總承包企業(yè)內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化―以S公司為例

總承包企業(yè)內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化―以S公司為例總承包企業(yè)內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化―以S公司為例

一、總承包企業(yè)內(nèi)部價值鏈

邁克爾《波特提出的“價值鏈〞概念認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間存在著價值鏈聯(lián)結(jié)，從而構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。總承包企業(yè)不同于一般的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)對象和交付使用的“產(chǎn)品〞是項目工程，企業(yè)的活動以工程為出發(fā)點、為中心和歸宿。項目總承包企業(yè)根本的生產(chǎn)經(jīng)營流程為：由業(yè)主或用戶需求所形成的工程交易市場―工程承攬―工程咨詢―工程設(shè)計―采購―工程管理〔施工〕―工程交付及維修效勞―從工程交易市場重新承攬工程而再次重復(fù)上述過程，其獨特的業(yè)務(wù)流程也使得其內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系更為緊密，企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化整合的空間更為充沛。

二、S公司內(nèi)部傳統(tǒng)價值鏈模型

S公司為大型國有企業(yè)，多年來已形成以部門為單位進行本錢核算和實行鼓勵的機制，造成企業(yè)內(nèi)部各個部門在工作中不是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)角度考慮問題，而是片面地追求部門的利益最大化，孤立地評價部門業(yè)績，造成了企業(yè)信息不能及時分享，以及資金和人力資源的浪費。

市場部：主要負(fù)責(zé)工程承攬，包含對工程信息的收集、篩選、分配及為獲得工程而采取的一切伎倆、辦法及工作。對項目總承包企業(yè)而言，只有不斷地獲取工程，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要鏈條才不致中斷。這就要求部門在工程承攬中，要熟悉業(yè)主及用戶的需求，不僅要對工程交易市場各種信息進行綜合分析，了解競爭對手情況，而且要對企業(yè)本身情況、市場可利用資源情況進行綜合分析和利用，才能拿出切實可行的計劃。該活動不僅體現(xiàn)了海恩斯“顧客和原材料是價值鏈一局部，是價值發(fā)明的新源泉〞的觀點，而且由于市場競爭的劇烈，工程承攬對各種信息的需要，使“虛擬價值鏈〞觀點成為企業(yè)的一種重要伎倆。通過該活動虛擬實施，還可以對其它活動提出新的要求，有利于流程優(yōu)化，對項目總承包企業(yè)而言，工程承攬是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

項目技術(shù)部：主要負(fù)責(zé)工程咨詢、工程設(shè)計、設(shè)備采購、安裝施工。其中工程咨詢〔包括工程策動、可行性研究、工程論證、工程咨詢、工程融資等工作〕，是項目建設(shè)工程管理全過程的決定性階段，前期論證工作做得越全面、細致，則在項目實施和運營階段的工程管理工作將進行得越順利，越容易實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo);工程設(shè)計是對項目造價影響最大的環(huán)節(jié)，項目造價的90%在設(shè)計階段就已經(jīng)確定，施工階段影響工程投資僅占5%左右，因此在設(shè)計階段實行限額設(shè)計，通過優(yōu)化計劃降低項目造價的效果十分顯著;設(shè)備采購不僅僅是通常所指的設(shè)備、材料的采購，而且包括設(shè)計分包、施工分包、人員招聘等，這就要求部門制定最優(yōu)采購計劃，降低采購本錢。

圖1現(xiàn)階段S企業(yè)內(nèi)部價值鏈模型

分公司監(jiān)理部：S企業(yè)的子公司為原公司的生產(chǎn)制造部，現(xiàn)獨立成為一家監(jiān)理公司，故S企業(yè)EPC工程的監(jiān)理工作全部交由分公司完成，這樣做自然是節(jié)省了一局部本錢。監(jiān)理公司首先要做的就是在采購階段開始后，熟悉工程初步設(shè)計，熟悉采購的設(shè)備性能，并在施工階段前期入駐工程現(xiàn)場，開始進行項目監(jiān)理。在施工安裝過程中，一旦發(fā)生安裝問題，業(yè)主方會與監(jiān)理公司進行溝通，由監(jiān)理公司告知工程部，并著手對技術(shù)計劃做出修改。

海外事業(yè)部：S企業(yè)因在海外承包工程較多，為進一步擴大市場，便在海外設(shè)置了分管事業(yè)部，海外事業(yè)部在國外即代表了企業(yè)形象，部門的主要工作內(nèi)容是通過與業(yè)主的溝通，確定業(yè)主方對本企業(yè)總承包工程的意見與倡議，待反應(yīng)國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)后，以確定接下來的業(yè)務(wù)重點，領(lǐng)導(dǎo)會以該反應(yīng)作為工程參與人員獎懲的依據(jù)。

S企業(yè)的傳統(tǒng)價值鏈模式，每個部門都精益求精，為整個工程的執(zhí)行做出的了奉獻。但是從以往的工程經(jīng)驗總結(jié)來看，工程執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的時候，各部門之間總會互相推卸責(zé)任，不僅影響項目進度，同樣也影響到總承包商在業(yè)主心中的形象，所以優(yōu)化傳統(tǒng)的價值鏈顯得尤為重要。

三、S公司內(nèi)部優(yōu)化價值鏈模型

隨著我國經(jīng)濟體制與國際日益接軌，投資主體的多元化步伐加快，對投資工程管理的科學(xué)化、市場化、專業(yè)化要求越來越高，改變企業(yè)大而不強、效益低下現(xiàn)狀的要求越來越迫切，進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈整合已是必然趨勢。因此在內(nèi)部價值鏈優(yōu)化中盡可能整合各部門現(xiàn)有資源，將每個部門之間的界限翻開重組，爭取呈現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程上每個環(huán)節(jié)的并不是部門，而是工作小組。以某海外EPC項目工程為例：

圖2S公司海外EPC工程價值鏈優(yōu)化模型

小組1〔由市場部、項目技術(shù)部、海外事業(yè)部組成〕：編制商務(wù)合同及技術(shù)附件。在獲得新工程招標(biāo)的消息后，市場部開始啟動投標(biāo)程序，并告知公司領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)工程情況，領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)真分析工程特點及企業(yè)現(xiàn)有資源的根底上，首先選定2-3名項目技術(shù)人員參與投標(biāo)企劃的編寫，技術(shù)人員更懂得如何編制一份實用的工程規(guī)劃。這樣由市場部及項目技術(shù)部共同編制的投標(biāo)文件，遠比由市場部自行整合要有功效的多。海外事業(yè)部的工作主要是通過頻繁地與潛在業(yè)主方及合作過的業(yè)主方接觸，了解以往項目出現(xiàn)的問題及原因，是否有可行的解決方法，以及收集潛在的工程信息，因海外事業(yè)部較國內(nèi)相比，更加了解當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、經(jīng)濟狀況、人文地理等情況，所以海外事業(yè)部的參加，不僅可以協(xié)助市場部完成資料的準(zhǔn)備，更能提前讓項目參與者了解以往項目中遇到的問題，以便對投標(biāo)文件及時做出修改。另外在時間上，這樣規(guī)劃也大大地節(jié)省了準(zhǔn)備時間，三個部門通過及時溝通，共同商討投標(biāo)文件的編制，這樣的合作不僅使工作更加有效率，也增強了部門之間的默契度。企業(yè)中標(biāo)后，市場部及項目技術(shù)部會回國研究商務(wù)合同談判，同時會請設(shè)計單位配合制定更詳細的項目概算，在業(yè)主要求的時間內(nèi)完成商務(wù)合同及技術(shù)附件的簽訂。小組2〔由項目技術(shù)部、項目監(jiān)理部組成〕：合同生效后，項目技術(shù)部會認(rèn)真考慮工程團隊的人員構(gòu)成，組建工程部，并開始執(zhí)行工程。作為總承包商而言，工程的設(shè)計會全權(quán)委托設(shè)計單位進行，但要做到實時監(jiān)管設(shè)計進度，并考核設(shè)計質(zhì)量。采購?fù)ǔＳ煽偝邪套孕型瓿?，采購也要以設(shè)計院出具的概算為依據(jù)，所以這兩個階段中，總承包商與設(shè)計單位的有效溝通十分重要。施工也是由專業(yè)的施工單位負(fù)責(zé)，總承包商需要對EPC工程過程中的所有分包商進行管理，對國內(nèi)各分包商的管理以及同業(yè)主方等各方的協(xié)調(diào)溝通由項目技術(shù)部負(fù)責(zé)，同時無論是國內(nèi)設(shè)計采購環(huán)節(jié)還是工程現(xiàn)場的施工管理都需要依靠項目監(jiān)理部的配合。項目監(jiān)理部在現(xiàn)場最經(jīng)常處理的問題就是設(shè)備問題，設(shè)備在運送過程中，會遇到各種各樣的問題。

小組3〔由項目技術(shù)部、項目監(jiān)理部、海外事業(yè)部組成〕：項目技術(shù)部的在施工階段，應(yīng)主要在工程現(xiàn)場進行工作，這樣在施工階段一旦出現(xiàn)與設(shè)計不符，需要設(shè)計變更時，技術(shù)人員應(yīng)及時做出反應(yīng)，由項目技術(shù)部應(yīng)與監(jiān)理部共同解決問題。海外事業(yè)部較其他部門來說，都會更快更準(zhǔn)確地收到業(yè)主方的反應(yīng)，無論是對項目的進度質(zhì)量評價，還是對總承包商的效勞態(tài)度評價，所以在收到業(yè)主方的任何反應(yīng)后，海外事業(yè)部第一時間通知工程部，針對業(yè)主的意見與倡議，及時做出修改或更正。

小組4〔由項目技術(shù)部、項目監(jiān)理部、海外事業(yè)部、市場部組成〕：項目竣工后，所有環(huán)節(jié)的參與人員，包括市場部，都應(yīng)該認(rèn)真聽取業(yè)主對本次項目完成情況的評價，因海外工程存在的風(fēng)險頗多，且項目建設(shè)工程的工期較長，期間發(fā)生的每一次意外，每一次的完美解決，都是以后工作中的珍貴經(jīng)驗。雖然項目工程執(zhí)行的主體是項目部門，但是其他業(yè)務(wù)部門也不能墨守成規(guī)，太過于強調(diào)本部門的工作內(nèi)容，與其他部門間的工作界限。應(yīng)該以企業(yè)的開展戰(zhàn)略目標(biāo)與部門開展目標(biāo)結(jié)合，部門間互相學(xué)習(xí)，互相借鑒經(jīng)驗。

四、結(jié)語

企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化是通過價值鏈的分解與整合實現(xiàn)的。企業(yè)價值鏈分解的目的，是為了形成企業(yè)的核心競爭力;企業(yè)價值鏈的整合，是為了實現(xiàn)企業(yè)動態(tài)優(yōu)勢再造。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力評價的指標(biāo)體系，使企業(yè)