建設(shè)新型媒體集團的路徑研究

建設(shè)新型媒體集團的路徑研究

一段時間以來，媒介融合熱衷探討的是互聯(lián)網(wǎng)改變了媒體的內(nèi)容生產(chǎn)方式。今天，人們需要更充分地意識到互聯(lián)網(wǎng)正帶動媒體超越傳統(tǒng)范疇，衍生出新的產(chǎn)業(yè)運作方式。媒介融合實踐需要更清晰和系統(tǒng)地分析新傳播體系的參與者關(guān)系構(gòu)建、新傳播渠道的發(fā)育、新產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)、新商業(yè)模式的形成以及相應的體制機制調(diào)整，主動尋找媒介融合的主導、驅(qū)動和支持力量。以現(xiàn)代傳播體系為導向的融合實踐的特點在于，基于媒體在信息傳播領(lǐng)域的專業(yè)化優(yōu)勢，主動延伸產(chǎn)業(yè)價值鏈，從而在組織社會生活方面發(fā)揮更具主導性的作用，在未來傳播格局中成為擁有強大實力、傳播力、公信力和影響力的主流角色。一打造“一批”“幾個”2014年8月18日，習近平同志在中央全面深化改革領(lǐng)導小組第四次會議上做出對媒體融合的具體要求。其所提出“一批”和“幾個”的概念表明在媒體融合改革發(fā)展的策略上要抓大放小，著力打造“大平臺”?！皬目傮w上看，中央的意圖就是要通過媒體融合形成新的媒體格局，打造新的傳播體系。這是一個重大的改革任務(wù)。[1]”這一要求的提出，主要是針對原有的傳播體系不適合當今互聯(lián)網(wǎng)傳播的發(fā)展的需要而言的。從本質(zhì)上看，現(xiàn)代傳播體系是對新的傳播關(guān)系的規(guī)范和治理，在新傳播環(huán)境下明晰各種傳播參與者之間的責、權(quán)、利。與曾經(jīng)的經(jīng)濟改革、國企改革一樣，媒體融合要抓大放小，重點抓幾家主要媒體，改變過去小散亂的狀態(tài)。改革開放30年來，中國傳媒業(yè)雖然取得了長足的進步，但整體上沒有改變傳播資源的行政性分配，中央、省、市、縣四級辦媒體，報紙、廣播、電視、出版分業(yè)種管理的格局，“一縱一橫”的市場分割不利于中國媒體資源的統(tǒng)合綜效。而網(wǎng)絡(luò)傳播環(huán)境中用戶之間形成了以平等交流、互動為特征的傳播關(guān)系，客觀上對媒體的跨地域、跨業(yè)態(tài)整合提出較高要求。因此，基于中國的現(xiàn)實條件，在當前媒體融合發(fā)展的戰(zhàn)略布局中，國家會著力打造一批具有強大資源整合能力的新型主流媒體集團。重點培育的“一批”“幾個”新型主流媒體集團，其主要特點為：一是硬件技術(shù)上，擁有大量用戶的用戶平臺，有先進的技術(shù)作為支撐，有強大的經(jīng)濟實力作為后盾；二是全國性市場，“幾個”必須要有上億級的全國性的市場（全國性的用戶平臺），而“一批”則是擁有千萬級的用戶規(guī)模（至少是區(qū)域門戶）；三是在內(nèi)容生產(chǎn)方面有強大實力，具有強大的公信力；至于有沒有上市，并不是關(guān)鍵要素。之所以大用戶平臺很重要，是因為互聯(lián)網(wǎng)傳播的特點是支持大平臺，只有大平臺才能在互聯(lián)網(wǎng)時代構(gòu)建自身的傳播生態(tài)，才能夠形成一定的商業(yè)模式并運營起來。國家將重點建設(shè)的“幾個”包括人民日報、新華社、中央電視臺等中央主流媒體，也可能包括一些有強大實力的，將來能夠構(gòu)建全國性平臺的地方性媒體集團。目前，在傳統(tǒng)媒體集團向新型媒體集團的轉(zhuǎn)型道路上，不同媒體集團盤整自己的資源，做出了不同的探索，形成了不同的模式?？傮w來看，可以歸結(jié)為幾類樣式：一是廣告主導模式，如廣州日報報業(yè)集團依托其廣告經(jīng)營優(yōu)勢，以廣告為核心發(fā)展全媒體業(yè)務(wù)；二是內(nèi)容主導模式，如湖南廣播電視臺、南方報業(yè)集團等以內(nèi)容為中心打造全媒體集群；三是用戶中心模式，如浙江日報報業(yè)集團提出以用戶為中心，構(gòu)建用戶數(shù)據(jù)庫，形成樞紐型大媒體。二報業(yè)與廣電的兩大融合實踐目前來看，在媒介融合與發(fā)展的過程中，報業(yè)和廣電業(yè)分執(zhí)牛耳的浙江日報報業(yè)集團和湖南廣播電視臺表現(xiàn)不俗，分別提出和實踐著具有各自特色的媒介融合戰(zhàn)略?；跀?shù)據(jù)庫的運營，兩大新型媒體集團日益呈現(xiàn)平臺化的特征，不約而同地強調(diào)用戶的互動性和業(yè)務(wù)的可擴展性。（一）浙報集團：“以用戶為中心，構(gòu)建樞紐型大媒體”浙報集團是采取“以用戶為中心，構(gòu)建樞紐型大媒體”轉(zhuǎn)型策略的代表，也是當前中國傳統(tǒng)紙媒衰退潮中極少數(shù)保持強勁增長勢頭的佼佼者。作為中國傳媒上市公司之一，其逆市上揚的業(yè)績曲線與其資本化、多元化經(jīng)營道路不無關(guān)聯(lián)。在浙報集團上市后的一系列創(chuàng)新舉措中，找準與互聯(lián)網(wǎng)融合的切入點，進行系統(tǒng)改造，打造互聯(lián)網(wǎng)時代的樞紐型傳媒集團是最為核心的戰(zhàn)略構(gòu)想。首先，2012年，浙報集團啟動對杭州邊鋒和上海浩方網(wǎng)絡(luò)游戲平臺的收購，獲得可觀的用戶基礎(chǔ)，積聚了與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展的必要條件。其次，浙報集團以打造“傳媒夢工廠”為突破口，將硅谷式的“投資+孵化”模式引入媒體行業(yè)，打造中國首個媒體孵化器。最后，浙報集團還推動了三個方面的努力：構(gòu)建以用戶數(shù)據(jù)和內(nèi)容資源兩個數(shù)據(jù)庫為核心的技術(shù)平臺；構(gòu)建以浙報集團為主導的新媒體云服務(wù)開放平臺；積極探索線上與線下相融合的文化服務(wù)O2O模式。其在整體產(chǎn)業(yè)架構(gòu)上呈現(xiàn)四大版塊，一是新聞資訊，二是數(shù)字娛樂，三是智慧服務(wù)，四是文化產(chǎn)業(yè)投資（見圖1）。圖1浙江日報報業(yè)集團互聯(lián)網(wǎng)樞紐型傳媒集團業(yè)務(wù)發(fā)展架構(gòu)（二）湖南廣電：“內(nèi)容+硬件+商城”2014年4月，全新的芒果TV網(wǎng)正式亮相，湖南廣電形成了芒果視頻和芒果互聯(lián)網(wǎng)電視兩大核心事業(yè)群，全力發(fā)展芒果TV（PC、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機電視）以及湖南IPTV。作為互聯(lián)網(wǎng)電視七大牌照方之一，芒果TV率先嘗試建立線上線下品牌店進行產(chǎn)品展示和銷售導流，通過搭建芒果TVinside產(chǎn)品的線上展示和線下體驗平臺，建立起終端廠商與用戶之間的新橋梁。這不僅成為國內(nèi)首個在粉絲集聚地打造的互聯(lián)網(wǎng)電視產(chǎn)品旗艦店，更是湖南廣電走在新媒體融合發(fā)展前列的成果展現(xiàn)。在內(nèi)容戰(zhàn)略方面，湖南廣電著力強化獨播和O2O兩大板塊。在硬件戰(zhàn)略方面，芒果TV互聯(lián)網(wǎng)電視在2014年呈現(xiàn)破冰之勢。在電子商務(wù)方面，2015年1月22日，芒果盒子（芒果TV的OTT端）的“芒果鋪子”悄然上線。這是芒果系兩大強將——“快樂購”與“芒果TV”聯(lián)手出擊，欲在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，打破傳統(tǒng)電商格局，重新構(gòu)建獨屬于互聯(lián)網(wǎng)電視的視頻電商平臺的戰(zhàn)略舉措。湖南廣電的轉(zhuǎn)型緊密結(jié)合了其娛樂內(nèi)容的生產(chǎn)能力和優(yōu)勢，發(fā)展出“內(nèi)容+硬件+商城”的轉(zhuǎn)型策略：以娛樂內(nèi)容來吸引和聚集用戶，通過硬件來占領(lǐng)渠道，通過服務(wù)來建立用戶黏性（見圖2）。圖2芒果傳媒新型媒體集團（湖南廣播電視臺）業(yè)務(wù)發(fā)展架構(gòu)（三）兩大實踐的特征浙報集團和湖南廣電建設(shè)新型傳媒集團的戰(zhàn)略實踐具有共通之處，它們不再將媒體單一地視作內(nèi)容生產(chǎn)商，而是更加強調(diào)各種信息服務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系，以及信息與消費者、與社會經(jīng)濟之間的邏輯聯(lián)系?；趯ヂ?lián)網(wǎng)條件下現(xiàn)代傳播體系演進趨勢的把握，兩大集團從“數(shù)字化”走向“數(shù)據(jù)化”，從過去傳統(tǒng)媒體的新媒體戰(zhàn)略所推崇的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”面向?qū)牖ヂ?lián)網(wǎng)基因的“數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型”和“數(shù)據(jù)化生存”。兩大實踐在總體上呈現(xiàn)以下特征。1.運用新機制，發(fā)展新平臺必須看到，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的傳播關(guān)系、傳播渠道和傳播方式是對傳統(tǒng)媒體經(jīng)營邏輯的結(jié)構(gòu)性改變。而媒體融合從根本上是要轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)媒體不適應新傳播環(huán)境的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方式。媒體融合創(chuàng)新的基礎(chǔ)條件是真正融入互聯(lián)網(wǎng)基因的新體制、新機制。在舊機制里面終究難以孕育出新業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)媒體向新型媒體集團的轉(zhuǎn)型，應當是一個戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，在這個轉(zhuǎn)型背后，不僅僅要適應新的傳播手段，更重要的是運營機制的轉(zhuǎn)型。這是類似紅軍長征一樣的整個媒體集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，而以往傳統(tǒng)媒體試探性先遣隊的嘗試方式，恐怕難以適應新形勢的發(fā)展局勢。那么作為整體轉(zhuǎn)型的媒體融合戰(zhàn)略，就必須進行深入、全面的集團轉(zhuǎn)型設(shè)計，包括生產(chǎn)模式、服務(wù)模式、組織模式、人才結(jié)構(gòu)，以及考核機制、管理機制等多個方面，以使自身的生產(chǎn)組織方式和商業(yè)運營模式符合新傳播環(huán)境的特質(zhì)與要求。但客觀上，中國文化體制改革的進程與新媒介技術(shù)及市場的發(fā)展進度相比，還有滯后性。傳統(tǒng)媒體集團從整體上進行體制機制的革新仍面臨較大的現(xiàn)實障礙。而機制性障礙是傳統(tǒng)媒體在融合發(fā)展中取得突破發(fā)展的重大瓶頸。傳統(tǒng)媒體中原有的新聞運作模式和經(jīng)營管理模式，是按照傳統(tǒng)形態(tài)的分類來進行的，不同業(yè)務(wù)板塊，具有不同的行政級別、考核方式和運營機制。要改變這種舊有制度，重新整合，面臨許多困難。而媒體融合要求橫向打通和縱向整合，進行整體設(shè)計。如何打破集團內(nèi)部原有的媒體組織形式，構(gòu)建新技術(shù)基礎(chǔ)上的統(tǒng)一平臺，是當前傳統(tǒng)媒體集團媒介融合戰(zhàn)略探索的一大關(guān)鍵點。浙報集團與湖南廣電的融合實踐，最顯著的特點是運用新機制，發(fā)展新平臺。兩大實踐均是著眼于集團化的整體性、戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。整體性轉(zhuǎn)型的意義大于運作單個的新的媒體。利用互聯(lián)網(wǎng)作為整合平臺，來重新統(tǒng)籌集團的內(nèi)容資源、用戶價值和客戶價值，以面向網(wǎng)絡(luò)時代的發(fā)展理念引領(lǐng)集團的流程再造和機制更新。將過去圍繞報紙出版或電視臺頻道播出的作業(yè)方式、組織方式轉(zhuǎn)向圍繞互聯(lián)網(wǎng)的全新發(fā)展框架。用新的實體、新的組織、新的機制、新的考核評價方式去拓展新的業(yè)務(wù)，以適應當前網(wǎng)絡(luò)化條件下內(nèi)容生產(chǎn)和信息傳播的發(fā)展要求。融合發(fā)展過程中，按照傳播新型業(yè)態(tài)的運行邏輯，在集團內(nèi)部與外部間通過市場調(diào)節(jié)來實現(xiàn)資金、人才、技術(shù)等要素的合理流動和資源的優(yōu)化配置。基于新機制的構(gòu)建，突破傳統(tǒng)媒體的業(yè)務(wù)發(fā)展框架，拓展新的運作平臺，主動向數(shù)字娛樂、智慧家庭、粉絲經(jīng)濟、文化產(chǎn)業(yè)投資等領(lǐng)域擴展和延伸。2.強調(diào)用戶價值，導入互聯(lián)網(wǎng)思維兩大集團轉(zhuǎn)型構(gòu)想的核心均是強調(diào)用戶價值。媒介融合從表面看是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革新，背后則是用戶需求方式的深刻變化。浙報集團把用戶驅(qū)動作為出發(fā)點、落腳點和著力點，通過用戶聚集形成平臺，利用數(shù)據(jù)庫資源來滿足現(xiàn)實的用戶各種需求，在此基礎(chǔ)上將媒體的功能轉(zhuǎn)變?yōu)闃屑~型功能。在這里，“樞紐型”其實是用戶大數(shù)據(jù)庫建設(shè)和應用的形象表述。從一定意義上講，新聞內(nèi)容是向用戶提供服務(wù)的一種，而服務(wù)是聚集用戶、建立平臺的途徑。傳統(tǒng)報紙通過內(nèi)容聚攏用戶，建立入口的價值已經(jīng)喪失，那么就應該結(jié)合自身優(yōu)勢，從新聞和服務(wù)入手，導入互聯(lián)網(wǎng)思維，主動搶占三個入口：即以本土新聞和綜合資訊為核心的城市信息主入口；以網(wǎng)絡(luò)問政和智慧行政為核心的城市政務(wù)主入口；以電子商務(wù)和智慧社區(qū)為核心的城市生活主入口。[2]把“服務(wù)”的內(nèi)容細化為新聞服務(wù)、政務(wù)服務(wù)和生活服務(wù)，從新聞資訊傳播向綜合生活文化服務(wù)轉(zhuǎn)變，從軟需求向硬需求轉(zhuǎn)變，這是面向互聯(lián)網(wǎng)傳播環(huán)境的轉(zhuǎn)型方向。隨著浙報集團的實踐在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響，多個傳統(tǒng)媒體集團先后推出的媒體融合戰(zhàn)略，都把“在新媒體領(lǐng)域打造本地最大的民生服務(wù)平臺”作為發(fā)展目標之一。面對百度、阿里巴巴、騰訊等一線視頻網(wǎng)站所構(gòu)筑的視頻生態(tài)環(huán)境，湖南廣電的突圍之路具有自身的鮮明特點，但仍然是著眼于維護和搶占用戶價值：一是建立芒果特色的內(nèi)容核心，利用芒果臺的品牌效應獲得認同感。芒果臺的用戶是芒果TV最重要的種子用戶，他們是這個平臺的擁躉，因此芒果TV在自身的獨播內(nèi)容和互動播出模式上，努力突出自身的產(chǎn)品風格和品牌特色。二是背靠湖南廣電的資源打造特色內(nèi)容。利用《爸爸去哪兒》《快樂大本營》《天天向上》等湖南衛(wèi)視王牌綜藝娛樂節(jié)目，制作出引發(fā)全民熱議、具有話題性的視頻節(jié)目。三是繼續(xù)發(fā)揮粉絲效應，進一步開發(fā)湖南衛(wèi)視娛樂節(jié)目的明星資源，增加用戶黏性。四是依靠硬件建立內(nèi)容平臺和電子商務(wù)平臺，打造用戶終端，控制傳播渠道。3.依托技術(shù)融合，拓展競爭格局媒介融合不僅改變著傳統(tǒng)媒體的市場空間、服務(wù)對象，也改變著它們的競爭對手。傳統(tǒng)媒體的競爭者已不再局限于報業(yè)或廣播電視業(yè)等新聞傳媒行業(yè)領(lǐng)域，而是擴展為通過互聯(lián)網(wǎng)進入信息傳播業(yè)務(wù)的跨界者。大量的商業(yè)網(wǎng)站及互聯(lián)網(wǎng)公司成為傳統(tǒng)媒體的同業(yè)者。這使得傳統(tǒng)媒體所面對的競爭局勢更為復雜。如何實現(xiàn)傳統(tǒng)媒體集團的技術(shù)革新，如何與擁有新技術(shù)、平臺、手段的互聯(lián)網(wǎng)運營商進行競爭與合作，已成為媒體融合的顯要課題。浙報集團和湖南廣電的兩大實踐均體現(xiàn)出對于技術(shù)融合的高度重視。2013年5月，浙報集團宣布跨入全媒體元年，著力從讀者時代跨入用戶時代。收購盛大網(wǎng)絡(luò)旗下的杭州邊鋒和上海浩方之后，浙報迅速獲得了互聯(lián)網(wǎng)上的2000萬活躍用戶、2億注冊用戶和800萬移動用戶。同時，浙報集團實施了讀者數(shù)據(jù)庫工程，開展數(shù)據(jù)庫營銷。數(shù)據(jù)庫分為兩類：一類是內(nèi)容數(shù)據(jù)庫、另外一類是消費需求數(shù)據(jù)庫。內(nèi)容數(shù)據(jù)庫為辦報服務(wù)，消費數(shù)據(jù)庫為廣告銷售和經(jīng)營服務(wù)。在浙報集團的新媒體體系中，與其他專業(yè)媒體結(jié)構(gòu)合作開發(fā)的系列新媒體產(chǎn)品，也成為體系的一元。此外，文化服務(wù)的O2O模式、新聞生活和娛樂服務(wù)的“三網(wǎng)融合”，也是新的嘗試和探索。湖南廣電除在內(nèi)容產(chǎn)品上發(fā)力外，在發(fā)展硬件戰(zhàn)略方面也是不遺余力。芒果TV的產(chǎn)品包括多個電視一體機、機頂盒產(chǎn)品等，“芒果TVinside”也已迅速發(fā)展成為一個品牌標志。芒果TV已經(jīng)根據(jù)不同終端廠商的需求，提供了差異化的定制內(nèi)容。此外，湖南廣電還在新媒體內(nèi)容版權(quán)購買方面給予快樂陽光OTTTV大力支持。在電視臺頻道購買版權(quán)時，芒果TV也可以同步購買新媒體版權(quán)。[3]頻道和新媒體兩種類型的版權(quán)已經(jīng)打通，這也將進一步拉高芒果TV的市場估值。芒果TV不可能像一線視頻網(wǎng)站那樣去燒錢買版權(quán)、堆流量，所以其最大的機會在家庭大屏：如果芒果TV能夠通過不同品牌的“盒子”、互聯(lián)網(wǎng)電視，建立匯集大量用戶的互聯(lián)網(wǎng)電視應用平臺，則相當于控制了原有的廣電壟斷渠道。4.夯實內(nèi)容與服務(wù)，創(chuàng)新商業(yè)模式傳統(tǒng)媒體目前面臨的一個深層次問題是：媒介融合發(fā)展缺乏商業(yè)模式的支撐。構(gòu)建新型媒體集團不僅觸及媒介理念的顛覆、產(chǎn)品的革新，更為關(guān)鍵的還在于商業(yè)模式的重構(gòu)。傳統(tǒng)媒體集團亟待在產(chǎn)品融合、技術(shù)融合、渠道融合、管理融合的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的利潤增長點，實現(xiàn)新的商業(yè)模式。從一定意義上，傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，信息形態(tài)轉(zhuǎn)型、服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型只是表現(xiàn)形態(tài)，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型才是要義。傳統(tǒng)媒體的融合發(fā)展需要清楚地知道，如何在互聯(lián)網(wǎng)條件下實現(xiàn)價值補償與價值增值，特別是主營業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)計及商業(yè)模式構(gòu)建。（見圖3）圖3媒體融合戰(zhàn)略涉及的轉(zhuǎn)型問題觀察浙報集團與湖南廣電的商業(yè)模式構(gòu)建，除緊密結(jié)合新技術(shù)進行創(chuàng)新突破外，還有很重要的一點就是以內(nèi)容建設(shè)為根本，深入挖掘傳統(tǒng)媒體的故有優(yōu)勢。與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，傳統(tǒng)媒體經(jīng)過幾十年的發(fā)展，積累了豐富的內(nèi)容資源和社會信任資源，這是一筆寶貴的財富。媒體轉(zhuǎn)型應當把這些優(yōu)勢資源整合起來，建設(shè)和完善更為專業(yè)化、規(guī)?；?、現(xiàn)代化的內(nèi)容數(shù)據(jù)庫，同時把數(shù)據(jù)庫轉(zhuǎn)化為可以帶來更大經(jīng)濟價值的信息產(chǎn)品和內(nèi)容服務(wù)。2014年，浙報集團結(jié)合“智慧城市”建設(shè)正在試點的地方性智慧政務(wù)平臺、區(qū)域電商平臺建設(shè)，以及與修正藥業(yè)合作，開展社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)，其實就是通過發(fā)展服務(wù)和產(chǎn)業(yè)，廣泛收集用戶數(shù)據(jù)，納入自身的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)進行分析，為未來的數(shù)據(jù)庫電商業(yè)務(wù)打基礎(chǔ)。湖南廣電集團的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略同樣以內(nèi)容建設(shè)為基礎(chǔ)，著力強化獨播和O2O兩大板塊。2014年9月，芒果TV4.0iOS手機客戶端版、安卓版先后上線發(fā)布，實現(xiàn)了PC、手機、Pad、互聯(lián)網(wǎng)電視多平臺海量內(nèi)容的同步更新，初步形成“一云多屏”的芒果TV傳播生態(tài)和文化產(chǎn)業(yè)格局。此外，芒果TV還通過音樂會網(wǎng)絡(luò)直播拉動“粉絲經(jīng)濟”，推出“線上售票”+“現(xiàn)場演出”+“付費直播”的O2O模式。以2014年9月6日晚在北京五棵松體育館舉行的華晨宇演唱會為例，芒果TV聯(lián)合QQ音樂以共計線上直播門票購買次數(shù)超過12萬，直播當晚網(wǎng)絡(luò)在線共享用戶逾40萬的數(shù)