價(jià)值，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析并采取補(bǔ)救措施以加強(qiáng)市場(chǎng)地位，可以提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。由于主題和研究材料的局限性，以及作者知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和技能的局限性，許多問題沒有得到深入的了解和探索，并且本文中可能還會(huì)出現(xiàn)一些問題。首先，在本文中，美的集團(tuán)有限公司被選為研究公司，但是，由于美的集團(tuán)于2013年整體上市，因此很難獲得美的集團(tuán)2013年之前的完整數(shù)據(jù)，這可能會(huì)導(dǎo)致下降數(shù)據(jù)可比性。美的集團(tuán)是一家多元化的公司，很難找到真正可比的公司。由于競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)多種多樣，因此其競(jìng)爭(zhēng)者可以分布在各個(gè)行業(yè)中，因此本文僅選擇具有代表性的公司進(jìn)行比較分析，這可以得出單方面的結(jié)論。價(jià)值鏈中適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略成本管理理論仍在發(fā)展，許多問題仍需要解決。與發(fā)達(dá)國家相比，中國企業(yè)的技術(shù)和管理水平相對(duì)落后，實(shí)現(xiàn)基于成本的戰(zhàn)略成本管理還有很長的路要走。此外，鑒于本人的學(xué)習(xí)和研究能力有限，搜集到的資料有可能不盡及時(shí)全面，本研究存在一定的局限性：價(jià)值鏈成本管理框架體系的構(gòu)建需要前期深厚的理論學(xué)習(xí)，雖然本人盡自己所能學(xué)習(xí)相關(guān)理論知識(shí)和大量閱讀前人的研究成果，但依然可能存在不足。價(jià)值鏈成員企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)、價(jià)值鏈外部競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)略合作者的數(shù)據(jù)，收集起來比較困難，即便是價(jià)值鏈內(nèi)部的許多會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)也多為內(nèi)部資料，不便對(duì)外公開，不能大量的獲得，因此，在研究中主要是規(guī)范性的理論分析，定量分析較少。研究還存在一些未解決的問題，比如價(jià)值鏈理論在成本中的應(yīng)用如何與企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系相融合，如何進(jìn)行定量分析，相關(guān)數(shù)據(jù)難以獲得的問題如何解決等等，今后將作為重點(diǎn)問題進(jìn)行研究。希望本文能對(duì)從事成本管理工作的人員和研究人員起到一定的借鑒作用。參考文獻(xiàn)[1]蘇晨.基于戰(zhàn)略定位的格力電器內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本管理[J].財(cái)務(wù)管理研究,2020(03):36-42.[2]董碧涵.基于價(jià)值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[J].現(xiàn)代營銷(經(jīng)營版),2020(03):138-139.[3]劉曉暉.基于價(jià)值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[J].商訊,2019(35):113-114.[4]SteffenT.Klosterhalfen,JosefKallrath,MarkusM.Frey,AnnaSchreieck,RobertBlackburn,JanBuchmann,FelixWeidner.Creatingcosttransparencytosupportstrategicplanningincomplexchemicalvaluechains[J].ElsevierB.V.,2019,279(2).[5]任美玲.基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理[J].冶金財(cái)會(huì),2019,38(10):20-22.[6]JinQiu.EnterpriseEnvironmentalCostControlBasedonValueChain[J].FrancisAcademicPress,2019,1(2).[7]梁志武.淺析貿(mào)易企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì),2019(08):179-180.[8]劉靜偉.淺談基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理與實(shí)施[J].會(huì)計(jì)師,2019(15):34-35.[9]蔡丹丹.基于價(jià)值鏈視角的公立醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理[J].西部財(cái)會(huì),2019(08):69-71.[10]滕雪.基于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理分析[J].現(xiàn)代營銷(經(jīng)營版),2019(08):196.[11]蒲炳男.基于價(jià)值鏈的家電制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系研究[D].山東工商學(xué)院,2019.[12]孫慶豪.基于價(jià)值鏈的瑞東農(nóng)牧戰(zhàn)略成本管理研究[D].山東師范大學(xué),2019.[13]冀露茜.美的集團(tuán)基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用及啟示[D].河北大學(xué),2019.[14]萬齊驚.基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理研究[D].江西財(cái)經(jīng)大學(xué),2019.[15]趙雪瑩.基于價(jià)值星系的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式研究[D].內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué),2019.[16]孫葛亮.價(jià)值鏈視角下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[D].蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué),2019.[17]陳勝楠.基于價(jià)值鏈的D橡膠制品公司戰(zhàn)略成本管理研究[D].河北經(jīng)貿(mào)大學(xué),2019.[18]劉小雪.基于價(jià)值鏈的L公司戰(zhàn)略成本管理研究[D].河北經(jīng)貿(mào)大學(xué),2019.[19]韓雪.美的集團(tuán)價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理研究[D].哈爾濱商業(yè)大學(xué),2019.[20]潘振威.基于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理研究[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2019(13):37-38.[21]蔣碧瀅.基于價(jià)值鏈的現(xiàn)代餐飲業(yè)戰(zhàn)略成本管理——以W餐飲集團(tuán)為例[C].

SingaporeManagementandSportsScienceInstitute,Singapore,InformationEngineeringResearch