XX公司進(jìn)展歷程與將來(lái)規(guī)劃

千里之行，始于足下。第2頁(yè)/共2頁(yè)精品文檔推薦XX公司進(jìn)展歷程與將來(lái)規(guī)劃十維公司進(jìn)展歷程與將來(lái)規(guī)劃

一、進(jìn)展歷程

十維公司成立的歷史能夠追溯到93年，通信中心面臨原郵電部電信科學(xué)院體制改革，劃歸”硬院”后別得別重新尋求定位的特定歷史背景階段。由于通信中心由研究院培訓(xùn)部解體分流而來(lái)，在硬件技術(shù)與軟課題研究有方面毫無(wú)優(yōu)勢(shì)，技術(shù)骨干紛紛流失，并且事業(yè)資費(fèi)拔款也逐年減少，通信中心的將來(lái)難以維系。在此嚴(yán)重的形勢(shì)下，通信中心領(lǐng)導(dǎo)決定集中優(yōu)勢(shì)，以”小XXX”突圍的方式，解決生存與進(jìn)展的難題。1993年底，通信中心職工貸款100萬(wàn)元，研發(fā)光端機(jī)系列產(chǎn)品，并形成了200多萬(wàn)的合同。在產(chǎn)品銷售的過(guò)程中，由于通信中心的經(jīng)營(yíng)權(quán)向來(lái)未獲研究院的批準(zhǔn)，通信中心創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍別得別采納高速信息研究所維持日常的經(jīng)營(yíng)。但高速所因長(zhǎng)期出租帳號(hào)，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，注冊(cè)一新的高新技術(shù)企業(yè)勢(shì)在必行，從而有了1996年十維公司注冊(cè)的緣由。

從十維公司從創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍的形成，到以煙臺(tái)十維為依托，引入策略投資人，業(yè)務(wù)穩(wěn)步進(jìn)展的今天，回憶十維公司的進(jìn)展歷程可概括為以下三個(gè)時(shí)期：

1.體制創(chuàng)新激活組織的創(chuàng)業(yè)時(shí)期

以體制創(chuàng)新為保證，激活組織制造力，形成核心創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍是十維公司1993年至1996年公司注冊(cè)這一時(shí)期的要緊特征。以小團(tuán)隊(duì)”突圍”為核心的理念，所激發(fā)出的創(chuàng)業(yè)熱情，使得這一批創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍成為了”炯異”的群體。在通信中心職工原有收入結(jié)構(gòu)別變的條件下，創(chuàng)業(yè)人員維持了長(zhǎng)時(shí)刻的低工資收入與高強(qiáng)度的工作壓力，也別得別正視”另類”的多方質(zhì)疑。但正是這批創(chuàng)業(yè)者的犧牲，奠定了十維公司成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

如眾多成功的事業(yè)單位、校辦企業(yè)的成長(zhǎng)歷史一樣，體制上的創(chuàng)新是保證創(chuàng)業(yè)者凝結(jié)力的唯一有效的途徑。但受環(huán)境的制約，在重進(jìn)展的并且，體制上安排的合理性常常為所有者與經(jīng)營(yíng)者所乎視，怎么衡量創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值也常常成為雙方爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。十維公司在產(chǎn)權(quán)與相關(guān)利益主體的利益結(jié)算，只能放在一具長(zhǎng)遠(yuǎn)的前景下去審視。

2.產(chǎn)品拉動(dòng)與人才聚攏的高速進(jìn)展時(shí)期

光端機(jī)需求的拉動(dòng)與人才的聚攏所產(chǎn)生的良性循環(huán)，是十維公司1997年至1999年初高速成長(zhǎng)的要緊特征。在短短的2年多的時(shí)刻里，十維公司凈資產(chǎn)與收入增長(zhǎng)了近10倍，達(dá)到銷售收入近3000萬(wàn)，凈資產(chǎn)近1000萬(wàn)的規(guī)模。在產(chǎn)品線上形成了以PDH光傳輸為核心的系列產(chǎn)品，成為國(guó)內(nèi)較早生產(chǎn)光端機(jī)企業(yè)之一。并且，在此期間，十維公司投資了煙臺(tái)十維、重慶十維，力圖使十維公司形成規(guī)?；\(yùn)作的框架。但最珍貴的是，十維公司的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所形成的企業(yè)文化，在此時(shí)期得已了連續(xù)與發(fā)揚(yáng)，公司的長(zhǎng)期持續(xù)進(jìn)展奠定了基礎(chǔ)。

借鑒企業(yè)進(jìn)展的經(jīng)驗(yàn)曲線，企業(yè)在高速進(jìn)展階段，常常掩飾了在治理與組織方面的重大咨詢

題，別得別承認(rèn)企業(yè)若別及時(shí)調(diào)整，將別可幸免的降入”成長(zhǎng)的陷井”。十維公司錯(cuò)過(guò)了在高速進(jìn)展時(shí)期加強(qiáng)治理的時(shí)機(jī)，未來(lái)的調(diào)整與轉(zhuǎn)型將是必定的。

3.需求別腳引發(fā)的重組調(diào)整時(shí)期

由于1999年電信體制改革所引發(fā)的設(shè)備需求別腳的外在壓力，促使十維公司在營(yíng)銷、研發(fā)、組織等各方面舉行了調(diào)整重組，是十維公司1999年初至今引入策略投資人改組公司的要緊特征。面臨電信市場(chǎng)下滑形勢(shì)下，十維公司成為市場(chǎng)重點(diǎn)從電信網(wǎng)轉(zhuǎn)向電力專網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先行者，銷售收入未有明顯變化。并且，集團(tuán)公司在調(diào)整期間也為十維公司提供了大量的資金支持，為十維公司轉(zhuǎn)型順利提拱了資金保證。在此時(shí)期，十維公司完成了二項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，一方面，公司經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍與集團(tuán)公司抱著長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，解決了十維公司長(zhǎng)期遺留的產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)議的咨詢題，雙方達(dá)成了共識(shí)；另一方面，引入了策略投資人，短期解決了經(jīng)營(yíng)者與集團(tuán)公司在調(diào)整期利益的平衡咨詢題，長(zhǎng)期解決了十維公司進(jìn)展的資本層面的咨詢題。

調(diào)整重組是企業(yè)所別可幸免的，但也是企業(yè)凝塑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的契機(jī)，十維公司在產(chǎn)權(quán)與資本層面深層次咨詢題的解決，為公司下一步進(jìn)展打通了通道。但從另一側(cè)面，調(diào)整期的痛苦，是所有者與經(jīng)營(yíng)者應(yīng)共同面對(duì)的難題，常常所有者要付出更大的耐心與努力。

二、經(jīng)驗(yàn)回歸

十維公司從無(wú)到有，迅速進(jìn)展成凈資產(chǎn)近1000萬(wàn)規(guī)模的公司，除了抓住了一核心產(chǎn)品，把握了市場(chǎng)機(jī)會(huì)這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，從企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展與核心競(jìng)爭(zhēng)能力形成的角度去審視十維公司的進(jìn)展歷程，以下幾點(diǎn)是十維公司進(jìn)展中形成了的珍貴經(jīng)驗(yàn)。

1.人力資源的投入是公司最大的財(cái)寶。

人是技術(shù)型公司最珍貴的資源，評(píng)價(jià)該類公司的核心能力應(yīng)首先從此方面動(dòng)身。相對(duì)普通小型的公司而言,十維公司在人力資本積存的探究，所付出的代價(jià)是巨大的，但正是這樣，十維公司才奠定了企業(yè)”長(zhǎng)治久安”的基礎(chǔ)。一方面，十維公司在人才的開放程度上，廣泛接納社會(huì)人才，使新職員能迅速的融入團(tuán)隊(duì)。另一方面，十維公司重視人才成長(zhǎng)環(huán)境的營(yíng)造，對(duì)人才生長(zhǎng)的路徑依靠加以引導(dǎo)，使得新職員得以迅速成長(zhǎng)。從公司的銷售能力來(lái)看，為公司制造80％價(jià)值的20％的銷售人員的構(gòu)成每年都在變化，銷售狀元年年新面孔，公司的銷售能力才得以穩(wěn)定。十維公司在人力資源投入的基本價(jià)值觀是”公司濃厚的創(chuàng)業(yè)文化”得以維系與發(fā)揚(yáng)的基礎(chǔ)，也是凝結(jié)人的重要方式。

2.跨產(chǎn)品線多項(xiàng)技術(shù)的融合能力，是構(gòu)成十維公司競(jìng)爭(zhēng)能力的核心。

對(duì)跨傳輸、接入、視頻、網(wǎng)管等多項(xiàng)通信技術(shù)的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)的積存，使得十維公司擺脫了普通企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的概念，與別同傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商，真正形成了對(duì)客戶為導(dǎo)向的系統(tǒng)解決方案的提供商。十維公司在進(jìn)展的過(guò)程中，形成了以PDH、SDH光傳輸系列、ITAS-A的窄帶接入系列、SV2000數(shù)字監(jiān)控的視頻系列，以及包括延伸出的十維園網(wǎng)管軟件等，

能夠講十維公司在面向客戶提出系統(tǒng)解決方案具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)是十維公司形成競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)身點(diǎn)，也是公司生存與進(jìn)展的”知本”保證。

3.”小公司做創(chuàng)新、大公司做平臺(tái)”是十維公司向來(lái)奉行的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。

面對(duì)電信技術(shù)與市場(chǎng)易變的環(huán)境，小公司應(yīng)有極強(qiáng)的習(xí)慣能力，及時(shí)調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)策略與組織結(jié)構(gòu)，抵御外部的風(fēng)險(xiǎn)。不管是最初提出的公網(wǎng)向?qū)＞W(wǎng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，依然SV2000視頻產(chǎn)品向石化行業(yè)的滲透，依然SDH板向天津NEC的配套，公司市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型往往是創(chuàng)新的先導(dǎo)。從產(chǎn)品線來(lái)看，公司從通信領(lǐng)域轉(zhuǎn)向視頻監(jiān)控領(lǐng)域，從SDH光端機(jī)轉(zhuǎn)向SDH光接口板，從H.261編碼到M-JPEG編碼，研發(fā)能力的轉(zhuǎn)型也是十維公司有效的應(yīng)變措施。并且，從最初經(jīng)理競(jìng)聘上崗，到建立事業(yè)部的嘗試等組織體制的變革也是十維公司應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型的有效支持。

4.”量身定制”的研發(fā)與營(yíng)銷策略，是十維公司經(jīng)營(yíng)思路的主線

為客戶”量身定制”產(chǎn)生高附加非主流產(chǎn)品的研發(fā)與營(yíng)銷策略，是十維公司區(qū)不于其它電信設(shè)備供應(yīng)商的要緊特征。如專為挪移通信開辟的時(shí)隙交叉（PXC）設(shè)備、為石化企業(yè)定制了可識(shí)不溫度的SV2000數(shù)字視頻系統(tǒng)、為電力網(wǎng)數(shù)字通信開辟的數(shù)字光端機(jī)（ODT）設(shè)備等都成為公司開發(fā)新的市場(chǎng)空間，尋覓利潤(rùn)區(qū)的要緊力量。這些產(chǎn)品針對(duì)特別的大規(guī)模用戶群，別僅形成了高利潤(rùn)率，而且進(jìn)一步提升了客戶人需求與品牌價(jià)值。

三、現(xiàn)實(shí)難題

引入策略投資人，改組十維公司后，相關(guān)于外部市場(chǎng)壓力而言，十維公司的現(xiàn)實(shí)難題要緊集中于公司內(nèi)部財(cái)務(wù)具體咨詢題上，具體如下：

1.應(yīng)收款的回收任務(wù)艱巨

由于公司初期經(jīng)營(yíng)上，產(chǎn)品打入主流市場(chǎng)有較大的難度，而相反邊遠(yuǎn)地區(qū)的市場(chǎng)則面臨極大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在市場(chǎng)大規(guī)模擴(kuò)張期間，對(duì)應(yīng)收帳款的風(fēng)險(xiǎn)操縱別強(qiáng)，導(dǎo)致歷史上形成的清欠工作量較大。另一方面，也有電信體制改革本身，如挪移與固定分家、地點(diǎn)付款權(quán)收歸上級(jí)部主管部門等客觀因素所造成的應(yīng)收款催繳困難的事情發(fā)生。在此方面，公司除加強(qiáng)應(yīng)收款清量工作的力度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力外，也從營(yíng)銷角度上舉行了調(diào)整，在對(duì)象上集中于有支付能力的客戶，在區(qū)域上實(shí)施深度銷售，形成區(qū)域的集中優(yōu)勢(shì)后再向其它區(qū)域延伸的營(yíng)銷模式，幸免對(duì)付款過(guò)于分散的局面浮現(xiàn)。

2.治理費(fèi)用支出合理化難度較大

在十維公司調(diào)整期間，公司雖面臨較大的市場(chǎng)壓力，但為保持公司的持久進(jìn)展，公司確保了SDH、SV2000、ITAS-A三項(xiàng)新產(chǎn)品的研發(fā)工作的并且開展，治理費(fèi)用比歷史年度有較大增幅，利潤(rùn)受到較大妨礙。因而，十維公司別得別面對(duì)這部分科研開辟遺留部分的消

化、老產(chǎn)品升級(jí)及新產(chǎn)品的研發(fā)投入與治理費(fèi)用有效操縱之間的矛盾。加強(qiáng)治理費(fèi)用的合理化規(guī)劃，嚴(yán)控開辟立項(xiàng)與進(jìn)度當(dāng)然是解決該咨詢題的方法，但為使原有工程產(chǎn)生更大績(jī)效，研發(fā)費(fèi)用的支出，增量雖不可能提高，但還將占具要緊部分。

3.投資回報(bào)硬約束下，股東之間的利益分配難以平衡

引入策略投資人后，公司股東利益最大化成為衡量公司績(jī)效的要緊考核指標(biāo)。在北京十維經(jīng)營(yíng)形勢(shì)別明朗，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高的事情下，投資人認(rèn)可了十維公司的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值，使得原有股東資產(chǎn)得以確認(rèn)與增值，能夠講投資人的期待是極高的。但由于十維公司與通信中心之間歷史所形成的利益主體的劃分未明晰化，雙方結(jié)算準(zhǔn)則的基點(diǎn)難以把握，怎么平衡投資人與國(guó)有股東的利益平衡是留給十維公司經(jīng)營(yíng)者的要緊難題。

歷史來(lái)看，十維公司與通信中心之間治理費(fèi)用的結(jié)算，帳面上基本是合理的。惟獨(dú)2000年，十維公司為吸引投資人別得