以設(shè)計為龍頭的工程總承包項目設(shè)計管理思路

以設(shè)計為龍頭的工程總承包項目設(shè)計管理思路摘要：國內(nèi)工程總承包獲得了長足的發(fā)展，以設(shè)計為龍頭的工程總承包能更好的發(fā)揮設(shè)計、采購、施工的整體優(yōu)勢，文中提出了以設(shè)計龍頭的工程總承包項目的設(shè)計管理思路，即在設(shè)計管理中要建立全系統(tǒng)管理、全過程管理、全局管理、動態(tài)管理的思想。進而指導(dǎo)設(shè)計管理工作，提高設(shè)計管理水平，滿足設(shè)計為龍頭的總承包項目對設(shè)計的需求。關(guān)鍵詞：工程總承包設(shè)計設(shè)計管理思路一、前言工程總承包（EPC）即工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包?？偝邪髽I(yè)最后向業(yè)主方提交符合合同約定，滿足使用功能，具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程。因此，EPC總承包模式也被稱為“交鑰匙”模式。工程總承包主要包括設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙模式、設(shè)計-施工總承包（DB）模式，國際上往往用“設(shè)計加施工模式”作為它們的統(tǒng)稱。我國工程總承包項目通常采用EPC總承包模式。EPC工程總承包代表了當(dāng)前項目管理的主流趨勢，是市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險的客觀要求，在國家有關(guān)政策上的支持和鼓勵下，獲得了長足的發(fā)展，特別是石油、電力、化工等大型工程項目方面，在民建工程領(lǐng)域也獲得了較大的發(fā)展。二、設(shè)計/設(shè)計管理的重要性設(shè)計是決定工程總承包（EPC）項目成敗的最關(guān)鍵因素，建立在設(shè)計基礎(chǔ)上的設(shè)計管理也是工程總承包項目管理的最關(guān)鍵部分?？偝邪髽I(yè)牽頭組織實施建設(shè)項目，防止設(shè)計與施工之間的責(zé)任推諉，解決了設(shè)計和施工分別由不同單位承擔(dān)造成的設(shè)計與施工分離的問題，有效克服以往設(shè)計、采購、施工三方分離造成的相互制約和脫節(jié)，有利于控制工程建設(shè)造價，有利于提高項目整體管理水平，有利于從設(shè)計開始打造全過程精品工程。國外資料統(tǒng)計標明建筑工程事故原因，設(shè)計原因所占比重高達40%。根據(jù)工程項目全生命周期理論（BLM），通常把工程項目分為決策階段、實施階段和使用階段。隨著項目的開展各階段工作對造價（成本）影響程度逐步下降，詳見圖1。設(shè)計在工程總承包（EPC）項目中占主導(dǎo)地位，設(shè)計文件是材料、設(shè)備采購，施工與驗收的前提和依據(jù)；設(shè)計是影響工程費用的主要因素（設(shè)計圖紙和技術(shù)要求一旦確定，材料設(shè)備的采購費用和施工費用基本確定）；設(shè)計質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素，體現(xiàn)了項目的功能、規(guī)模、標準、組成、構(gòu)造等特征。圖1工程項目全生命周期各階段對投資（成本）的影響三、設(shè)計管理概念設(shè)計是指把一種計劃、設(shè)想、問題解決方法傳達出來的活動過程。在工程建設(shè)領(lǐng)域，狹義的設(shè)計是指從參加設(shè)計競賽或委托方案或概念設(shè)計開始，到施工圖設(shè)計結(jié)束為止的設(shè)計過程，廣義的設(shè)計是指貫穿于建設(shè)項目工程建設(shè)的全過程，從項目建議、可行性研究、立項決策，到設(shè)計準備、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招投標以及施工，一直延伸到項目的竣工驗收、投入使用以及回訪總結(jié)。而管理則是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能、要素組成的活動，包括決策、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)等幾個方面。本文所討論的設(shè)計階段的管理都是從建設(shè)項目管理角度出發(fā)廣義的設(shè)計管理，文中簡稱為設(shè)計管理。對工程總承包企業(yè)來說，要將設(shè)計管理提升為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，對內(nèi)突出設(shè)計部門的地位和作用，同時強調(diào)施工、采購等部門的協(xié)同工作。無論是單個項目的設(shè)計管理還是多個項目的設(shè)計管理，目標都是控制進度、質(zhì)量、成本及滿足相關(guān)利益方要求，設(shè)計管理的思路都是相同的。四、設(shè)計管理思路建立在設(shè)計基礎(chǔ)上的設(shè)計管理，不僅僅是設(shè)計與管理的簡單相加，設(shè)計管理的核心并不是對設(shè)計工作進行旁站監(jiān)督，也不是取代設(shè)計，而是通過建立一套溝通、交流與協(xié)作的體系化的管理制度，解決設(shè)計過程有關(guān)的組織、溝通和協(xié)作問題，實現(xiàn)工程項目技術(shù)、經(jīng)濟和社會效益的最佳平衡，整體利益最優(yōu)化。欲充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用，須先解決好設(shè)計管理思路問題。在設(shè)計為龍頭的工程總承包模式下，設(shè)計管理要建立全系統(tǒng)管理、全過程管理、全局管理、動態(tài)管理的思路，如下圖2所示。其中全系統(tǒng)管理是把設(shè)計看做一個系統(tǒng)，外部做好設(shè)計輸入和輸出的問題，內(nèi)部各個專業(yè)設(shè)計是一個有機的整體，要有力、有序的統(tǒng)籌安排、協(xié)調(diào)，是一個橫向的過程；全過程管理是指隨項目全生命周期各階段對設(shè)計的需求不同，設(shè)計管理的側(cè)重點不同，是一個縱向過程；全局管理是指設(shè)計要兼顧采購、施工的需要，滿足總承包項目的整理利益，可以看做內(nèi)部有縱有橫的一方棋局；動態(tài)管理是指是一個動態(tài)的過程，實現(xiàn)項目整體利益考慮，建立PDCA循環(huán)，根據(jù)項目情況的變化在設(shè)計管理過程中不斷的執(zhí)行、檢查、反饋、糾偏。圖2以設(shè)計為龍頭的工程總承包設(shè)計管理思路備注：橫向線一一設(shè)計管理全系統(tǒng)，性;縱向線一一設(shè)計管理全過程，性;方形一一設(shè)計管理全局，性;圓形一一設(shè)計管理動態(tài)性1、建立全系統(tǒng)管理的思路設(shè)計是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，包括多專業(yè)的合作和協(xié)調(diào)，許多設(shè)計內(nèi)容存在著交叉及相互關(guān)聯(lián)。設(shè)計管理也是一個系統(tǒng)性的設(shè)計管理，應(yīng)當(dāng)保證設(shè)計過程中多專業(yè)合作的內(nèi)部協(xié)調(diào)與配合，設(shè)計內(nèi)部的協(xié)調(diào)與配合是基礎(chǔ)，從系統(tǒng)外部保證設(shè)計輸入和輸出的及時、準確和通暢。在設(shè)計管理中需要考慮各專業(yè)的良好協(xié)調(diào)與配合，考慮施工、采購的可行，性、合理性，既不過多的干預(yù)設(shè)計本身系統(tǒng)的運行，又要控制設(shè)計有序、合理展開，確保設(shè)計成果的質(zhì)量，對設(shè)計管理的控制最重要的就是體現(xiàn)在設(shè)計成果的控制。2、建立全過程的思路從項目生命周期全過程來看，總承包（EPC）的設(shè)計管理包括項目的全過程，從項目前期決策，到設(shè)計招投標以及施工，一直延伸到項目的竣工驗收、試運行、投入使用以回訪總結(jié)為止。項目設(shè)計執(zhí)行過程中，應(yīng)對設(shè)計進行全過程管理和控制，有效地劃分項目具體的技術(shù)界面和管理界面，針對不同的界面特征，確定具體的界面協(xié)調(diào)人員和管理制度，從全過程管理角度，不同階段的設(shè)計管理關(guān)注點不同，進行有針對性的管控，從而對項目實施的全過程進行設(shè)計管理。3、建立全局管理的思路以設(shè)計為主導(dǎo)，建立全局的觀念和意識，與其它板塊如施工、采購，商務(wù)、成本等強調(diào)協(xié)同工作，克服了傳統(tǒng)模式中各版塊分離的不利影響，以全局的眼光通盤考慮，在工程總承包企業(yè)中，采用并行工程（IPD）的方法，使設(shè)計部門、施工部門、采購部門協(xié)同工作［7］。設(shè)計與采購關(guān)系，二者工作形成合力交叉，密切配合，既保證設(shè)計成品質(zhì)量和采購設(shè)備、材料的質(zhì)量，又因提前訂貨縮短了施工周期。設(shè)計與施工關(guān)系，二者密切配合，深度交叉，甚至可以邊設(shè)計邊施工，大大節(jié)約工期。設(shè)計為施工提供技術(shù)交底和設(shè)計變更，滿足施工方的合理要求，在設(shè)計中主動與施工方進行必要的溝通，進行設(shè)計優(yōu)化，提高設(shè)計深度，滿足現(xiàn)場施工需要。根據(jù)施工需要派遣設(shè)計代表到施工現(xiàn)場，按計劃組織設(shè)計人員到現(xiàn)場，解決施工中遇到的有關(guān)設(shè)計問題。當(dāng)前很多的設(shè)計人員長期站在業(yè)主的角度，缺乏經(jīng)濟觀念，缺少成本意識，往往造成工程費用增加。建立限額限量設(shè)計，在設(shè)計過程中對于方案的比較要進行綜合比較。在設(shè)計溝通的時候，尤其是項目前期階段，技術(shù)問題的溝通常常涉及到成本問題，用成本的眼光看待技術(shù)問題，商務(wù)的方法解決技術(shù)問題。工程總承包項目（EPC）是一個以設(shè)計為主導(dǎo)的系統(tǒng)工程，設(shè)計、采購、施工、調(diào)試和驗收合理交叉，能夠為保證工程質(zhì)量，縮短建設(shè)周期，降低工程造價。設(shè)計管理全局性的思路，就是對設(shè)計管理工作對各版塊的工作進行有效的鏈接、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，發(fā)揮整體優(yōu)勢，使整個項目順利向前推進。4、建立動態(tài)管理的思路設(shè)計管理是一個動態(tài)的管理過程，依據(jù)各類設(shè)計管理程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書對設(shè)計進行監(jiān)控，對設(shè)計進度和設(shè)計質(zhì)量及時糾偏。設(shè)計管理重要的內(nèi)容就是要解決出現(xiàn)的各種與設(shè)計有關(guān)的問題，問題的出現(xiàn)有一定的積累過程和潛伏周期，動態(tài)的設(shè)計管理就要建立問題解決的幾重機制，事前及早預(yù)防，事中緊密控制，事后及時處理。動態(tài)化的管理包括制定、執(zhí)行、檢查和改進（PDCA循環(huán)）。要加強常規(guī)檢查、階段性報告復(fù)查以及不定期抽查工作。每到一定階段或節(jié)點應(yīng)進行檢查，建立一種類似預(yù)警的機制，增強設(shè)計管理中各參與方的溝通效果，減少因信息不暢所發(fā)生的錯誤和糾紛，強化設(shè)計環(huán)節(jié)的流程和質(zhì)量控制。五、結(jié)束語良好的設(shè)計管理會為企業(yè)帶來有形的利潤和無形的核心競爭力。公司領(lǐng)導(dǎo)層面要高度重視設(shè)計管理，為建立整套的設(shè)計管理體系打下堅實的基礎(chǔ)，創(chuàng)造有利的條件。設(shè)計管理的基木內(nèi)容是設(shè)計服務(wù)的采購管理，應(yīng)該以合同為依據(jù)對設(shè)計咨詢服務(wù)的采購樹立全系統(tǒng)、全過程、全局和動態(tài)的管理思路。進而明確設(shè)計管理思路的基礎(chǔ)上完善設(shè)計管理各項規(guī)章制度，包括激勵考核制度如設(shè)計單位積極配合，通過優(yōu)化產(chǎn)生了效益，應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)莫剟?；對設(shè)計人員配合審批和施工所做的趕工，應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)难a償；對于常出現(xiàn)的設(shè)計失誤，采取一定的措施盡量避免。在工程總承包逐漸成為項目承包主流模式的市場背景下，工程總承包企業(yè)應(yīng)注重在工程實踐中積累經(jīng)驗和提煉總結(jié)，不斷提升設(shè)計管理能力，設(shè)計管理中采用計劃評審技術(shù)（PERT）、關(guān)鍵路徑法（CPM），贏得值原理，價值工程等現(xiàn)代管理方法和手段，實現(xiàn)設(shè)計與采購、施工等各項工作緊密融合，從而保證工程質(zhì)量、縮短建設(shè)周期和降低工程造價，確保項目整體利益的最終實現(xiàn)。參考文獻：EPC項目的定義.Jean-FrancoisBoujut.ACo-operationframeworkforproduct-processintegrationinengineeringdesign.DesignStudies2002（23）.徐艷，吳崢嶸：《強調(diào)設(shè)計階段的風(fēng)險管理》，《建筑設(shè)計管理》，2005年01期鄧莉莉：《建筑設(shè)計項目風(fēng)險管理分析》，《西南交通大學(xué)》，2007張淼：《淺談EPC模式下項目的質(zhì)量控制》，《新疆化工》，2011年04期王勇：《淺論推行EPC總承包存在的問題與