組織行為分析-問(wèn)題與方法

組織行為分析

——問(wèn)題與方法組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁(yè)!若干問(wèn)題如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？如何塑造良好的員工行為？如何提高激勵(lì)的效率？如何改善企業(yè)內(nèi)部的溝通？如何提高決策的效率？如何正確處理企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾和沖突？如何塑造高效率的團(tuán)隊(duì)？如何推進(jìn)企業(yè)變革？組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁(yè)!組織行為分析

——框架與基本任務(wù)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁(yè)!組織與組織行為學(xué)影響組織行為的關(guān)鍵因素人個(gè)體、群體結(jié)構(gòu)工作、關(guān)系技術(shù)環(huán)境政府、競(jìng)爭(zhēng)、文化、法律、經(jīng)濟(jì)等組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁(yè)!組織與組織行為學(xué)一項(xiàng)研究結(jié)果表明，不出5年，因特網(wǎng)給美國(guó)人帶來(lái)的節(jié)約每年就可能高達(dá)2000億美元。美國(guó)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模大約10萬(wàn)億美元，這一2%的節(jié)約相當(dāng)于生產(chǎn)率每年可能提高0.4%。2000年，美國(guó)商務(wù)部宣布，雖然信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)的總產(chǎn)出中僅占不到10%，但是在1995年到1999年之間該產(chǎn)業(yè)對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做作出的貢獻(xiàn)卻達(dá)到將近1/3。組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁(yè)!組織行為分析體系個(gè)體層次分析群體層次分析組織層次分析組織間關(guān)系分析組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁(yè)!組織行為中的問(wèn)題組織內(nèi)部規(guī)范與行為塑造溝通領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與工作團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)型組織沖突激勵(lì)變革組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁(yè)!激勵(lì)定義：通過(guò)滿足個(gè)體的某些需要，激發(fā)個(gè)體以高水平的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿激勵(lì)是個(gè)體與環(huán)境的相互作用的結(jié)果不同個(gè)體的激勵(lì)動(dòng)力不同同一個(gè)體在不同時(shí)間的激勵(lì)動(dòng)力不同需要(need)：使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)未滿足的需要會(huì)帶來(lái)緊張，進(jìn)而產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，引導(dǎo)尋求行為，尋找能滿足需要的特定目標(biāo)；如果目標(biāo)達(dá)到，需要滿足，緊張程度降低組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁(yè)!MINI案例——總經(jīng)理的煩惱＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊如何面對(duì)職工穿越草坪的問(wèn)題？組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁(yè)!激勵(lì)馬斯洛的需要層次理論（AbrahamMaslow,hierarchyofneedstheory)任何人都存在五種需要層次：生理需要，安全需要，社會(huì)需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要需要滿足存在層次性，當(dāng)一種需要得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要激勵(lì)推論：已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)努力發(fā)現(xiàn)那些尚未滿足或尚未很好滿足的需要運(yùn)用：如何發(fā)現(xiàn)員工的需要組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁(yè)!激勵(lì)對(duì)美國(guó)工人優(yōu)先需要變化的估計(jì)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁(yè)!激勵(lì)赫茲伯格的激勵(lì)--保健因素理論(FrederickHerzberg,motivation-hygienetheory)導(dǎo)致工作滿意和不滿意的因素是不相關(guān)和不同的某些因素，如工作富有成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身、責(zé)任大小、晉升、成長(zhǎng)等，與工作滿意度密切相關(guān)某些因素，如公司政策、與主管的關(guān)系、工作條件、工資等，則與不滿意密切相關(guān)員工傾向于將滿意歸因于自己，而將不滿意歸因于外部因素滿意的對(duì)立面不是不滿意，消除工作中的不滿意并不必然帶來(lái)工作滿意（滿意—沒(méi)有滿意，不滿意—沒(méi)有不滿意）消除帶來(lái)不滿意的因素，不一定有激勵(lì)作用，可能會(huì)帶來(lái)平靜，是保健因素成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等，具有激勵(lì)作用一種因素的激勵(lì)或保健效用與稀缺性、作用對(duì)象本身的需求及制度設(shè)計(jì)有關(guān)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁(yè)!激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheory)目標(biāo)設(shè)置的原則SMART原則Specific:具體Measurable：可衡量Agreeto：?jiǎn)T工愿意接受并要忠誠(chéng)于所確定的目標(biāo)（如何提高員工對(duì)目標(biāo)的接受程度？）Realistic：現(xiàn)實(shí)Timebound：時(shí)間限制挑戰(zhàn)性績(jī)效監(jiān)督與反饋：監(jiān)督和反饋表明對(duì)員工工作的重視，并能避免員工“workinginthedark”，并幫助他們?nèi)〉贸晒ψ晕铱偨Y(jié)（反饋）組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁(yè)!激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheory)影響目標(biāo)與績(jī)效的其他三個(gè)因素目標(biāo)承諾：?jiǎn)T工是否忠誠(chéng)于其所接受的目標(biāo)自我效能感(self-efficacy)：個(gè)體對(duì)其能勝任一項(xiàng)工作或?qū)崿F(xiàn)某一目標(biāo)的信心高自我效能感的人傾向于設(shè)置更高的目標(biāo)自我效能感低的人更容易降低努力或放棄，自我效能感高的人則會(huì)努力把握挑戰(zhàn)高自我效能感的人對(duì)消極反饋的反應(yīng)是更加努力，低自我效能感的人則可能降低努力程度成功進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置的重要環(huán)節(jié)是建立和增強(qiáng)員工的自我效能感文化限制：在下屬有相當(dāng)?shù)莫?dú)立性，管理者和下屬均尋求具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，重視績(jī)效的文化中，效果較好組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁(yè)!激勵(lì)期望理論(expectancytheory)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力目標(biāo)吸引力：?jiǎn)T工對(duì)獲得某種獎(jiǎng)勵(lì)的偏好的強(qiáng)度(-1,+1)結(jié)果期望：?jiǎn)T工對(duì)通過(guò)自身努力完成某項(xiàng)任務(wù)的信心的強(qiáng)度(0,1)獎(jiǎng)勵(lì)可能：?jiǎn)T工對(duì)完成任務(wù)后可否得到獎(jiǎng)勵(lì)的判斷(0,1)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁(yè)!績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)心理對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)公平性的知覺(jué)公平不公平滿意/不滿意更大/更小的付出更多/更少的承諾流動(dòng)缺勤遲到偷竊暴力不愛(ài)惜組織聲譽(yù)績(jī)效—滿意—努力循環(huán)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁(yè)!激勵(lì)公平理論(J.StacyAdams,equitytheory)員工不僅關(guān)心自身需要的滿足，而且希望報(bào)酬的分配是公平的員工對(duì)公平程度的判斷通?；趯?duì)工作投入與回報(bào)的比較及其在不同對(duì)象之間的投入回報(bào)率比較比較的參照對(duì)象自我—內(nèi)部：在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗(yàn)[普通老員工]自我—外部：在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)[新員工]別人—內(nèi)部：組織中的其他人或群體[普通老員工]別人—外部：組織之外的其他人或群體[高層次員工]組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁(yè)!激勵(lì)公平理論(J.StacyAdams,equitytheory)感覺(jué)不公平時(shí)的員工行為減少投入改變工作中的績(jī)效表現(xiàn)（如更注重?cái)?shù)量而非質(zhì)量）改變自我認(rèn)知改變對(duì)他人認(rèn)知改變參照對(duì)象離開(kāi)公平概念的擴(kuò)展傳統(tǒng)概念：分配公平(distributivejustice)擴(kuò)展概念：程序公平(proceduraljustice)[報(bào)酬分配程序是公平的]組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁(yè)!激勵(lì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制是一種企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制無(wú)法買(mǎi)到的‘投入’激勵(lì)的目的是留住需要的人，淘汰不需要的人明確激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的具體目的個(gè)人工作Vs.群體工作單一任務(wù)Vs.多項(xiàng)任務(wù)鼓勵(lì)勞動(dòng)生產(chǎn)率Vs.創(chuàng)造性工作鼓勵(lì)信息分享組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁(yè)!組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁(yè)!激勵(lì)實(shí)踐中的員工激勵(lì)方法員工參與管理工資與福利激勵(lì)浮動(dòng)工資技能工資靈活福利股票期權(quán)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁(yè)!激勵(lì)股票期權(quán)實(shí)施的目的/原因委托—代理關(guān)系與信息不完全、內(nèi)部人控制監(jiān)督不充分時(shí)的道德風(fēng)險(xiǎn)：偷懶行為、機(jī)會(huì)主義行為股票期權(quán)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，股票期權(quán)能使委托人和代理人的目標(biāo)達(dá)到最大程度的一致。理順了公司高級(jí)管理人員與股東之間的委托—代理關(guān)系；理順了對(duì)稱的收益與風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系；理順了個(gè)人收益與資本市場(chǎng)的關(guān)系。股票期權(quán)能減輕公司日常支付現(xiàn)金的負(fù)擔(dān)，節(jié)省大量營(yíng)運(yùn)資金，有利于公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作。公司請(qǐng)客，市場(chǎng)買(mǎi)單。股票期權(quán)能避免公司人才流失，并能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁(yè)!激勵(lì)股票期權(quán)的實(shí)施狀況股票期權(quán)制度源于美國(guó)，自20世紀(jì)80年代起至今，美國(guó)大多數(shù)公司都實(shí)行了這種制度。1996年全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高層管理人員中實(shí)行了這種制度。股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達(dá)到10%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年美國(guó)高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資占36%，獎(jiǎng)金占15%，股票期權(quán)占38%，其他收入占11%。雀巢公司是最早引進(jìn)股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方式的企業(yè)之一。該公司在20世紀(jì)90年代初開(kāi)始實(shí)行這一制度。公司發(fā)給高層管理人員的獎(jiǎng)金大體上分為兩個(gè)部分，一半為固定獎(jiǎng)金，另一半又分為兩份，一份是根據(jù)公司盈利情況而發(fā)的獎(jiǎng)金，一份是股票期權(quán)。1999年8月，位于廈門(mén)的DELL公司中國(guó)分公司的每一位員工大約得到了200股美國(guó)公司的股票期權(quán)，3個(gè)月后，該公司股票價(jià)格上漲了50美元，從而使每一位員工獲得了大約1萬(wàn)美元的賬面收益。據(jù)估計(jì)，微軟職工中有約三分之一的人是潛在的百萬(wàn)富翁。組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁(yè)!激勵(lì)首席執(zhí)行官的收入變化收入/年份19651999工資64%12%獎(jiǎng)金16%18%股票期權(quán)收入20%70%資料來(lái)源：《時(shí)代周刊》迪斯尼公司總裁艾納斯年薪加獎(jiǎng)金為576萬(wàn)美元,但其股票期權(quán)帶來(lái)的財(cái)富則有近5.7億美元。組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁(yè)!激勵(lì)股票期權(quán)的操作股票的來(lái)源虛擬期權(quán)：在企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基金中單列出期權(quán)專用基金，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算的辦法，以期權(quán)授予時(shí)和行使時(shí)股價(jià)的差價(jià)乘以持有的股數(shù)，計(jì)算應(yīng)得的收益公司的留存股票增發(fā)新股從市場(chǎng)回購(gòu)部分股票組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁(yè)!激勵(lì)股票期權(quán)實(shí)施的若干制約條件需要一個(gè)較為完善的股票市場(chǎng)對(duì)股價(jià)上升空間較大的上市公司或股票將要上市的企業(yè)效果較好在行權(quán)期后期，容易導(dǎo)致高級(jí)管理人員片面追求股價(jià)上升而產(chǎn)生新的“短期行為”股價(jià)上升、期權(quán)可以行使后可能面臨人才的流失高級(jí)管理人員會(huì)片面追求公司業(yè)績(jī)而損失一些社會(huì)公平拉大了高級(jí)管理人員與普通員工的收入差距組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁(yè)!組織行為分析

——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院李扣慶2002.4.組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)，我們思考什么？怎樣在實(shí)踐中正確理解領(lǐng)導(dǎo)？在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵任務(wù)是什么？怎樣調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力？如何引導(dǎo)產(chǎn)生更理想的決策？如何增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威？怎樣看待權(quán)力？如何積極推進(jìn)企業(yè)變革？知識(shí)型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)？組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)在所有情況下，領(lǐng)導(dǎo)的根本任務(wù)是發(fā)現(xiàn)、發(fā)展、發(fā)揮和豐富組織和組織成員中業(yè)已存在的潛力。領(lǐng)導(dǎo)的有效性L=f(l,f,s)l:領(lǐng)導(dǎo)者；f:追隨者；s:情境組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁(yè)!在不同組織層次上，領(lǐng)導(dǎo)技能使用的變化概念技能人際技能技術(shù)技能在工作中的比例一線主管中層管理者高層管理者組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)日本企業(yè)界代表性10項(xiàng)品德和10項(xiàng)能力10項(xiàng)品德：使命感、責(zé)任感、信賴感、積極性、忠誠(chéng)老實(shí)、進(jìn)取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣10項(xiàng)能力：思維決策能力、規(guī)劃能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、洞察能力、勸說(shuō)能力、對(duì)人理解能力、解決問(wèn)題能力、培養(yǎng)下級(jí)能力、調(diào)動(dòng)積極性能力組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為成功的領(lǐng)導(dǎo)者至少有一個(gè)共同的特征，這就是對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的總體目標(biāo)的高度關(guān)注。他們知道自己走向何方，也知道為何要走。如果你對(duì)自己公司的目標(biāo)尚不能肯定，你就無(wú)法告訴員工組織的優(yōu)勢(shì)何在。目標(biāo)尚不明確時(shí)，回答下列問(wèn)題，將有助于明確目標(biāo)：我有何獨(dú)特之處？明年真正值得去優(yōu)先實(shí)施的是什么任務(wù)？是什么促使我心甘情愿地在今后5至10年內(nèi)為此目標(biāo)而奮斗？我們的公司究竟能夠和應(yīng)該為社會(huì)提供些什么必需之物？我想讓我們的公司完成什么目標(biāo)，以使自己愿意投身其間，與組織同心協(xié)力，并為此感到自豪？組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的類型正面領(lǐng)導(dǎo)（強(qiáng)調(diào)積極鼓勵(lì)）與負(fù)面領(lǐng)導(dǎo)（強(qiáng)調(diào)懲罰）獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)（集權(quán)力于一身、完全按自己意愿行事）、參與型領(lǐng)導(dǎo)（向追隨者咨詢，要求追隨者參與）、無(wú)控制型領(lǐng)導(dǎo)（回避權(quán)力和責(zé)任，主要依靠群體建立自己的目標(biāo)和解決問(wèn)題）管理方格組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)情境與權(quán)變菲德勒：領(lǐng)導(dǎo)者的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與整體環(huán)境是否適應(yīng)。環(huán)境變量包括：領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)等赫塞和布蘭查德：影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的重要因素是下屬的發(fā)展（成熟）程度豪斯等：（路徑—目標(biāo)理論）領(lǐng)導(dǎo)者的工作是利用結(jié)構(gòu)、支持和報(bào)酬，建立有助于員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作環(huán)境組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)者確認(rèn)員工需要領(lǐng)導(dǎo)者將報(bào)酬與目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)建立合適的目標(biāo)出現(xiàn)良好績(jī)效員工、組織均更好地達(dá)到目標(biāo)員工獲得滿足并接受領(lǐng)導(dǎo)路徑——目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)者的角色是幫助員工理解應(yīng)該完成什么（目標(biāo)）和如何完成（路徑）組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)、授權(quán)與參與：為什么授權(quán)聯(lián)邦捷運(yùn)公司的FredSmith董事長(zhǎng)認(rèn)為，授權(quán)自主權(quán)意味著員工并不僅僅為公司工作，他們就是公司的主人?！懊恳惶欤麄兯奶幈疾槲覀兊念櫩头?wù)；他們頂風(fēng)冒雪送貨上門(mén)；他們整天忙忙碌碌地分發(fā)每一件緊要的運(yùn)件；他們一直在為顧客排憂解難；他們碰到每一個(gè)問(wèn)題都會(huì)追根究底地找出其根本原因，以免再次發(fā)生。他們的聰明才智和真心奉獻(xiàn)使我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)飛快地朝著百分之百滿足顧客要求的目標(biāo)靠攏?！痹谝粋€(gè)服務(wù)公司中，“每個(gè)員工與每位顧客打過(guò)的每次交道都有可能帶來(lái)無(wú)價(jià)的收獲或者可能造成巨大的災(zāi)難。因此，要使顧客滿意必須先使員工滿意。如果我們將員工的利益放在首位，那么他們就會(huì)提供完美的服務(wù)，這樣自然就會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。”（《領(lǐng)導(dǎo)是什么》，P4-5）組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)、授權(quán)與參與：為什么授權(quán)和參與沒(méi)有相關(guān)的信息，人就難以負(fù)起責(zé)任；有了信息，他就難以回避責(zé)任。（《領(lǐng)導(dǎo)是什么》，P5）員工得到自主權(quán)后就需要信息，需要支持，需要幫助。那些在授權(quán)方面卓有成效的公司“能夠采取更多的措施，千方百計(jì)地將更多的實(shí)用信息給予更多層次的更多的人員分享。允許員工合作，員工就會(huì)組成互助解決問(wèn)題的‘同盟’。通過(guò)分權(quán)，員工就能更有效地去處理自己周?chē)膯?wèn)題?！保ā豆鹕虡I(yè)評(píng)論》編輯：RosabethMossKanter)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)、授權(quán)與參與：如何授權(quán)和參與授權(quán)的方法幫助員工精通工作允許員工進(jìn)行更多的自主控制權(quán)限提供成功的角色樣板利用積極強(qiáng)化給予感情和必要的信息、權(quán)力支持提供反饋授權(quán)的目的是允許員工有權(quán)自主應(yīng)付某些局面，從而當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，員工能進(jìn)行有效控制授權(quán)的根本是信任組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段或基礎(chǔ)。“從廣義上說(shuō)，如果我們能夠提供給某人某些他想要而又別無(wú)他處可得的東西，我們就擁有高于某人的權(quán)力?！睓?quán)力的類型強(qiáng)制性權(quán)力：不服從懲罰獎(jiǎng)賞型權(quán)力：服從利益法定權(quán)力：組織結(jié)構(gòu)性權(quán)力專家性權(quán)力：對(duì)專業(yè)知識(shí)和技能的把握參照性權(quán)力：對(duì)擁有理想資源和特定個(gè)人特質(zhì)的認(rèn)同權(quán)力接受理論（巴納德）：權(quán)力不是來(lái)自于自上而下的行政授予，而是取決于下級(jí)是否接受組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)提高群體決策效率和效果的技術(shù)群體互動(dòng)決策(interactinggroupstechnique)頭腦風(fēng)暴法(brainstorming)把構(gòu)思和決策分開(kāi)構(gòu)思階段禁止批評(píng)名義群體法(nominalgrouptechnique)：在決策過(guò)程中對(duì)群體成員的討論或人際溝通加以限制。書(shū)寫(xiě)個(gè)體想法說(shuō)明個(gè)體想法群體討論評(píng)價(jià)個(gè)體觀點(diǎn)排序德?tīng)栰撤?Delphitechnique)（背對(duì)背溝通）電子會(huì)議法(electronicmeetings)：匿名、可靠、迅速（比傳統(tǒng)的面對(duì)面會(huì)議快55%）辯證決策法(Dialecticdecisionmethod)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)提高會(huì)議效率準(zhǔn)備會(huì)議日程預(yù)先分發(fā)會(huì)議日程會(huì)前商討讓與會(huì)者瀏覽會(huì)議日程建立具體的時(shí)間表圍繞主題展開(kāi)討論給予所有的與會(huì)者以鼓勵(lì)和支持保持平衡的風(fēng)格鼓勵(lì)各種建議的碰撞反對(duì)人格攻擊做一個(gè)有效的聽(tīng)眾善于收尾組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁(yè)!Whomovedmycheese?Whatkindofcheesedoyouhavenow?Whatarehappeningaroundyou?Theeffectofenvironmentchangeonthecheeseyouhave?Isitpossibleforyoutokeepthecurrentcheese?Whatactiondoyouneedtotakeinordertokeepthecheese?Whatkindofnewcheesedoyouwanttoget?How?Where?組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)變革的阻力個(gè)體阻力習(xí)慣安全意識(shí)經(jīng)濟(jì)因素對(duì)未知的恐懼選擇性信息加工組織阻力組織慣性群體利益差異和矛盾環(huán)境阻力組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)組織變革的內(nèi)容企業(yè)發(fā)展方向的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用（鼓勵(lì)員工掌握多種技能）管理方式的調(diào)整業(yè)務(wù)流程的重組：事務(wù)所信息分享機(jī)制（需要哪些信息、如何提供；Wal-Mart的信息系統(tǒng)）人事調(diào)整企業(yè)間關(guān)系的重構(gòu)其他關(guān)鍵：增強(qiáng)適應(yīng)性，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)建立危機(jī)意識(shí)觀念組建指導(dǎo)團(tuán)組織勾畫(huà)遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)宣傳遠(yuǎn)景溝通授權(quán)各部門(mén)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景授權(quán)規(guī)劃目標(biāo)，創(chuàng)建短期成果信任鞏固成果，深化變革深化變革成果制度化制度組織變革過(guò)程組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁(yè)!組織變革線索：價(jià)值鏈生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)銷售準(zhǔn)備銷售售后服務(wù)研究與開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)管理人力資源管理利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本價(jià)值鏈顧客會(huì)計(jì)事務(wù)所的價(jià)值鏈由哪些環(huán)節(jié)組成？可以從哪些方面著手加以改進(jìn)？組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第46頁(yè)!組織變革線索：平衡得分卡財(cái)務(wù)結(jié)果（過(guò)去）顧客關(guān)系內(nèi)部活動(dòng)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)顧客關(guān)系內(nèi)部活動(dòng)流程財(cái)務(wù)結(jié)果（未來(lái)）組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第47頁(yè)!組織行為——公式知識(shí)*技巧=能力態(tài)度*情景（如領(lǐng)導(dǎo)）=動(dòng)力能力*動(dòng)力=潛在表現(xiàn)潛在表現(xiàn)*資源*機(jī)會(huì)=組織績(jī)效組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第48頁(yè)!組織與組織行為學(xué)組織：一個(gè)圍繞任務(wù)或職能而將若干職位或部門(mén)聯(lián)結(jié)起來(lái)的整體組織行為學(xué)：研究組織內(nèi)部個(gè)體、群體行為，為提高組織運(yùn)行效率及其競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)描述理解預(yù)測(cè)控制發(fā)展組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第49頁(yè)!組織與組織行為學(xué)組織行為研究和組織發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)的加劇與提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的壓力需求的多變性與穩(wěn)定發(fā)展勞動(dòng)力的多元化及其管理全球化發(fā)展技術(shù)環(huán)境變革：網(wǎng)絡(luò)化、自動(dòng)化，長(zhǎng)期穩(wěn)定伴隨短期偶爾的變革轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期的不斷變革伴隨著短期的穩(wěn)定管理者和被管理者理念的變化：授權(quán)、人際關(guān)系、員工忠誠(chéng)變化組織大型化組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第50頁(yè)!組織與組織行為學(xué)紐特.金里奇：人類正經(jīng)歷兩種偉大的科技變革。種變革是電腦和通訊方面的，第二種包括納米技術(shù)、生物工程和基于超級(jí)電腦技術(shù)的通信?！懊糠N變革方式就其本身而言都極富影響力，但兩種方式的相互交融必將使我們經(jīng)歷一種持續(xù)性的轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷一個(gè)又一個(gè)的技術(shù)突破或發(fā)明。”（《參考消息》2001.5.14）組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第51頁(yè)!個(gè)體水平群體水平組織系統(tǒng)水平組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì)、組織文化、人力資源管理等群體類型、沖突、溝通、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)、群體決策等人生特征、個(gè)性、價(jià)值觀、能力、壓力、激勵(lì)等組織投入：人、財(cái)、物組織產(chǎn)出：生產(chǎn)率、工作滿意度等組織行為分析層次組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第52頁(yè)!組織行為分析

——激勵(lì)理論與安排組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第53頁(yè)!激勵(lì)學(xué)習(xí)與行為塑造學(xué)習(xí)是指由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的相對(duì)持久的行為改變學(xué)習(xí)的結(jié)果既可能是有利的，也可能是不利的學(xué)習(xí)是否發(fā)生，主要不是看思維和態(tài)度變化，而是看行為變化行為塑造的方法積極強(qiáng)化(positivereinforcement)、消極強(qiáng)化(negativereinforcement)、懲罰(punishment)、忽視(Extinction)連續(xù)強(qiáng)化、間斷強(qiáng)化（比率強(qiáng)化——固定比率與可變比率，間歇強(qiáng)化——固定時(shí)距與可變時(shí)距）組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第54頁(yè)!激勵(lì)為什么需要激勵(lì)委托—代理關(guān)系中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)等單位調(diào)查了全國(guó)1235位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者82.64%的經(jīng)營(yíng)者人為“激勵(lì)和約束機(jī)制不足”是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍建設(shè)的主要因素63.92%的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為“激勵(lì)不足，積極性沒(méi)有真正發(fā)揮”是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者發(fā)揮作用的最主要因素需要的多樣性組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第55頁(yè)!激勵(lì)生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要高層次需要低層次需要組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第56頁(yè)!激勵(lì)麥格雷戈(DouglasMcGregor)的X理論和Y理論X理論員工天生討厭工作，盡可能逃避工作由于員工可能逃避工作，必須對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰員工逃避責(zé)任，且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，且缺乏進(jìn)取心Y理論員工將工作視為休息或游戲，而不是一種負(fù)擔(dān)員工能夠進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我控制，實(shí)現(xiàn)自己的工作承諾員工能夠?qū)W會(huì)接受甚至尋求責(zé)任人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而非僅僅管理者具備這種能力激勵(lì)啟示X理論：加強(qiáng)監(jiān)督控制Y理論：參與決策，增強(qiáng)工作責(zé)任和挑戰(zhàn)性，融洽關(guān)系等組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第57頁(yè)!激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheory)目標(biāo)設(shè)置的作用突出重點(diǎn)，優(yōu)化計(jì)劃，促進(jìn)準(zhǔn)備，為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估提供依據(jù)目標(biāo)設(shè)置的激勵(lì)原理目標(biāo)設(shè)置現(xiàn)狀與目標(biāo)差異壓力尋求行為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)也能激發(fā)員工的成就感，增強(qiáng)員工對(duì)自身能力的信心，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展Amstrong：經(jīng)理人員驅(qū)動(dòng)的管理轉(zhuǎn)向員工驅(qū)動(dòng)的管理組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第58頁(yè)!在你以往的實(shí)踐中，曾經(jīng)運(yùn)用過(guò)目標(biāo)設(shè)置理論嗎？你是如何提高員工對(duì)目標(biāo)的接受和忠誠(chéng)程度的？組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第59頁(yè)!激勵(lì)建立員工自我效能感的方法不要暗示員工是無(wú)能的不要居高臨下地與員工討論工作不要對(duì)員工的工作吹毛求疵不要在同事面前批評(píng)員工的工作不要貶低員工工作的重要性對(duì)員工的恰當(dāng)努力要加以肯定邀請(qǐng)員工的參與認(rèn)真傾聽(tīng)員工對(duì)改善工作的建議與員工分享來(lái)自同事的積極反饋對(duì)員工成就予以正式確認(rèn)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第60頁(yè)!刺激員工努力員工績(jī)效管理者的邏輯：成本、能力與效率員工的邏輯：吸引力、信心與信譽(yù)組織績(jī)效組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第61頁(yè)!激勵(lì)期望理論(expectancytheory)根據(jù)期望理論，管理者應(yīng)當(dāng)注意與員工就下列問(wèn)題進(jìn)行溝通：在你所能提供的獎(jiǎng)勵(lì)中，員工最關(guān)注的是什么？員工是否認(rèn)為付出努力后能達(dá)到你的要求？如何才能樹(shù)立他們的信心？在員工看來(lái)，如果其表現(xiàn)良好，是否能獲得期望的獎(jiǎng)勵(lì)？組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第62頁(yè)!公平理論比率比較感覺(jué)O/Ia<O/Ib回報(bào)過(guò)低產(chǎn)生不公平O/Ia=O/Ib公平O/Ia>O/Ib回報(bào)過(guò)高產(chǎn)生不公平O/Ia：?jiǎn)T工A的回報(bào)/投入比O/Ib：參照對(duì)象B的回報(bào)/投入比激勵(lì)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第63頁(yè)!激勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)理論將企業(yè)看成是知識(shí)（人力）資本的所有者和物質(zhì)資本提供者的特別契約，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)是兩種資本協(xié)同創(chuàng)造的結(jié)果。物質(zhì)資本和人力資本的投資雙方都有權(quán)利獲得相應(yīng)的收益。人力資本價(jià)值估計(jì)困難虛擬無(wú)形信息不對(duì)稱，從而在使用過(guò)程中難以監(jiān)督恰當(dāng)激勵(lì)后具有更大的價(jià)值替代成本較高組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第64頁(yè)!激勵(lì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)清楚掌握激勵(lì)制度運(yùn)行的環(huán)境歷史觀念資源對(duì)象風(fēng)險(xiǎn)喜好者風(fēng)險(xiǎn)厭惡者執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)力組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第65頁(yè)!激勵(lì)組織行為學(xué)模式(OBModel)識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件測(cè)量行為發(fā)生的最低頻率識(shí)別行為的權(quán)變因素開(kāi)發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略評(píng)估績(jī)效改善程度組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第66頁(yè)!激勵(lì)股票期權(quán)(stockoption)的概念一般意義上的股票期權(quán)，是指其持有者有權(quán)在某一特定時(shí)間以某一特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)或出售標(biāo)的資產(chǎn)——股票。作為分配制度，是指公司授予其經(jīng)營(yíng)者的在一定期限內(nèi)，按預(yù)先確定的價(jià)格，購(gòu)買(mǎi)本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。預(yù)先確定的價(jià)格稱為執(zhí)行價(jià)。股票期權(quán)的行使條件、有效期等都是預(yù)先確定的，執(zhí)行價(jià)也是固定的，和到期后股票出售價(jià)之間的差價(jià)，就是被授予者的收益。在此期間，本公司股價(jià)升值越高，被授予者的收益就越大；反之，當(dāng)市場(chǎng)狀況不利時(shí)，期權(quán)擁有者則可以選擇不行使期權(quán)。股票期權(quán)實(shí)質(zhì)上是一種看漲期權(quán)。與之相近似但有區(qū)別的概念是員工持股計(jì)劃(ESOP)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第67頁(yè)!激勵(lì)股票期權(quán)作用機(jī)理經(jīng)理人股東股公司業(yè)績(jī)價(jià)努力上升分紅股價(jià)回報(bào)股價(jià)回報(bào)工資獎(jiǎng)金組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第68頁(yè)!激勵(lì)國(guó)外公司經(jīng)理人員薪酬一般包括三個(gè)部分：基本工資：由薪酬委員會(huì)根據(jù)各個(gè)管理崗位的范圍、職責(zé)、重要性等制訂年度津貼或獎(jiǎng)金：根據(jù)公司年度業(yè)績(jī)狀況和其他相關(guān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況確定經(jīng)理人員持股，其中最重要的部分是經(jīng)理人股票期權(quán)(ESO)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第69頁(yè)!激勵(lì)股票期權(quán)的操作執(zhí)行價(jià)的確定：執(zhí)行價(jià)一般按照股票期權(quán)授予日的市場(chǎng)最高價(jià)與最低價(jià)的平均值計(jì)算，也有的如香港《創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則》規(guī)定，執(zhí)行價(jià)不得低于期權(quán)授予日的收盤(pán)價(jià)和授予日的收盤(pán)價(jià)和授予日前5個(gè)營(yíng)業(yè)日的平均收盤(pán)價(jià)兩者中的較高者。我國(guó)某網(wǎng)絡(luò)公司采用員工進(jìn)入公司當(dāng)天的股價(jià)為執(zhí)行價(jià)。行使期限：股票行使的時(shí)間界限，以香港創(chuàng)業(yè)板為例，必須在授予日的3年以后才能行使，而且最多不得超過(guò)10年，即有效期為10年。同時(shí)，期權(quán)的行使是分批進(jìn)行的，如滿3年后的年行使10%，以后每年行使一定的百分比，到第10年行使完畢。

組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第70頁(yè)!激勵(lì)股票期權(quán)的操作發(fā)放股票期權(quán)數(shù)量考慮的因素法律規(guī)定：美國(guó)稅法規(guī)定，個(gè)人持有的激勵(lì)型股票期權(quán)最多為10萬(wàn)股，公司激勵(lì)型期權(quán)的一半要授予普通員工。非法定股票期權(quán)（無(wú)納稅優(yōu)惠）無(wú)數(shù)量限制，主要授予高層管理人員。員工職位：惠普公司董事會(huì)主席持有公司10萬(wàn)股，首席執(zhí)行官7.5萬(wàn)股，普通工程師1萬(wàn)股左右，工人2000股左右。員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)及工作的重要性員工在公司工作的年限公司可能掌握的期權(quán)數(shù)量公司福利待遇的競(jìng)爭(zhēng)力組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第71頁(yè)!激勵(lì)我國(guó)實(shí)施股票期權(quán)面臨的若干問(wèn)題有關(guān)法規(guī)需要調(diào)整，如《公司法》（規(guī)定實(shí)收資本與實(shí)際股東資本要對(duì)應(yīng)吻合，不可以有注冊(cè)資本的預(yù)留等）、《證券法》（上市公司不能購(gòu)買(mǎi)自己公司的股票）、《稅法》等觀念問(wèn)題：如何面對(duì)巨大的收入差距人事管理體制。股票期權(quán)實(shí)質(zhì)是通過(guò)市場(chǎng)來(lái)為經(jīng)理人員定價(jià)并由市場(chǎng)付酬，通過(guò)這樣的市場(chǎng)機(jī)制促進(jìn)經(jīng)理人員的流動(dòng)并實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。需要職業(yè)企業(yè)家市場(chǎng)現(xiàn)有證券市場(chǎng)弱有效組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第72頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第73頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)什么是領(lǐng)導(dǎo)？影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力影響人們?yōu)樽詣?dòng)實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)而努力的一種行為促使部屬充滿信心，滿懷熱情來(lái)完成任務(wù)的藝術(shù)影響和支持員工富有激情地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過(guò)程影響群體的活動(dòng)，使之實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程行使權(quán)威與決定指管理人員個(gè)人積極地與部屬共同進(jìn)行工作通過(guò)意見(jiàn)交流的過(guò)程所實(shí)現(xiàn)出來(lái)的一種達(dá)成某種目標(biāo)的影響力將潛在轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的催化劑組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第74頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能技術(shù)技能：一個(gè)人對(duì)某種事物過(guò)程或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力人際技能：有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力概念技能：按照模型、框架和廣泛關(guān)系進(jìn)行思考的能力，如制定長(zhǎng)期計(jì)劃概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想，人際技能關(guān)心的是人，技術(shù)技能涉及的則是事在不同層次崗位上，領(lǐng)導(dǎo)技能運(yùn)用的比例不同組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第75頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)美國(guó)心理學(xué)家吉色利：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性因素影響領(lǐng)導(dǎo)效率。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括：指揮能力、職業(yè)成就與自我實(shí)現(xiàn)的需要、才能、自信心、決斷能力、不重視工作的穩(wěn)定性和金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)、同下級(jí)親近、創(chuàng)造與開(kāi)拓、老練成熟法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克雷芝：影響領(lǐng)導(dǎo)有效行為的四個(gè)條件有干事業(yè)的愿望、決心、志氣和權(quán)欲善于進(jìn)行管理，首先是敢于決斷的行動(dòng)型人才，其次才是思考型人才有切實(shí)可行的綱領(lǐng)能詳細(xì)分析擬采用的各種手段組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第76頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為[約翰.科特(JohnKotter)]要實(shí)現(xiàn)組織的理想目標(biāo)，管理行為和領(lǐng)導(dǎo)行為具有同等的重要性，二者缺一不可管理行為主要處理復(fù)雜的執(zhí)行問(wèn)題，優(yōu)秀的管理通過(guò)制定正式計(jì)劃、設(shè)計(jì)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果而使組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程有序又有效，涉及到人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等各種要素的計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等各項(xiàng)活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)行為主要處理變化問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)行為在側(cè)重于管理活動(dòng)中的用人、激勵(lì)等工作的同時(shí)，特別注重對(duì)企業(yè)發(fā)展未來(lái)愿景(Vision)的規(guī)劃，以及圍繞愿景的實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的教育、引導(dǎo)和資源配置出色的領(lǐng)導(dǎo)者可能是糟糕的管理者，差勁的領(lǐng)導(dǎo)者也可能是有效的管理者管理不足還是管理過(guò)度？領(lǐng)導(dǎo)不夠還是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)度？領(lǐng)導(dǎo)與管理在個(gè)體身上的結(jié)合?組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第77頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)追隨：組織中的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠有效地處理對(duì)上和對(duì)下兩種關(guān)系。追隨行為在眾人矚目時(shí)，不與領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)作為忠誠(chéng)的和支持性的團(tuán)隊(duì)成員不做“好好先生”建設(shè)性地對(duì)抗領(lǐng)導(dǎo)者的思想、價(jià)值觀和行為預(yù)測(cè)潛在問(wèn)題并加以有效的預(yù)防組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第78頁(yè)!1，19，15，51，99，9對(duì)工作目標(biāo)關(guān)系的程度對(duì)員工關(guān)系的程度（1，1）對(duì)必須完成的工作付出最小的努力，以維持恰當(dāng)?shù)慕M織成員關(guān)系。（9，1）通過(guò)工作條件的安排達(dá)到高效率的動(dòng)作，使人的因素的影響降至最低。（1，9）考慮滿足員工的關(guān)系需要，創(chuàng)造舒適、友好的組織氣氛和工作節(jié)奏。（5，5）保持必須完成的工作和維持士氣間的平衡，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)。（9，9）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來(lái)自員工的奉獻(xiàn)，由于共同利益關(guān)系而形成的相互信任、相互依賴和尊重。管理方格組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第79頁(yè)!

員工發(fā)展程度建議的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能力低、意愿低 指示能力低、意愿高推銷/教練能力高、意愿低參與/支持能力高、意愿高 授權(quán)員工的發(fā)展程度與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格建議組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第80頁(yè)!任務(wù)成熟程度領(lǐng)導(dǎo)方式瑞克制定長(zhǎng)期計(jì)劃知識(shí)信心技巧承諾經(jīng)驗(yàn)激勵(lì)授權(quán)愛(ài)德華銷售增長(zhǎng)30%知識(shí)信心技巧承諾經(jīng)驗(yàn)激勵(lì)推銷史蒂文降低成本10%知識(shí)信心技巧承諾經(jīng)驗(yàn)激勵(lì)支持組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第81頁(yè)!領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)、授權(quán)與參與：為什么授權(quán)JohnW.Humphrey:“各種組織正意識(shí)到：如果要有效地進(jìn)行改革和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須依靠公司中各級(jí)員工的自我表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)?！盝amesW.Ranson:“競(jìng)爭(zhēng)成功的秘訣在于通過(guò)授權(quán)促使員工產(chǎn)生能動(dòng)性。鼓勵(lì)組織各層次參與的方法至關(guān)重要。”授權(quán)與參與：更多的觀點(diǎn)和建議、員工成就感、責(zé)任心、組織凝聚力組織行為分析—問(wèn)題與方法共94頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第82頁(yè)!集權(quán)、授權(quán)與參與授權(quán)：通過(guò)與員工共享相關(guān)信息，并讓其控制影響工作績(jī)效的因素，來(lái)給員工提供更多的自主權(quán)的過(guò)程參與：通過(guò)個(gè)人的腦力和感情投入，使得他們能夠?yàn)榻M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)并分擔(dān)責(zé)任是否應(yīng)當(dāng)授權(quán)決策代價(jià)：代價(jià)越大，集權(quán)性越強(qiáng)政策的一致性：越要求一致，集權(quán)性越強(qiáng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模：規(guī)模越大，集權(quán)可能性越小管理哲學(xué)控制技術(shù)：容易控制，可以放權(quán)，不易控