淺談中小企業(yè)技術(shù)人才之績效管理

淺談中小企業(yè)技術(shù)人才之績效管理淺談中小企業(yè)技術(shù)人才之績效管理

一、技術(shù)人才的特征

“技術(shù)人才〞的概念最早由美國學(xué)者、管理學(xué)之父彼得《德魯克提出，是指受過專門教育和職業(yè)培訓(xùn)，掌握現(xiàn)代化大生產(chǎn)專業(yè)分工中某一領(lǐng)域的專業(yè)知識和技能，在各種經(jīng)濟(jì)成分的機(jī)構(gòu)中專門從事各種專業(yè)性工作和科學(xué)技術(shù)工作的人員。比方項(xiàng)目師、教授、研究員、醫(yī)師、律師、會計(jì)師、經(jīng)紀(jì)人等。本文所指的技術(shù)人才僅指企業(yè)的從事技術(shù)設(shè)計(jì)和研發(fā)的人員。由此定義不難分析，技術(shù)人才具有下列特征。

1.偏重于發(fā)明性思維，而非流程性思維。技術(shù)人才的思維方式不同于體力勞動者，分析考慮問題能夠由此及彼、舉一反三，他們不但具有嚴(yán)密的邏輯推理能力、高超的發(fā)散思維能力，而且具有發(fā)明能力。因此，他們大多惡感企業(yè)有太多煩冗的規(guī)定，只希望按照自己的意愿去做事，不喜歡受企業(yè)的制度和流程的約束。

2.工作相對獨(dú)立，外部事務(wù)比擬冷淡。技術(shù)人員由于其擁有知識資本，因而在組織中具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其工作的內(nèi)容也具有較強(qiáng)的發(fā)明性。正因?yàn)槠涔ぷ鞯膬?nèi)容具有較強(qiáng)的發(fā)明性，渴望在技術(shù)上能夠推陳出新，不斷地去接受富有挑戰(zhàn)性的工作，所以他們不太關(guān)懷工作以外的流程，只一門心思地考慮創(chuàng)新。

3.溝通和合作的意識比擬淡薄，惰性較強(qiáng)。技術(shù)人才一般具有較強(qiáng)的成就動機(jī)，他們比擬關(guān)注自己在公司中能否充沛發(fā)揮自己的才能，能否實(shí)現(xiàn)人生的自我價(jià)值，追求的是個(gè)人能力的不斷提升。因此，這些人的溝通意識一般比擬差，不愿意與他人合作，喜歡單打獨(dú)斗。同時(shí)，由于一個(gè)技術(shù)任務(wù)的完成需要很長時(shí)間，一般領(lǐng)導(dǎo)不催，就不會積極主動地去向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，久而久之會養(yǎng)成這種習(xí)慣，產(chǎn)生較強(qiáng)的惰性。

4.追求工作的成就感，需要不斷被人肯定。技術(shù)人才所做的工作干燥、難度較大，其工作壓力也相對較大，當(dāng)一項(xiàng)工作完成后他們會有一定的成就感，樂于做自己喜歡做的事情，同時(shí)也特別希望有成果后得到別人的認(rèn)同和肯定。

5.難以擺正自己的位置并與他人和諧相處。技術(shù)人才，尤其是高技術(shù)人才往往自持水平較高，覺得自已功績最大，因此對他人往往不屑一顧。同時(shí)，常常會認(rèn)為別人研究或者設(shè)計(jì)的東西自己以前已經(jīng)做過，甚至?xí)e人的失敗冷嘲熱諷，把自己置于孤立的地位。

二、中小企業(yè)技術(shù)人才績效管理的現(xiàn)狀

1.沒有績效管理，對技術(shù)人才實(shí)行“最惠國待遇〞。中小企業(yè)由于受企業(yè)規(guī)模的限制，很難像大型企業(yè)一樣，設(shè)立健全的人力資源機(jī)構(gòu)，也很難像大型企業(yè)一樣設(shè)立專門的績效考核部門，也就很難像大型企業(yè)一樣設(shè)立健全的績效管理體系。很多中小企業(yè)把人力資源和辦公室放在一起，人力資源工作主要就是把人招進(jìn)來，安排好崗位，按月計(jì)算工資等。對于績效管理基本就不重視，往往只是停留在企業(yè)老板對員工激勵這個(gè)層面，基于對技術(shù)人才的重視與依賴，很多中小企業(yè)老板不得不把技術(shù)人才當(dāng)作寶貝，進(jìn)而對他們實(shí)行“最惠國待遇〞。

2.績效管理與績效考核混為一談。首先，績效管理是一種提高組織員工績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體潛能的工具，是組織不斷獲得成功管理思想的辦法。其次，績效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績效管理那么是事前方案、事中管理和事后考核所形成的三位一體系統(tǒng)。最后，績效管理包含了目標(biāo)管理、績效考核、鼓勵控制和績效評價(jià)等諸多環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理的一局部而已。正是基于這種認(rèn)知上的誤區(qū)，多數(shù)中小企業(yè)對技術(shù)人才的績效管理就落到了績效考核的單一做法，考核時(shí)填寫一堆表格就結(jié)束了，不足有效的績效目標(biāo)確定，也沒有與員工進(jìn)行有效的績效溝通，更談不上績效方案的改良。這樣的績效管理，當(dāng)然也就難以產(chǎn)生好的效果了，有時(shí)甚至可能引起員工抵觸反抗，導(dǎo)致效率下降。

3.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不足對技術(shù)人才特性的考量。很多中小企業(yè)對技術(shù)人才績效指標(biāo)的設(shè)置過于簡單，因此考核指標(biāo)設(shè)置不足客觀性，人為主觀因素比擬突出。有些中小企業(yè)一把手說了算，一把手認(rèn)為該考核什么就考核什么，存在嚴(yán)重的隨意性；有些以部門領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系好壞來確認(rèn)，嚴(yán)重影響了考核的公平性；有些將技術(shù)人才與其他人員一樣，用同一種績效考核模版，硬性地以“德、能、勤、績〞幾個(gè)方面來對技術(shù)人才進(jìn)行考核，不足科學(xué)管理的思想。事實(shí)上，技術(shù)人才的工作特性與其他人員的工作性質(zhì)不一樣，他們的工作個(gè)性化很明顯，指標(biāo)應(yīng)該因崗而異。沒有好的績效指標(biāo)，最終肯定也難以到達(dá)績效管理的預(yù)期效果。

4.績效管理的高度不夠，考核辦法單一。績效管理中的績效考核辦法很多，包括員工比擬評價(jià)法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、等級鑒定法、目標(biāo)管理法、行為錨定評價(jià)法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等。中小企業(yè)在技術(shù)人員的績效考核中，普遍使用了其中的一種辦法，尤其以關(guān)鍵績效指標(biāo)法居多。技術(shù)人才特有的工作內(nèi)容，使得他們需要依靠自己的智慧和靈感及其發(fā)明力去完成，其工作過程是依靠腦力勞動來完成的，勞動成果是無形的，受時(shí)間和空間的約束較少，也不能按常規(guī)的工作流程和步驟去發(fā)展工作，從而使得技術(shù)人才的工作過程不容易被監(jiān)控。因此，如果考核辦法的選擇不恰當(dāng)或考核辦法過于單一，往往會影響到技術(shù)人才考核結(jié)果的公平性、公道性、科學(xué)性和客觀性。

5.績效結(jié)果未能得到合理和有效的利用。我國目前很多中小企業(yè)對于技術(shù)人才考核結(jié)果的利用都出現(xiàn)了誤區(qū)，主要表現(xiàn)為三種現(xiàn)象：第一種是將員工績效考核結(jié)果直接歸檔并束之高閣，基本沒有利用，浪費(fèi)了大量珍貴的資源和信息；第二種是僅將員工績效考核結(jié)果單一地用于薪酬調(diào)整，使得獎金發(fā)放成為績效管理的唯一目的；第三種是濫用員工績效考核結(jié)果，對員工實(shí)施嚴(yán)厲懲辦，嚴(yán)重地打擊了員工的積極性。這些做法都忽略了績效管理的基本目的，無視了對技術(shù)人才的有效鼓勵，難免會導(dǎo)致技術(shù)人才的工作積極性降低，業(yè)績下滑。三、中小企業(yè)技術(shù)人才績效管理問題的解決思路

1.樹立績效管理意識，科學(xué)地設(shè)立績效考核指標(biāo)。雖然績效考核不能代替績效管理，但績效考核仍然是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實(shí)際工作中，我們針對每一個(gè)技術(shù)崗位設(shè)定不同的績效指標(biāo)，指標(biāo)波及工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面，具體指標(biāo)那么包括完成開發(fā)工程數(shù)量、批產(chǎn)工程質(zhì)量、批產(chǎn)工程本錢、改善工程數(shù)量、改善工程降本錢金額、獲取專利數(shù)量、被投訴次數(shù)等。指標(biāo)確定后，再根據(jù)公司年度開發(fā)預(yù)算目標(biāo)，分解形成各技術(shù)崗位的年度績效目標(biāo)，并安頓管理者與各崗位技術(shù)人員做詳細(xì)溝通交流，表明工作的重點(diǎn)與方向，同時(shí)與員工一起討論確定年度工作初步方案與改良思路，為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而做好充沛準(zhǔn)備。

2.跨部門橫向管理，客觀公道地收集數(shù)據(jù)。績效指標(biāo)設(shè)定了，考核過程不能走樣，考核時(shí)需減少“拍腦袋〞的現(xiàn)象，如果考核的隨意性較大，個(gè)人主觀因素較強(qiáng)，考核的準(zhǔn)確性值就大打折扣了。幾年實(shí)踐下來，特別感受到：考核是否客觀真實(shí)，考核數(shù)據(jù)的來源非常重要。我們采取了跨部門橫向收集數(shù)據(jù)策略，如批產(chǎn)工程本錢由財(cái)務(wù)部本錢會計(jì)提供、批產(chǎn)工程質(zhì)量由質(zhì)量部試生產(chǎn)評審項(xiàng)目師提供、工程平安性由EHS項(xiàng)目師提供、改善工程的數(shù)量幾降低本錢金額那么由精益改善部工程專員提供，如此橫向收集數(shù)據(jù)的管理模式，有效實(shí)現(xiàn)了績效考核的公平、公道、合理。

3.強(qiáng)化過程管理，落實(shí)績效溝通。績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，能否有效利用績效考核結(jié)果、打消技術(shù)人才抵觸情緒、有效改良未來的工作績效，關(guān)鍵在于績效溝通。我們在完成績效數(shù)據(jù)收集整理、確定績效考核結(jié)果后，接下來就安頓管理人員〔一般是直接上司〕與對應(yīng)的技術(shù)人員做詳細(xì)溝通，一方面對考核階段的績效結(jié)果做深入分析，績效缺乏的真因是什么，改良思路是什么，績效超冀望的積極因素在哪里，如何更進(jìn)一步發(fā)揮績效優(yōu)勢等等。另一方面也對未來的績效提升方案做詳細(xì)交流，確定績效缺乏的改善措施，績效優(yōu)勢的充沛利用措施。為了保證績效溝通的有效落實(shí)，我們的辦法是書面記錄，并交人力資源部存檔備查。

4.合理利用結(jié)果，重獎輕罰促進(jìn)步。雖然我們不能簡單地以“考〞代“管〞，但績效考核的結(jié)果如果不能合理利用，績效管理的作用也將大打折扣，其運(yùn)用的好壞，會直接影響到技術(shù)人才工作的積極性。實(shí)踐中，我們主要用于薪資調(diào)整、崗位晉級、績效獎金、技術(shù)中堅(jiān)選拔等，以正向鼓勵為主，輔以極少量的負(fù)向鼓勵，如換崗、降級等。

5.增設(shè)鼓勵措施，打消績效考核之弊端。由于技術(shù)人才考核指標(biāo)中以本錢、質(zhì)量、平安等為主，很容易就會讓技術(shù)人才感受到“做得越多、錯(cuò)得越多、考得越低〞的窘?jīng)r。如何打消這一弊端，消除技術(shù)人才的思想顧慮，并促使他們積極承當(dāng)更多的工作任務(wù)，努力實(shí)踐技術(shù)創(chuàng)新思路，提高技術(shù)工作效率與質(zhì)量呢？績效考核的根底上，我們增設(shè)了工程開發(fā)積分鼓勵，即根據(jù)工程組開發(fā)完成的工程積分多少給予獎勵。具體做法：將技術(shù)人才劃分為四個(gè)工程小組，每個(gè)小組作為一個(gè)鼓勵團(tuán)隊(duì)，年初根據(jù)預(yù)算目標(biāo)確定各工程組的基準(zhǔn)積分，根據(jù)工程難易程度建立積分評定及獎勵規(guī)范；每季度結(jié)束后，對各小組完成的工程進(jìn)行評分，并匯總與基準(zhǔn)積分比擬，超出局部計(jì)算獎勵金額，工程組自行確定分配計(jì)劃〔包括個(gè)人分配、團(tuán)隊(duì)聚會、團(tuán)隊(duì)旅游等〕，報(bào)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。

6.強(qiáng)化價(jià)值引導(dǎo)與溝通，營造“以技術(shù)為榮〞的文化氣氛。技術(shù)人才特別關(guān)注成就感，特別冀望得到管理者、同事、社會的認(rèn)同與尊重。為此，我們在工作中特別重視技術(shù)價(jià)值的引導(dǎo)、溝通與宣傳，致力于營造“以技術(shù)為榮〞的文化氣氛。主要做法包括：利用早會等場合宣傳“技術(shù)決定了產(chǎn)品8