淺議基于勝任力模型的國有大型建筑企業(yè)人才管理

淺議基于勝任力模型的國有大型建筑企業(yè)人才管理淺議基于勝任力模型的國有大型建筑企業(yè)人才管理

人才是衡量企業(yè)競爭力的關(guān)鍵性要素，是保持自身產(chǎn)品、技術(shù)及市場競爭優(yōu)勢的主要源泉。國有大型建筑企業(yè)屬勞動密集型和資金密集型企業(yè)。自國內(nèi)基建行業(yè)2022年和2022年大量投資后，近年來，受國家宏觀調(diào)控影響，建筑行業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)放緩，人均勞動生產(chǎn)率呈下降趨勢。隨著建筑市場的不斷開放與開展，民營企業(yè)完全介入國內(nèi)建筑行業(yè)，行業(yè)由寡頭壟斷逐步開展到充沛競爭狀態(tài)，國有大型建筑企業(yè)員工基數(shù)大，絕大局部人員在基層工程工作，崗位流動性大，人員引進(jìn)主要以高校本科畢業(yè)生為主，少量招聘研究生和大專生，人員流失率較高。

本文根據(jù)某大型國有建筑企業(yè)2022年-2022年人員流失情況分析和基層工程人員組成情況進(jìn)行比擬的背景下，提出基于勝任力模型的國有大型建筑企業(yè)人才管理有著較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

1概念闡述

自管理科學(xué)之父泰勒提出管理的勝任力運(yùn)動開始，關(guān)于人力資源的勝任力研究逐漸提上日程并在管理學(xué)界得到廣泛使用?！皠偃瘟Θ暤母拍钭钤缡怯蒑cClelland提出的。他認(rèn)為勝任力[1]就是與業(yè)績、績效或者生活中的其他重要成果有著直接或者間接聯(lián)系的動機(jī)、知識、個性、技能和能力等，可以作為績效優(yōu)劣的區(qū)別要素。勝任力[2]就是興趣、價值觀、信仰、動機(jī)、知識和技能的混合體。勝任力必須與工作描述和工作標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，必須與工作績效密切相關(guān)，必須作為人才管理的重要指標(biāo)。

勝任力概念的提出并在管理實(shí)踐中不斷開展，其主要內(nèi)容包括個性、特質(zhì)、動機(jī)、價值觀、知識、技能和能力等。Boyatzi提出勝任力洋蔥模型[3]，包括難以培養(yǎng)與評價和易于培養(yǎng)與評價兩個局部、三個層次。最核心層次為個性與動機(jī)，外層為態(tài)度和價值觀、社會角色和自我形象，最外層為易于培養(yǎng)和評價的知識和技能；Spencer提出勝任力冰山模型[4]，包括冰山之上的知識和技能以及冰山之下的角色定位和價值觀、自我認(rèn)知、品質(zhì)、動機(jī)。

本文認(rèn)為勝任力是依附于員工能影響工作績效的可以被衡量、被開發(fā)的一切因素的匯合，通過對人才資源的不同層次的描述，確定其所具備的勝任特征并從績效的角度幫忙企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2國有大型建筑企業(yè)人才管理存在的問題分析

在方案經(jīng)濟(jì)時代，建筑企業(yè)的人才管理完全按照勞動定額、國家經(jīng)濟(jì)制度和人才管理制度進(jìn)行人事管理，是管理層〔管理層包括行政管理人才和專業(yè)管理人才，下同?！场⒆鳂I(yè)層和效勞保障層為整體的封閉式結(jié)構(gòu)。在市場經(jīng)濟(jì)時代，建筑行業(yè)歷經(jīng)了管理層和作業(yè)層別離、效勞保障層撤銷的過程。目前，建筑行業(yè)人才管理模式主要是管理層和少量作業(yè)層，作業(yè)隊(duì)伍采取向社會勞務(wù)招標(biāo)的形式，效勞人員也從社會招攬〔外包〕。市場經(jīng)濟(jì)體制下，國有大型建筑企業(yè)人才管理逐步暴露出人才管理上的諸多弊端與問題?，F(xiàn)以某典型的國有大型施工企業(yè)〔下列簡稱該集團(tuán)公司〕為例：該集團(tuán)公司為現(xiàn)有員工7000余人，2022年企業(yè)產(chǎn)值近200億元，下屬子、分公司18家，主要從事鐵路、公路、工民建、地鐵等項(xiàng)目領(lǐng)域的施工，施工地域普及國內(nèi)23個省、市和自治區(qū)。〔圖1〕。

該集團(tuán)公司人才引進(jìn)應(yīng)屆畢業(yè)生為主，人才管理主要存在下列幾方面的問題：①人員構(gòu)成機(jī)構(gòu)不合理，基層工程部人員的比例偏低，二級總部人員、息工待崗人員偏多。②引進(jìn)的人才傾向于國內(nèi)重點(diǎn)院校的本科以上應(yīng)屆畢業(yè)生，招聘難度大，招聘本錢高，人員流失率高，工作缺乏五年的人員流失率達(dá)60.27%〔表1〕。③人才培養(yǎng)機(jī)制不夠靈活，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，新員工晉升時機(jī)偏少。④工作流動性大，工作地點(diǎn)不穩(wěn)定，休假制度不健全。⑤崗位分析與人才測評不足科學(xué)依據(jù)，人崗不匹配。⑥不足有效的績效管理，往往采取定性的考核方式。⑦薪酬鼓勵機(jī)制創(chuàng)新缺乏，根本以崗位核定薪酬，薪酬鼓勵機(jī)制主要導(dǎo)向高職務(wù)人員。⑧培訓(xùn)開發(fā)需求分析缺乏，培訓(xùn)的跟蹤與反應(yīng)以及鼓勵機(jī)制不足，基層工程重使用，輕培養(yǎng)現(xiàn)象較為嚴(yán)重。

3基于勝任力模型進(jìn)行建筑企業(yè)人才管理的必要性

提出國有大型建筑企業(yè)勝任力模型人才管理，需從人力資源管理開展歷程來看。傳統(tǒng)的人事管理是以事為中心，重視事務(wù)性工作和流程，員工被物質(zhì)化，主要工作內(nèi)容有人員選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等，這種理念較為適應(yīng)方案經(jīng)濟(jì)時期的人才管理。引進(jìn)人力資源管理理念后，那么以工作為中心，強(qiáng)調(diào)人力資源對工作崗位的適應(yīng)，其工作內(nèi)容主要有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘管理、員工配置、培訓(xùn)開發(fā)以及績效與薪酬管理等，該種模式較適用于穩(wěn)定的工廠企業(yè)和效勞行業(yè)。

建筑行業(yè)人員流動大，生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)階段性突出，外圍因素和不確定干擾多，是典型的勞動力密集型企業(yè)。為加強(qiáng)建筑企業(yè)崗位的分析、人才的梯隊(duì)性建設(shè)、挖掘員工的內(nèi)在潛力，基于勝任力模型的人才管理方式那么以個人工作標(biāo)準(zhǔn)和組織工作描述的勝任力相結(jié)合，注重崗位分析和人員的配置，人才潛力的挖掘和建立有效的績效管理，有利于提高建筑企業(yè)在人才選拔上依據(jù)的科學(xué)性和標(biāo)準(zhǔn)性，提升企業(yè)的人才配置；發(fā)揮企業(yè)在績效管理和薪酬鼓勵的導(dǎo)向，使人才管理更加科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)，減少人員流失率，促進(jìn)建筑企業(yè)人才管理的良性循環(huán)。

4勝任力模型在建筑企業(yè)人才管理上的應(yīng)用

傳統(tǒng)的人事管理開展到以工作為中心的人力資源管理，其應(yīng)用層次不斷得到提升。應(yīng)用勝任力模型思維在國有大型施工企業(yè)人才管理，需貫通人力資源規(guī)劃、崗位評價、人才招聘、績效考核、人才培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等整個人才管理鏈。

4.1勝任力模型在人力資源規(guī)劃方面的應(yīng)用

勝任力模型應(yīng)用在人力資源規(guī)劃主要體現(xiàn)在人才規(guī)劃的目標(biāo)指標(biāo)方面，勝任力模型主要強(qiáng)調(diào)建筑企業(yè)人才梯隊(duì)性、均衡性建設(shè)。管理層和作業(yè)層素質(zhì)的梯隊(duì)性建設(shè)主要針對管理層和作業(yè)層的學(xué)歷、業(yè)務(wù)素養(yǎng)、職業(yè)資格證書、綜合素質(zhì)等方面；管理層的專業(yè)和作業(yè)層的工種的均衡性建設(shè)須根據(jù)建筑企業(yè)的特點(diǎn)，合乎建筑企業(yè)的比例，為培養(yǎng)合理的人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人才隊(duì)伍配置提供了前提條件。4.2勝任力模型在崗位評價方面的應(yīng)用

勝任力模型應(yīng)用到崗位評價主要是確定崗位的工作內(nèi)容、工作難度、工作規(guī)范制、工作任務(wù)量，并核定崗位任職條件，為人才招聘、績效考核、人才培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等提供了依據(jù)。

充沛的崗位評價能更好地做到人崗匹配，挖掘員工的潛力，提高工作效率，并適度減少該集團(tuán)公司二級機(jī)關(guān)總部人員，優(yōu)化基層工程人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高基層工程的管理能力。

4.3勝任力模型在人才招聘管理方面的應(yīng)用

勝任力模型應(yīng)用于招聘管理，在面試過程中通過考察應(yīng)聘者是否具備崗位勝任能力模型所要求的關(guān)鍵行為，不能用應(yīng)聘者之前的崗位勝任力來作為現(xiàn)崗位勝任力的衡量規(guī)范，特別是要在知識和技能的根底上，進(jìn)一步開掘應(yīng)聘者的個性、動機(jī)、價值觀，預(yù)測應(yīng)聘者在該應(yīng)聘崗位的未來表現(xiàn)，做出是否錄用的決策，從而提高招聘有效性和針對性。

對于該集團(tuán)公司人才招聘，應(yīng)適度考慮人才引進(jìn)的梯隊(duì)性，對于管理層的專業(yè)人才主要從國內(nèi)重點(diǎn)院校招聘，作業(yè)層應(yīng)從中專技校招聘，可以降低企業(yè)薪酬總額，減少人員流失率。

4.4勝任力模型在績效考核方面的應(yīng)用

勝任力模型應(yīng)用于績效管理，前提是在崗位分析的根底上，確定考核指標(biāo)，并可以進(jìn)行有效比擬，能真實(shí)地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。根據(jù)制定的勝任力開展目標(biāo)，確定工作的重點(diǎn)內(nèi)容，建立評估指標(biāo)體系，確定績效考核結(jié)果。

建筑企業(yè)考核的重點(diǎn)、難點(diǎn)在基層工程，基層工程人員流動頻繁，施工前期、中級、后期人員數(shù)量變化大，工期長短不一，人員穩(wěn)定性較差、工作崗位設(shè)置變化大，倡議采取定期考核和日?？己讼嘟Y(jié)合，確定員工績效。管理人員、作業(yè)層分開考核，最終確定適用于工程的考核機(jī)制。

勝任力模型引入基層工程績效考核，除工作業(yè)績外，必須引入工作態(tài)度、價值觀、責(zé)任心等方面的考核指標(biāo)。

引入勝任力模型可以創(chuàng)新該集團(tuán)公司薪酬鼓勵，開掘優(yōu)秀人才，減少用人方面的論資排輩現(xiàn)象，建立能者上，不能者下的良性用人機(jī)制，還可以減少人員流失率。

4.5勝任力模型在人才培訓(xùn)開發(fā)方面的應(yīng)用

勝任力模型應(yīng)用于人才培訓(xùn)開發(fā)，主要是通過對員工承當(dāng)某崗位所需的關(guān)鍵勝任力的培養(yǎng)，來提高員工與組織整體的勝任力級別水平，不斷完善充實(shí)勝任力模型以提高其對企業(yè)戰(zhàn)略的支持能力。其應(yīng)用過程首先是確定員工與崗位能力素質(zhì)差距，包括確定企業(yè)的核心競爭力差距以及根據(jù)績效管理結(jié)果確定員工素質(zhì)差距，然后分析素質(zhì)差距對績效的影響，并依據(jù)戰(zhàn)略開展需求確定素質(zhì)差距彌補(bǔ)的優(yōu)先順序，組織員工培訓(xùn)，使員工能夠勝任企業(yè)開展需要。

對人才的培訓(xùn)開發(fā)一定要進(jìn)行可行性分析，當(dāng)崗位勝任力和員工實(shí)際能力的差異較大時，需要評估員工的自我認(rèn)識，主要包括興趣愛好、個性特長和技能素養(yǎng)。在培訓(xùn)開發(fā)的可行性不高的情況下，需引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工尋找自己適宜的崗位，不提倡員工“干一行、愛一行〞。

4.6勝任力模型在薪酬管理方面的應(yīng)用

勝任力模型應(yīng)用于薪酬管理，強(qiáng)調(diào)員工報酬是基于員工勝任力上下，根據(jù)崗位勝任力評價和基于勝任力的績效結(jié)果設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬政策更具公平性和競爭力。同時基于勝任力的薪酬體系有利于組織創(chuàng)立以內(nèi)在素質(zhì)為導(dǎo)向的企業(yè)氣氛，提升組織績效。

當(dāng)前，該集團(tuán)公司薪酬管理主要以職務(wù)上下來衡量薪酬規(guī)范，致使優(yōu)秀的專業(yè)管理人才轉(zhuǎn)崗至行政管理崗位，基于勝任力模型的薪酬需