學(xué)生團隊管理經(jīng)驗分享

學(xué)生團隊管理經(jīng)驗分享導(dǎo)語：為了團隊的成效整體提升，為了團隊的效率，作為領(lǐng)導(dǎo)要教會團隊具備這樣的能力，這是一個磨刀不誤砍材工的舉措。學(xué)會以結(jié)果為導(dǎo)向考核自己的員工。自己方案自己的工作是一種能力。既然你是一個管理者，你在團隊中你的工作的最終目的就是讓團隊的工作更有效率，為團隊指明方向。在這個根底上，盡可能地和你的伙伴員工站在一條線上，感受他們的困難，感受他們的快樂。這樣才能真正贏得團隊的尊重和承受。工作中不能總想著因為自己是領(lǐng)導(dǎo)就有權(quán)使用最好的設(shè)備。而要考慮到下屬和員工使用較差的設(shè)備時的不便和痛苦。要真正意識到領(lǐng)導(dǎo)獨立辦公室不是尊嚴和地位的象征，而是因為需要單獨溝通，又需要知道下屬工作的時候留給他們足夠的面子的需要。所以在團隊中，千萬不能指責(zé)一個員工笨。這么一個簡單的評論傷害的不只是一時的心情。如果內(nèi)心對你心懷尊重，你這個“笨”字傷害的是個人對他自己一生的評價。天生我才必有用，這句話不是專指自己的，更重要是說你的員工和下屬的。既然天生我才必有用，那么天生他才也有用。當因為團隊的開展需求需要裁掉一些員工的時候，首先應(yīng)該注意的是發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，幫助他樹立信心。甚至利用自己作為領(lǐng)導(dǎo)的資源為他的個人開展提供一些有益的建議，或者推薦到更適合他的崗位上去。因為，他是人才。這里的分享不只是分享自己的信息和知識，更多情況下是要分享自己的感受。很多人認為自己作為領(lǐng)導(dǎo)的真正的能力是某種絕招。泄露了某種能力或者絕招就會威脅到自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。其實不是這樣的，樂于分享不僅能讓團隊取得更大的進步，還能讓自己的絕招經(jīng)過集體的智慧變得更加強大。團隊也會因為你的分享，而回饋更多的尊重。真正的領(lǐng)導(dǎo)的尊重是從分享和幫助開始的，而不是從某某總的稱謂開始的。在現(xiàn)在的最先進的人力資源管理中，其中招聘環(huán)節(jié)搞得最復(fù)雜。不僅要通過原有的領(lǐng)導(dǎo)那里了解員工工作是否真實，還要通過背景調(diào)查了解員工之前崗位中出現(xiàn)的種種問題。其實這些工作的本質(zhì)就是了解和理解你的員工。一個員工的頻繁離職可能不是因為其不穩(wěn)定，而是因為他的職業(yè)經(jīng)歷不是那么順利。一個員工不遠千里希望加盟一家公司可能真實的原因是想夫妻團圓或戀人相聚?；蛟S團隊的進步不是像我們想象的那么快，我們要真正去思考這個現(xiàn)狀背后的原因，給予團隊足夠的耐心。讓員工自己管理自己的法寶就是讓員工自己學(xué)會如何方案自己的工作。一般的團隊都是每天一大早領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)，今天張三干這件事，李四干另一件事，王五干最后一件事。一天結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)為當天的工作做點評，結(jié)果誰做的好，表揚，誰做的不開痛批一頓。這樣的管理結(jié)果就是領(lǐng)導(dǎo)每天都在想著明天安排員工做什么事。怎么考核。很明顯，一個人的精力是有限的，當這個領(lǐng)導(dǎo)的下屬超過6個人的時候，問題就出現(xiàn)了。因為他不能顧及到每個人的工作安排。所以沒有被安排到的人就會心存幸運，被安排到重任的人就會叫苦連天，埋怨老天不公。另一方面，員工面臨的工作有事是會變化的?？蛻舻呐R時變卦會讓原有的變得無從下手。原先被派了任務(wù)的員工可能因為外部原因工作任務(wù)變得不堪重負，也可能變得微缺乏道。團隊效率之低下可想而知。第一個矛盾是需要包容個體的不同和到達集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音觀點、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可防止地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導(dǎo)致一個勝負的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而鼓勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當?shù)南录壞繕嘶驁F隊日程安排。如果團隊成員的多樣性得到成認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要開展一種成員之間互相鼓勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團隊成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們愿意承受其他具有專長、信息或經(jīng)驗和當前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內(nèi)聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關(guān)系的強硬的標準會開展成為整體思想.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人本錢。團隊決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團隊成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想走自己的路，而不是真正解決問題。有效的團隊要想方法允許沖突，而又不至于因此而受損。第三個矛盾是同時兼顧當前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。團隊管理者不得不在正確的決策和未來的經(jīng)驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應(yīng)該認為是學(xué)習(xí)付出的本錢，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵開展和革新。第四個矛盾就是在團隊管理者權(quán)威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。團隊管理者不能推脫團隊業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在團隊管理者權(quán)威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，團隊管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使團隊管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。記得當年擔(dān)任Leader之初，我就給自己的職責(zé)定位做了個分配，原那么上，50%關(guān)注業(yè)務(wù);50%關(guān)注團隊;包括團隊流程建立沉淀及團隊人員的成長，根據(jù)不同的階段可調(diào)整;我們特別要求員工將團隊業(yè)務(wù)開展與個人能力開展結(jié)合起來;這里的辯證關(guān)系也是顯然的，團隊成功每個人才能成功;每個人的能力提高能保證團隊更大的成功。做為公司員工要遵循公司最根底的文化價值觀：正值，盡責(zé)，合作，創(chuàng)新;在團隊內(nèi)部，除遵守公司文化外，也要強化符合我們業(yè)務(wù)和團隊開展需要的價值觀，營造一個好的風(fēng)貌與氣氛，并作為團隊特色文化進行傳承.提高員工的能力，最有效的方式就是讓他做事情;有時灌輸一大堆道理，方法論，紙上談兵，往往是沒用的，也容易招致反感;可以先將一些大致思路，然后干脆就直接推下水，讓他在水中學(xué)習(xí)，嗆幾口水，就學(xué)會游泳了，當然過程中，要設(shè)置好監(jiān)控點，防止風(fēng)險。親自碰壁之后，才有時機調(diào)整正確的方向，這是珍貴的經(jīng)驗，也是學(xué)習(xí)提高的好方法;聽一個VC朋友說過：不要給失敗3次以上的團隊，也不要給沒有失敗過的團隊;說明失敗的教訓(xùn)對每個人都很關(guān)鍵;有時，我明知道員工做的事情可能有結(jié)果，但我也會選擇尊重他的選擇，只要這個結(jié)果可控，大不了這個風(fēng)險我來承當;首先，作為Leader，自己能力要很強;培養(yǎng)其他產(chǎn)品經(jīng)理，至少自己的產(chǎn)品能力要很專業(yè);自己有一桶水，才能給別人一杯;不能只懂一點皮毛，就給別人兜售，有時候別人會礙于你的權(quán)勢勉強附和，其實，大家心里都很明白。告誡自己要不斷的學(xué)習(xí)和提高，要有比擬高的追求;我對資深產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)能力的要求比擬高，要在三重身份都要有開展：分別是行業(yè)分析師，系統(tǒng)需求分析師，交互設(shè)計師;嚴以律己的同時，還要防止給下屬造成很大壓力;我很坦誠的在團隊內(nèi)部講過，團隊內(nèi)的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我會保證用寬容的心態(tài)來看待，比方在唐僧取經(jīng)團隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對于取經(jīng)成功也有很大的奉獻;但也請大家理解的是，我們會給大家時機，但我們的最核心前提是保證業(yè)務(wù)開展，如果個人能力無法適應(yīng)業(yè)務(wù)開展速度，給了時機都無效，就只能調(diào)整工作崗位了。一個團隊就是一個系統(tǒng)，只要規(guī)那么制定好，可以自我開展;團隊內(nèi)部流程的沉淀與強化執(zhí)行很關(guān)鍵;一個好的團隊和烏合之眾的區(qū)別，就在于此了。當一個團