企業(yè)戰(zhàn)略定位選擇與評價模型設(shè)計(jì)

企業(yè)戰(zhàn)略定位選擇與評價模型設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略定位選擇與評價模型設(shè)計(jì)

一、企業(yè)戰(zhàn)略定位的選擇

企業(yè)戰(zhàn)略定位是通過對企業(yè)所處的外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身開展條件進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，戰(zhàn)略定位為戰(zhàn)略管理指明方向。戰(zhàn)略定位分析可以反映出企業(yè)競爭力，為戰(zhàn)略管理者提供戰(zhàn)略透視，可以使戰(zhàn)略管理者有的放矢。

企業(yè)戰(zhàn)略定位分析可以分為總體戰(zhàn)略定位分析和根本競爭戰(zhàn)略定位分析。

〔一〕總體戰(zhàn)略定位分析

總體戰(zhàn)略定位分析是指通過對企業(yè)外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行SWOT分析，找出企業(yè)戰(zhàn)略定位的四種備選模式，分別為SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略選擇，構(gòu)成了四種備選模式，分別為開展戰(zhàn)略、分散戰(zhàn)略、退出戰(zhàn)略和維持戰(zhàn)略。如圖表1所示。

開展威脅

1.開展戰(zhàn)略。是企業(yè)處于外部優(yōu)勢和內(nèi)部優(yōu)勢的組合方式，在這種條件下企業(yè)具有較強(qiáng)的競爭實(shí)力，同時面臨的外部環(huán)境是開展時機(jī)多，開展威脅少，這是最為理想的戰(zhàn)略環(huán)境，在這種環(huán)境下企業(yè)可以選擇進(jìn)攻性的開展戰(zhàn)略，能夠發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，利用現(xiàn)有條件，加快企業(yè)開展。

定位于開展戰(zhàn)略，企業(yè)一方面可以利用自身豐盛的資源優(yōu)勢、技術(shù)水平優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、管理能力和品牌效應(yīng)，對現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造，提高經(jīng)濟(jì)效益，同時進(jìn)行橫向擴(kuò)張，加快兼并收購、實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域或跨國經(jīng)營，加大市場占有率，進(jìn)一步穩(wěn)固競爭優(yōu)勢。另一方面，企業(yè)也可以分析自身在行業(yè)價值鏈中的位置，在價值鏈分析的根底上，利用現(xiàn)有資金、管理優(yōu)勢采取縱向整合，開展一體化，增加產(chǎn)品附加值，開掘新的利潤增長點(diǎn)，集聚實(shí)力把企業(yè)做大做強(qiáng)。

2.分散戰(zhàn)略。是企業(yè)的外部開展時機(jī)和內(nèi)部劣勢的組合方式，在這種條件下企業(yè)面臨很多開展時機(jī)，但企業(yè)的競爭力有所下降，只能用外部的開展時機(jī)巧妙扭轉(zhuǎn)企業(yè)的劣勢，采取分散的外延開展，多元化尋找市場時機(jī)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營方向和經(jīng)營方式。

采取分散戰(zhàn)略一般是企業(yè)主業(yè)面臨市場萎縮，需求下降，這時企業(yè)需要尋求多元化經(jīng)營，發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和可持續(xù)開展，企業(yè)需通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，強(qiáng)化品牌建設(shè)，將經(jīng)營做大做精，改變傳統(tǒng)的粗放式擴(kuò)張，改為以內(nèi)涵開展為主的效益和質(zhì)量并重的經(jīng)營模式，尋求對外開展。

3.退出戰(zhàn)略。是企業(yè)自身開展劣勢和市場威脅的組合方式，處于這種情況下的企業(yè)，可謂內(nèi)憂外患，企業(yè)競爭力下降的同時還面臨大量的市場威脅，企業(yè)只能采取回避劣勢的同時減少外部威脅的防御型戰(zhàn)略。

企業(yè)退出的方式很多，有直接關(guān)停、資產(chǎn)處置、對外出租、整體托管、內(nèi)部調(diào)劑、混合所有制改革、盤活無形資產(chǎn)等方式，但要始終把握好退出戰(zhàn)略，不能只考慮眼前而無視長遠(yuǎn)，退出的是沒有市場和政策空間的板塊，企業(yè)還可以實(shí)施差別化的精謀戰(zhàn)略，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，回避市場弱勢帶來的威脅。

4.維持戰(zhàn)略。是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和外部威脅的戰(zhàn)略組合，企業(yè)雖然面臨外部開展威脅，但本身具有較好的開展根底和競爭能力，可利用自身優(yōu)勢抵御外部威脅，克服開展障礙。

企業(yè)在選擇維持戰(zhàn)略時，一定要分析利用自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢，回避自身的戰(zhàn)略劣勢，認(rèn)真分析企業(yè)在產(chǎn)量規(guī)模、市場定位、技術(shù)水平、資產(chǎn)總額等方面有哪些優(yōu)勢，還有那些劣勢，要揚(yáng)長避短，等待機(jī)會以利開展。

〔二〕根本競爭戰(zhàn)略定位分析

根本競爭戰(zhàn)略是對總體戰(zhàn)略的具體化，是總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)形式，根本競爭戰(zhàn)略有下列三種選擇形式，分別是本錢當(dāng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。在選擇根本競爭戰(zhàn)略時要考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品差別程度和細(xì)分市場，通過實(shí)施根本競爭戰(zhàn)略獲得優(yōu)于競爭對手的盈利水平和競爭力。

1.本錢當(dāng)先戰(zhàn)略。本錢當(dāng)先指與競爭對手相比，在產(chǎn)品特性相當(dāng)?shù)那闆r下，具有較低本錢，在競爭中能獲得超額利潤或?qū)嵤┑蛢r戰(zhàn)略，占領(lǐng)市場。企業(yè)要實(shí)施本錢當(dāng)先戰(zhàn)略，成為低本錢的生產(chǎn)者，要通過控制本錢驅(qū)動因素和重構(gòu)企業(yè)價值鏈的方式獲得本錢優(yōu)勢。為此，企業(yè)需要開發(fā)和利用其所有的本錢優(yōu)勢資源，嚴(yán)控本錢，利用本錢優(yōu)勢先發(fā)制人。

2.差別化戰(zhàn)略。差別化是與競爭對手相比而言，在提供產(chǎn)品的實(shí)物形態(tài)、技術(shù)含量、質(zhì)量水平、效勞要素、供給保證等方面具有無法比較的特征，據(jù)此占據(jù)市場主導(dǎo)地位，取得競爭優(yōu)勢。一方面企業(yè)可以提供有特色的產(chǎn)品和效勞，不同的產(chǎn)品和效勞，能夠吸引不同的消費(fèi)人群或同一人群中的敢為人先者，另一方面企業(yè)可以公司形象、技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面努力構(gòu)建差別性，形成經(jīng)營特色，這類差別性戰(zhàn)略需要創(chuàng)新，需要對價值鏈全方位建設(shè)。

3.目《思《聚戰(zhàn)略。目標(biāo)匯集是指將戰(zhàn)略目標(biāo)定位于某個特定的細(xì)分市場，在目標(biāo)市場上可選擇采用本錢當(dāng)先或差別化戰(zhàn)略，主攻該特定市場，取得市場的最大份額。效勞對象的多樣性成了市場的多層性，企業(yè)在某個細(xì)分市場上開展競爭優(yōu)勢。在企業(yè)的長期開展中，形成一些市場特色的成功定位。目標(biāo)匯集戰(zhàn)略要求企業(yè)在細(xì)分市場上本錢低于競爭對手或能比競爭對手更好滿足市場需求。

二、企業(yè)戰(zhàn)略評價模型設(shè)計(jì)

企業(yè)可以通過SWOT分析，得到企業(yè)戰(zhàn)略定位的四種備選模式：分別為SO、WO、ST、WT，SWOT分析側(cè)重于定性分析，為從當(dāng)選擇出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，需要一個量化和明確的答案，數(shù)量矩陣模型QSPM〔QuantitativeStrategicPlanningMatrix〕將四種戰(zhàn)略進(jìn)行定量評價、排序，選擇排序靠前的為最適合企業(yè)的決策。決策矩陣QSPM是基于先前確定的內(nèi)部因素〔優(yōu)勢、劣勢〕和外部因素〔機(jī)遇、挑戰(zhàn)〕來客觀評價備選戰(zhàn)略，通過外部因素評價矩陣〔ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE〕對備選戰(zhàn)略的相對吸引力計(jì)算比擬，來選擇最正確戰(zhàn)略計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略定價模型一般包括內(nèi)部因素評價模型〔IFE〕、外部因素評價模型〔EFE〕和戰(zhàn)略定位的QSPM矩陣分析模型等。

〔一〕內(nèi)部因素評價矩陣〔IFE〕

內(nèi)部因素評價矩是一種對內(nèi)部環(huán)境評價的工具。該辦法是將企業(yè)的資源和能力等內(nèi)部因素以矩陣的形式進(jìn)行列示，對各因素以影響力決定權(quán)數(shù)，而企業(yè)對各因素的反映〔因素吸引力〕進(jìn)行評分，計(jì)算加權(quán)分?jǐn)?shù)，量化影響企業(yè)開展的優(yōu)勢和劣勢，遴選出其中關(guān)鍵的優(yōu)勢和劣勢。具體步驟為：

1.列示企業(yè)內(nèi)部開展的優(yōu)勢和劣勢。根據(jù)上述企業(yè)SWOT分析的結(jié)果，從當(dāng)選擇優(yōu)勢S、劣勢W：〔見圖表2〕

2.確定因素的影響因子〔權(quán)重〕。為了配合個因素的權(quán)重，采用調(diào)查打分的方法，由企業(yè)戰(zhàn)略定位相關(guān)人員對各因素打分，可采用層次分析法為各因素權(quán)重賦值。

第一，建立層次模型。

以研究企業(yè)戰(zhàn)略定位為目標(biāo)層，內(nèi)部優(yōu)勢〔B1〕和內(nèi)部劣勢〔B2〕為準(zhǔn)那么層，各個優(yōu)勢因素〔Sn〕和劣勢因素〔Wn〕為計(jì)劃層，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部因素層次矩陣。

第二，構(gòu)建判斷矩陣。

分別對準(zhǔn)那么層兩個因素對戰(zhàn)略定位總目標(biāo)的重要程度，兩兩比擬，打分形成判斷矩陣。借助Saaty標(biāo)度發(fā)行程分?jǐn)?shù)，那么內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相對于企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵性矩陣，對優(yōu)勢的因素比擬，得出優(yōu)勢因素關(guān)鍵矩陣，同樣對劣勢因素比擬，的處劣勢因素的關(guān)鍵矩陣。

第三，對判斷矩陣進(jìn)行排序和一致性檢驗(yàn)。

根據(jù)判斷矩陣特征向量W和最大的特征根λmax的正規(guī)化向量，且滿足AW=λmaxW，W的分量為對應(yīng)工程的權(quán)重〔排序〕。

對此矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，用最大特征根計(jì)算一致性指標(biāo)CI=λmax-n/n-l，n為排序要素的個數(shù)，CI值越大，完全一致性越差，由于判斷矩陣的比例測度難于一致，用修正值RI對CI進(jìn)行修正得到CR=CI/RI一致性檢驗(yàn)，當(dāng)CR最后，計(jì)算各個優(yōu)勢因素和劣勢因素的權(quán)重，結(jié)果總結(jié)如圖所示表3所示：

3.評價優(yōu)勢因素、劣勢因素對企業(yè)影響力。戰(zhàn)略定位相關(guān)人員對企業(yè)各優(yōu)勢、劣勢因素反饋程度進(jìn)行打分，分支分為4檔?！?〞表示企業(yè)對該因素根本沒有反饋能力，既不分明該項(xiàng)，也不能利用或回避該工程?！?〞表示企業(yè)對該因素具有反饋能力。能夠辨認(rèn)該工程，但不能運(yùn)用和回避該工程。“3〞表示企業(yè)對該因素具有一定的反饋能力，能較好的運(yùn)用該工程，比社會一般水平較高。“4〞表示企業(yè)對該因素具有較強(qiáng)的反饋能力，很分明該工程，并能合理利用工程。

根據(jù)因素評分與上面計(jì)算出的權(quán)數(shù)相乘計(jì)算加權(quán)分?jǐn)?shù)。加權(quán)分?jǐn)?shù)表示該因素的關(guān)鍵程度，在制定戰(zhàn)略定位時需予以考慮的程度，將加權(quán)分?jǐn)?shù)相加后得到加權(quán)總分。

內(nèi)部評價矩陣〔EFE〕是一種常用的企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析辦法，缺點(diǎn)該辦法只有與外部評價矩陣〔EFE〕才能得出正確的分析結(jié)果。

〔二〕外部因素評價矩陣〔EFE〕

外部因素評價矩陣〔EFE〕是一種對外部環(huán)境進(jìn)行分析的工具。是在SWOT分析中的企業(yè)在行業(yè)市場中存在的時機(jī)和威脅的各個因素根底上，根據(jù)這些因素對公司影響程度大小確定權(quán)數(shù)，通過研究對企業(yè)戰(zhàn)略制定人員打分，計(jì)算出加權(quán)總分?jǐn)?shù)，從而確定對企業(yè)未來開展有重大影響的主要市場時機(jī)和威脅因素，為戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。EFE評價模型的計(jì)算原理如同IFE模型。〔見圖表4〕

對市場時機(jī)和威脅各因素評分也是分為4級，“1〞表示企業(yè)對該因素根本沒有反饋能力，既不分明該項(xiàng)，也不能利用和回避該工程?！?〞表示企業(yè)對該因素具有反饋能力，能夠識別出該因素，但不能運(yùn)用和回避該因素?！?〞表示企業(yè)對該因素具有一定的反映能力，能較好地運(yùn)用該工程，比社會一般水平要高。“4〞表示企業(yè)對該因素具有較強(qiáng)的反映能力，很分明該工程，并合理利用本工程。

最后計(jì)算出加權(quán)總分處于1和4之間，平均分2.5分，總加權(quán)分?jǐn)?shù)高于2.5，表示時機(jī)大于威脅，總加權(quán)分?jǐn)?shù)地域2.5，表示時機(jī)小于威脅。如表所示結(jié)果。

外部評價矩陣〔EFE〕是一種常用的企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析辦法，缺點(diǎn)該辦法只有與內(nèi)部評價矩陣〔EFE〕才能得出正確的分析結(jié)果。

〔三〕戰(zhàn)略定位的QSPM矩陣分析

QSPM矩陣是將戰(zhàn)略定位備選模式SO、WO、ST、WT進(jìn)行吸引力評價，根據(jù)評分確定戰(zhàn)略定位。運(yùn)用QSPM矩陣評價分析，模型構(gòu)建見圖表5：

評價步驟如下：

1.將內(nèi)部、外部因素評價矩陣〔IFE、EFE〕外部時機(jī)和威脅，內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢列于QSPM矩陣的縱列。將IFE和EFE矩陣中的各項(xiàng)因素權(quán)重也在QSPM矩陣縱列中列示出來。

2.將企業(yè)戰(zhàn)略定位備選模式SO、WO、ST、WT作為戰(zhàn)略定位備選模式在QSPM矩陣橫列中列示出來。

3.確定吸引力分?jǐn)?shù)〔AS〕，吸引力評分表示各因素對備選模式的吸引力大小。

4.將吸引力分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)計(jì)算出吸引力總數(shù)〔TAS〕。

5.計(jì)算SO、WO、ST、WT每種戰(zhàn)略的吸引力總分合并進(jìn)行比擬。分?jǐn)?shù)越高表明戰(zhàn)略相對于其他模式的可取性程度越高，模式越具吸引力。

戰(zhàn)略選擇的QPSM矩陣評價模型的優(yōu)缺點(diǎn)：

該評價模型的優(yōu)點(diǎn)是能夠客觀的比擬出哪一種戰(zhàn)略是最正確的，然后可以據(jù)此制定可量化的、具體年度目標(biāo)，合理的進(jìn)行各種資源的配置并有效實(shí)施；缺點(diǎn)是評價人員需要對公司面里的優(yōu)勢、劣時機(jī)和威脅各項(xiàng)權(quán)重的選擇帶有一定的主觀性。

三、總結(jié)與展望

戰(zhàn)略管理是對企業(yè)全局性、長遠(yuǎn)的開展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。企業(yè)應(yīng)用管理