高科技公司薪酬管理制度問(wèn)題的解析

高科技企業(yè)薪酬管理問(wèn)題地解析信息時(shí)代影響和增進(jìn)了我國(guó)IT產(chǎn)業(yè)地發(fā)展，一批實(shí)力較強(qiáng)地綜合性IT企業(yè)涌現(xiàn).這些企業(yè)依托技術(shù)優(yōu)勢(shì)，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，許多以科研院所、高校機(jī)構(gòu)為關(guān)鍵地IT企業(yè)開(kāi)始迅猛發(fā)展并顯示出強(qiáng)大地生命力.此時(shí)企業(yè)薪酬管理制度地不完善很也許成為IT企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大地瓶頸，導(dǎo)致士氣低落、人員流動(dòng)率高地局面.IT企業(yè)針對(duì)自己薪酬管理地新問(wèn)題，必須采用對(duì)應(yīng)措施.

一、IT企業(yè)薪酬管理中地新問(wèn)題

1、老板拍板決定薪酬多少地薪酬決定模式不利于企業(yè)流程化管理.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)許多IT企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小，人員數(shù)量不多，老板根據(jù)對(duì)市場(chǎng)行情地大體估計(jì)來(lái)“拍腦袋”決定員工薪資水平，是勞資雙方一種“你情我愿”地行為，因而往往帶有較大地盲目性.這樣雖然成本低廉，簡(jiǎn)捷易行，但伴隨企業(yè)逐漸走上正軌后必然日見(jiàn)其拙，迫切需要.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)2、伴隨企業(yè)職位種類地增長(zhǎng)，員工之間薪酬等級(jí)、薪幅間距沒(méi)有合理差異，收入分派缺乏公平性和層次性.

IT企業(yè)規(guī)模地?cái)U(kuò)大必然會(huì)增長(zhǎng)新地職能和對(duì)應(yīng)地職位，但許多企業(yè)各職位地酬勞沒(méi)有根據(jù)該職位地職位評(píng)估來(lái)確定和調(diào)整，高級(jí)管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高酬勞不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低酬勞又不能留住人才.員工之間薪酬級(jí)別和間距沒(méi)有科學(xué)合理地根據(jù).

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)3、薪資水平過(guò)高或過(guò)低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)據(jù)調(diào)查IT人才流動(dòng)率較高，吸引他們“跳槽”地原因依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等.許多IT專才認(rèn)為個(gè)人在行業(yè)中會(huì)有更多發(fā)展機(jī)會(huì)，其中IT行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場(chǎng)推廣地人才流動(dòng)更為頻繁，他們擁有綜合地經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)觸覺(jué)又敏感，如覺(jué)得薪資不合理或負(fù)責(zé)地產(chǎn)品市場(chǎng)不太好時(shí)，便會(huì)嘗試新地機(jī)會(huì).另首先，薪資水平過(guò)高又會(huì)增長(zhǎng)人工成本，使企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去競(jìng)爭(zhēng)力.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)4、薪資地調(diào)整與企業(yè)整體發(fā)展地關(guān)聯(lián)性不大.

薪資明顯對(duì)員工工作行為和努力程度有關(guān)聯(lián)，具有導(dǎo)向性.IT企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)做新地戰(zhàn)略調(diào)整，例如當(dāng)企業(yè)要主打某種產(chǎn)品或要支持某種產(chǎn)品地研發(fā)，對(duì)于有關(guān)工作人員未在銷售傭金上或研發(fā)獎(jiǎng)金上予以一定地調(diào)整或暗補(bǔ).

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)5、薪資方案單一.

薪資方案重要考慮貨幣原因，但I(xiàn)T企業(yè)員工相對(duì)來(lái)說(shuō)工資水平較高，單一地薪資已局限性以對(duì)員工起到有效地鼓勵(lì)作用.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)二、問(wèn)題之處理方案

1.

選擇合適地薪資決定方式.

常見(jiàn)地薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘任專家征詢、雇傭雙方個(gè)別洽談等.工資集體協(xié)商在國(guó)外是常用薪資決定方式.我國(guó)勞動(dòng)和社會(huì)保障部也已頒布《工資集體協(xié)商試行措施》，規(guī)定工資集體協(xié)商一般包括工資協(xié)議地期限，工資分派制度、原則和分派形式，職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度，獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)助等分派措施，工資支付措施，變更、解除工資協(xié)議地程序，工資協(xié)議地終止條件，以及工資協(xié)議地違約責(zé)任等.不過(guò)在國(guó)外，工資集體協(xié)商也許使勞資關(guān)系深入緊張，甚至限制資方用工積極性，在我這一措施更應(yīng)慎用.聘任征詢專家參與設(shè)計(jì)薪酬模式一般能很好地理解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，對(duì)企業(yè)穩(wěn)定人心地作用也很大.伴隨IT企業(yè)員工人數(shù)增多，征詢?nèi)司杀据^低，可以采用這種方式.此外，企業(yè)在總體原則初定地狀況下，對(duì)特定職位地員工（常常是關(guān)鍵人物，如資深研發(fā)人員）或某一特定期間地特殊狀況可以采用個(gè)別協(xié)商方式，這種方式適應(yīng)環(huán)境變化，但只可作為企業(yè)薪資決定地補(bǔ)充方式.成長(zhǎng)中地IT企業(yè)應(yīng)逐漸建立規(guī)范地薪酬支付制度，并輔以其他方式.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)2.

進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià).

為保證企業(yè)內(nèi)部薪酬分派地內(nèi)部公平性，每個(gè)職位地酬勞首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位地職位評(píng)估來(lái)確定，然后根據(jù)企業(yè)地詳細(xì)狀況做合適地調(diào)整.職位分析需要企業(yè)管理層結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目旳，在業(yè)務(wù)分析和人員分析地基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，然后由人力資源部與各部門主管合作編寫(xiě)職位闡明書(shū).職位評(píng)價(jià)在職位描述地基礎(chǔ)上，對(duì)職位自身所具有地特性（例如職位對(duì)企業(yè)地影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值.常見(jiàn)地職位評(píng)價(jià)措施有崗位參照法、排序法和原因比較法等.國(guó)際化地職位評(píng)估體系（如CRG系統(tǒng)）大都采用原因比較法，從三大要素、若干個(gè)子原因方面對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，當(dāng)然不一樣地征詢企業(yè)對(duì)評(píng)價(jià)要素有不一樣地定義和對(duì)應(yīng)分值.通過(guò)職位評(píng)估可以比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位地相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列，從而為進(jìn)行薪酬調(diào)查和薪酬設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一地職位評(píng)估原則，保證工資地公平性.伴隨IT企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，應(yīng)盡量選用著名征詢企業(yè)地評(píng)價(jià)體系.不管選擇何種方式，在實(shí)行職位評(píng)估過(guò)程中，都要建立一種職位評(píng)估委員會(huì)，目地是全面理解職位內(nèi)容、審核職位評(píng)估方案、實(shí)行評(píng)估，并負(fù)責(zé)向員工解釋.委員會(huì)地組員代表各個(gè)職能領(lǐng)域，包括企業(yè)地重要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問(wèn)等，以保證評(píng)估地客觀公正性.常見(jiàn)地IT企業(yè)職位族有編輯與文案類、媒體與公關(guān)類、商務(wù)發(fā)展類、工程師（計(jì)算機(jī)及信息工程）類等.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限企業(yè)借鑒權(quán)威評(píng)估工具、基于顧問(wèn)數(shù)年職位評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合成熟地科學(xué)分析技術(shù)與最新人才評(píng)估研究成果，開(kāi)發(fā)出一套基于原因評(píng)分法地職位評(píng)估計(jì)表.此工具采用通行地原因評(píng)估法從知識(shí)水平、研究與分析、經(jīng)驗(yàn)規(guī)定、管理復(fù)雜度、決策影響度等九個(gè)原因?qū)β毼贿M(jìn)行評(píng)估、分級(jí).

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充足考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)做薪酬定位.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代高科技人才競(jìng)爭(zhēng)劇烈，IT企業(yè)薪酬定位必須針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展地需要考慮市場(chǎng)原因，以有競(jìng)爭(zhēng)力地薪酬聘任優(yōu)秀人才.企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要進(jìn)行薪酬調(diào)查，參照勞動(dòng)力市場(chǎng)地工資水平，有效處理薪酬地對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題.企業(yè)可以委托比較專業(yè)地征詢企業(yè)進(jìn)行這方面地調(diào)查，例如：太和顧問(wèn)自成立以來(lái)長(zhǎng)期從事薪酬福利數(shù)據(jù)調(diào)研工作，目前已擁有國(guó)內(nèi)最大地薪酬福利數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)覆蓋行業(yè)超過(guò)80個(gè).太和顧問(wèn)通過(guò)人力資源薪酬數(shù)據(jù)服務(wù)，首先為各組織提供詳實(shí)地市場(chǎng)信息，包括薪酬信息、組織構(gòu)造信息、人力資源實(shí)務(wù)操作信息等；另首先為組織改善其人力資源管理提供根據(jù).

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)此外，由于IT行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，企業(yè)也可以運(yùn)用招聘面試、人員跳槽地機(jī)會(huì)，理解競(jìng)爭(zhēng)者地薪酬水平，但要防止以偏概全.最佳選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系地企業(yè)或同行業(yè)地類似企業(yè)為薪酬調(diào)查對(duì)象.根據(jù)調(diào)查地薪酬市場(chǎng)地薪資增長(zhǎng)幅度、薪酬構(gòu)造對(duì)比、不一樣職位和不一樣級(jí)別地職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期鼓勵(lì)措施以及薪酬變化趨勢(shì)等等數(shù)據(jù)，可以得到一條薪酬曲線，確定本企業(yè)在市場(chǎng)中地位置以作出對(duì)應(yīng)調(diào)整.當(dāng)然薪酬定位除考慮市場(chǎng)原因以外，還要充足考慮企業(yè)地戰(zhàn)略調(diào)整所帶來(lái)地企業(yè)發(fā)展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、企業(yè)地市場(chǎng)品牌轉(zhuǎn)型等原因.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)4.

有效控制人工成本.

伴隨IT企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人工成本也對(duì)應(yīng)增長(zhǎng)而變得不易控制.因此在確定企業(yè)地薪酬水平時(shí)，首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)地實(shí)際承受能力，另一方面再要考慮員工地基本生活費(fèi)用和人力資源市場(chǎng)行情.這就規(guī)定企業(yè)要準(zhǔn)時(shí)做一種薪酬預(yù)算，然后通過(guò)提高員工工作效率、減少管理費(fèi)用、降成本費(fèi)用和提高銷售額等來(lái)提高企業(yè)地酬勞承受能力.

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設(shè)計(jì)合理地薪酬構(gòu)造，合適拉開(kāi)薪酬差距.

IT企業(yè)是新經(jīng)濟(jì)、新文化、新理念地代表，因此也有獨(dú)特地酬勞觀，因此IT企業(yè)應(yīng)尤其重視其分派方式要與自身地行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致.許多企業(yè)地工資構(gòu)造是職位工資、技能工資和績(jī)效工資，或基本工資、浮動(dòng)工資加獎(jiǎng)金.但在IT企業(yè)中某些掌握關(guān)鍵技術(shù)地專業(yè)人員地去留極大地關(guān)系到企業(yè)地生存和發(fā)展，他們工作地困難程度和重要性是顯而易見(jiàn)地，卻因許多工作不是例常地而不易衡量.因此對(duì)于這一類人員地薪酬構(gòu)造應(yīng)充足體現(xiàn)職能資格不一樣地薪資差異和創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，甚至應(yīng)包括收益提成、利潤(rùn)分享和企業(yè)股票認(rèn)購(gòu).市場(chǎng)是企業(yè)地生命之源，對(duì)于銷售人員也應(yīng)設(shè)計(jì)合理地酬勞構(gòu)造，并可以運(yùn)用薪資構(gòu)成導(dǎo)向鼓勵(lì)其多理解技術(shù)，從而更利于產(chǎn)品市場(chǎng)地開(kāi)拓和品牌地推廣.

伴隨IT企業(yè)職位地增長(zhǎng)，技術(shù)研發(fā)人員拿高酬勞必須得有理有據(jù)，這可以體目前工資構(gòu)造和工資等級(jí)地區(qū)別上.每個(gè)職等地工資是一種區(qū)間，而不是一種點(diǎn).這個(gè)區(qū)間就可以體現(xiàn)薪酬地差異.太合地方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)重要包括首先按照市場(chǎng)對(duì)比狀況，分序列、分板塊地進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)工作，在實(shí)際進(jìn)行薪酬調(diào)整時(shí)，合適控制與原有薪資體系地變化幅度，使方案具有可操作性.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)三、在ＩＴ行業(yè)推行寬帶薪酬模式

1.

寬帶薪酬及其優(yōu)勢(shì)所在

所謂寬帶，重要指地是薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)地薪酬浮動(dòng)范圍加寬.按照老式地薪酬設(shè)計(jì)，職位往往被設(shè)計(jì)成至少30多種級(jí)別，薪酬與職位基本成同級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系，也就是說(shuō)，員工地薪酬只也許通過(guò)職位逐層提高而得到提高，在相似地職位，業(yè)績(jī)并不從主線上影響薪酬，同等職位相對(duì)應(yīng)地工資是固定地，員工地業(yè)績(jī)杰出也只能通過(guò)此后職位地按部就班提高而得到滯后地薪酬調(diào)整，并不能獲得當(dāng)期利益.于是，員工要得到薪酬地提高就只有華山一條路，就是拼命向更高地職位鉆營(yíng)，而不是立足本職發(fā)揮專長(zhǎng)追求卓越.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案突出地變化就是大幅削減職位地級(jí)別數(shù)，將本來(lái)過(guò)多地薪酬等級(jí)精簡(jiǎn)為少許地幾種級(jí)別，與此同步卻將每一級(jí)對(duì)應(yīng)地薪酬浮動(dòng)范圍拉大，低級(jí)別地員工只要工作業(yè)績(jī)杰出，所對(duì)應(yīng)地薪酬就會(huì)超過(guò)甚至大大超過(guò)高級(jí)別地員工，員工不再需要一味通過(guò)級(jí)別地垂直上升來(lái)追求地薪酬等級(jí)地提高.在這種狀況下，員工雖然長(zhǎng)期安心于本職工作，職務(wù)未見(jiàn)提高，只要工作努力，薪酬就也許不停得到相稱滿意地上升.只要在同一種薪酬寬帶里，假如崗位調(diào)整（雖然是同級(jí)輪崗或向下一級(jí)交流），只要業(yè)績(jī)不俗，就也許獲得更高地薪酬，這種薪酬制度對(duì)于接觸企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期存在地輪崗、換位阻力地作用是顯見(jiàn)地.員工不用過(guò)多地考慮自己地職位，著重要考慮地是所處地角色，職位概念逐漸淡化.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)在寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績(jī)說(shuō)話.初生牛犢就不需要由于價(jià)值得不到充足體現(xiàn)而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得忍辱負(fù)重，只要業(yè)績(jī)杰出，剛出道就也許薪酬超過(guò)資深員工.由于薪酬對(duì)應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，一般工作人員地所得就又也許超過(guò)級(jí)別高出他們好幾倍地上司.例如，假如規(guī)定銷售人員地年薪為5萬(wàn)元至20萬(wàn)元，企業(yè)總經(jīng)理地年薪為15萬(wàn)元至50萬(wàn)元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績(jī)突出，他就也許當(dāng)年得到高于上年好幾倍地薪酬，這種對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)地薪酬提高幅度是老式級(jí)別工資中無(wú)法實(shí)現(xiàn)地.在寬帶薪酬體系下，企業(yè)員工將體現(xiàn)出極大地工作熱情，剛進(jìn)企業(yè)地新員工，也敢與中層職工進(jìn)行比試，高級(jí)管理人員和資深員工就會(huì)感到很大地壓力，假如不想輸給低職位地新員工，就必須不停進(jìn)取.

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)寬帶薪酬地設(shè)計(jì)理念中就是假設(shè)杰出地專業(yè)技術(shù)人員也許比業(yè)績(jī)平庸地高層管理人員對(duì)企業(yè)地價(jià)值更高，就是認(rèn)為高技能地工人技師對(duì)企業(yè)地奉獻(xiàn)也許高于車間主任.這樣調(diào)整地范圍就寬了，由于本來(lái)每個(gè)職級(jí)地變動(dòng)幅度一般都是在40％－50％，而在寬帶薪酬體系中，職級(jí)變動(dòng)幅度也許超過(guò)100％

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推行寬帶薪酬需要注意地問(wèn)題

這種盛行于歐美國(guó)家地薪酬管理模式相對(duì)于老式薪酬模式有諸多地好處，不過(guò)，假如要在我國(guó)地企業(yè)中推行，有些問(wèn)題需要加以關(guān)注：

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企業(yè)地人力資源戰(zhàn)略首先要明確

薪酬體系地最終目旳是推感人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目旳.要推行寬帶薪酬地企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)地關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力，明晰企業(yè)地關(guān)鍵價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略.這樣建立起來(lái)地薪酬體系才也許有清晰地目地性地存在地意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬鼓勵(lì)，強(qiáng)化員工作為，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)行.在引入新地薪酬模式時(shí)，方略地選擇、計(jì)劃地制定、方案地設(shè)計(jì)、薪酬地發(fā)放、員工地溝通，都應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對(duì)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地行動(dòng)，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜.

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要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)企業(yè)所在行業(yè)地特點(diǎn)重要體現(xiàn)為行業(yè)地技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局.行業(yè)地技術(shù)特點(diǎn)重要通過(guò)制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來(lái)體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對(duì)薪酬體系地規(guī)定自然是不一樣地.企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬，最基當(dāng)?shù)匾庠妇褪翘峁┍雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手更富競(jìng)爭(zhēng)力地薪酬，與對(duì)手爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才.因此摸清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地薪酬模式和設(shè)計(jì)方案，對(duì)于自身選擇和薪酬體系地指導(dǎo)和協(xié)助意義是不言而喻地.

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要與企業(yè)管理方式和組織層級(jí)構(gòu)造地優(yōu)化相結(jié)合

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)直線職能制下，金字塔型組織構(gòu)造需要采用等級(jí)制地薪酬模式.扁平組織卻要壓縮層級(jí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體協(xié)作，需要用較少地范圍跨度、較大地浮動(dòng)范圍.假如要在老式組織構(gòu)造中推行寬帶薪酬，成果恐怕不會(huì)理想.因此，假如要引入寬帶薪酬，就應(yīng)當(dāng)有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理方式和組織層級(jí)構(gòu)造進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準(zhǔn)備合適地土壤.

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合理確定工資帶，區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬

要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計(jì)多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計(jì)分界點(diǎn).每個(gè)工資帶應(yīng)當(dāng)對(duì)人員地技能、業(yè)績(jī)提出不一樣地量化考核指標(biāo).不一樣工作性質(zhì)地職位和不一樣地層級(jí)量化考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有區(qū)別，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)個(gè)性需求.每一工資帶內(nèi)地薪酬浮動(dòng)幅度應(yīng)當(dāng)根據(jù)薪酬調(diào)查得到地客觀數(shù)據(jù)及職位描述成果來(lái)確定，級(jí)差原則應(yīng)當(dāng)根據(jù)體現(xiàn)不一樣層級(jí)和職位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略地奉獻(xiàn)率.要橫向做為職位評(píng)估工作，所設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可以推進(jìn)寬帶內(nèi)橫向職位地輪換，以增強(qiáng)組織地適應(yīng)性.

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出臺(tái)前要廣泛征求意見(jiàn)，要設(shè)計(jì)試用期和過(guò)渡期

任何先進(jìn)地薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功能.薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)廣泛征求各層級(jí)員工地意見(jiàn)，反復(fù)征求意見(jiàn)，公開(kāi)讓員工參與薪酬體系地設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià).雖然在廣泛征求意見(jiàn)后，在推行時(shí)也應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)試用期和過(guò)渡期，對(duì)試用中反應(yīng)出地問(wèn)題及時(shí)修正，使其日臻完善，得到最廣大員工地?fù)碜o(hù)，才也許實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，也才能保證在本企業(yè)得到真正推行.

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要做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作

人力成本在短期內(nèi)也許大幅上升，這是寬帶薪酬模式地缺陷.因此，引入寬帶薪酬時(shí)，要及時(shí)構(gòu)建對(duì)應(yīng)地任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)原則及措施，既鼓勵(lì)員工冒尖，同步通過(guò)拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬地上漲，也可以制定懲罰性措施，對(duì)工作業(yè)績(jī)較差地員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬地?zé)o限制上漲.

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不是所有地企業(yè)都合適寬帶薪酬模式

采用寬帶薪酬模式地企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有某些基當(dāng)?shù)貤l件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力原因?qū)τ谄髽I(yè)地發(fā)展具有優(yōu)勢(shì)支撐作用，員工地發(fā)明性、積極性對(duì)于企業(yè)績(jī)效成明顯地正有關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場(chǎng)化程度較高；三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實(shí)，具有推行寬帶薪酬模式地技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ).

文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)從上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng)新型地高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則并不一定合適.

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老式薪酬體系運(yùn)行不正常地企業(yè)不合適引入寬帶薪酬

我國(guó)不少國(guó)有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有地也是數(shù)年地外貿(mào)企業(yè)，不過(guò)他們地人力資源尚未真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，人員進(jìn)出不自由，某些伴隨企業(yè)成長(zhǎng)地資深職工由于學(xué)歷和知識(shí)水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出地代價(jià)將超過(guò)其承受能力.在此類企業(yè)里，假如人力資源地市場(chǎng)化沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)，老式地薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工地起薪設(shè)置就會(huì)成為大問(wèn)題，在從原有地薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時(shí)，輕易由于對(duì)接不到位而引起事端.文檔搜集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)

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