知識技術(shù)型人才激勵文獻(xiàn)綜述,人力資源管理碩士論文

知識技術(shù)型人才激勵文獻(xiàn)綜述,人力資源管理碩士論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】知識技術(shù)型人才鼓勵文獻(xiàn)綜述【第4部分】【第5部分】【第6部分】【第7部分】2文獻(xiàn)綜述2.1知識技術(shù)型員工的概念各企業(yè)之間的角逐和競爭實際上是資源、人力的競爭，然而有一部分勞動者他們擁有現(xiàn)代社會的特殊技能、專業(yè)知識、超前的思維形式、積極向上的生活態(tài)度，他們游戲與各大企業(yè)之間，來來往往永不停歇，為了自個當(dāng)下需要、為了自個的人生目的一直奮斗的工作崗位，這部分人就是我們所講的知識技術(shù)型員工。他們既不是知識型員工也不是技術(shù)類人員，他們是二者的結(jié)合體，他們的工作職位沒有固定范疇，知識技術(shù)型員工的顯著之處，也是他們特有的不同之處。在知識滿天飛的當(dāng)代社會中，知識型員工實際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。他告訴我們員工群體的本職是追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神，在任何地方的工作中，他們都適應(yīng)鼓勵原則，這并不限于地區(qū)和文化差異。鼓勵員工群體的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身，而非外在因素。知識技術(shù)型員工則是指在企業(yè)中具有一定的科學(xué)知識及特殊技能的結(jié)合體，他置于純粹的科技人員和生產(chǎn)線技術(shù)工人之間，是他們二者的優(yōu)化。他們遍布于企業(yè)中的任何部門和崗位。他們運(yùn)用智力和所把握的技能所創(chuàng)造的價值要高于他們單純動手或者單純動腦筋所創(chuàng)造的價值，這就是他們行云與職場，輾轉(zhuǎn)于社會中的籌碼。這一類的附加值并不能簡單的量化級評估，知識技術(shù)型員工可能是這樣一些人，他們在企業(yè)運(yùn)行工作中的角色是計劃、技術(shù)支持、工藝改良、項目管理、咨詢、研究、分析、組織、等諸如此類的工作，或者是那些在交換或交易工作中向別人奉獻(xiàn)信息和知識的人，他們的職位屬于工程師、技術(shù)員及中層管理者之類。知識技術(shù)型員工可劃分為下面三類：〔1〕A類員工A類員工是現(xiàn)代企業(yè)的重要資源，他們是企業(yè)的多面手，他們是企業(yè)訓(xùn)練有素的中層和核心技術(shù)人員，具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撝R和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)歷體驗，他們所具備的知識、技能對企業(yè)來講具有特殊價值性和不可替代性，是培養(yǎng)企業(yè)核心能力必不可少的要素。訓(xùn)練有素的中層管理人員是企業(yè)重要的精神骨干，沒有他們企業(yè)無法迅速健康發(fā)展，他們是企業(yè)管理團(tuán)隊中的中堅氣力.〔2〕B類員工B類員工在現(xiàn)代企業(yè)中是具有主動性，是現(xiàn)代企業(yè)最活潑踴躍的因素，他們大多數(shù)是基層的骨干人員。一般來講，B類員工具備的知識、專業(yè)技能是企業(yè)核心能力的重要組成部分，但缺乏的是，他們的工作經(jīng)歷體驗還不夠豐富，還需要積累和大量的實踐；并且根據(jù)企業(yè)的要求和職業(yè)時機(jī)調(diào)整與完善知識構(gòu)造，他們在企業(yè)還有很大的發(fā)展空間。這部分員工很清楚明晰地意識到自個在企業(yè)中現(xiàn)有的和潛在的價值地位，：也很清楚明晰發(fā)現(xiàn)職業(yè)生涯中的時機(jī)，隨時準(zhǔn)備著撲捉時機(jī)；因而這類員工工作富有激情和主動性尤為明顯，在工作中或者挑戰(zhàn)中隨時表現(xiàn)出具有強(qiáng)烈的成就期望，急迫地希望自個獲得戰(zhàn)勝工作而需要的新知識，新技能，時刻準(zhǔn)備著沖刺，最終為企業(yè)做出創(chuàng)新性的奉獻(xiàn)，同時也為自個的職業(yè)發(fā)展提供能力展示的時機(jī)，員工本身也是受益者。他們的思想有一定的深度或創(chuàng)造性。主動性員工在條件成熟時可上升為企業(yè)的精英員工?！?〕C類員工在這類職員被企業(yè)選聘時，員工已有的工作技能被重視，他們所具備的是走遍天下均不怕的經(jīng)歷體驗和技能，因而這部分員工屬于萬事通人才，容易從勞動力市場獲得。如技術(shù)支持人員、普通管理人員等。2.2知識技術(shù)型員工與非知識技術(shù)型員工的比照從知識技術(shù)型員工和非知識技術(shù)型員工在工作方面的差異來看〔表2.1〕，二者的本質(zhì)區(qū)別在于他們對于當(dāng)下工作的態(tài)度以及他們對本身的職業(yè)發(fā)展之路的規(guī)劃和追求，還有就是他們擁有的本身條件等情況。他與資本所有者一樣，具有對所謂剩余價值的索取權(quán)。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論和企業(yè)實踐都把勞動力看作是成本.有一部分管理者眼中的他們則有另外一層定義，那就是資本而不是資產(chǎn)。他們通常以為這是成本，然而成本必須控制和降低，而資產(chǎn)則應(yīng)該不斷得到增值。知識技術(shù)型員工能夠通過自個的智力是價值得以實現(xiàn)。當(dāng)知識技術(shù)型員工在工作中自然而然地把他們的智力資本投資在一個組織中，很明顯，結(jié)果是雙贏的。結(jié)果既能使員工得到知足，能力得到認(rèn)可，又能讓公司獲取利潤而成為現(xiàn)實。假如他們不是用自個的智力資本，也會給公司造成嚴(yán)重問題?！?】2.3知識技術(shù)型員工的特點(diǎn)知識技術(shù)型員工具有其它員工沒有的優(yōu)勢和超強(qiáng)的競爭性，必須改變以往陳舊的鼓勵形式，針對其特點(diǎn)對癥下藥，找其病根，并建立有利于知識技術(shù)型員工之間相互進(jìn)行合作的創(chuàng)造性方式，這是知識技術(shù)型員工的特點(diǎn)之一。彼得德魯克從兩方面來描繪敘述知識技術(shù)型員工的特點(diǎn)。首先他們的工作效率不能夠量化，影響因素較主觀性，隨意性；其次，他們不是雇員，而是志愿者，盡管他們也獲得相應(yīng)的報酬。知識以及知識工作者的生產(chǎn)率都是比擬低的。因而，管理者與員工之間必須到達(dá)充分的理解，并針對其特點(diǎn)加以了解和熟悉，才能管理好知識技術(shù)型員工，俗話講知己知彼，百戰(zhàn)不殆也就是這個意思。知識技術(shù)型員工是追求自主性、個性化、多元性和創(chuàng)造性的群體。下面來簡單的概括知識技術(shù)型員工的特點(diǎn)：〔1〕自主性、獨(dú)立性。知識技術(shù)型員工在工作中能夠自我控制和監(jiān)管工作經(jīng)過，不需要上司監(jiān)督開展工作，管理者僅僅需要布置工作任務(wù)，有時候工作任務(wù)都不要布置，員工能夠獨(dú)立找到工作的著力點(diǎn)。有其優(yōu)越的自主性和超強(qiáng)的獨(dú)立性。〔2〕勞動具有能動性。知識技術(shù)型員工在企業(yè)中擔(dān)任的角色很特殊，他們從事的不是簡單重復(fù)性的工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮著個人的資質(zhì)和靈感，隨時處理著各種突發(fā)事件及應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，針對棘手問題制定行動計劃，始終尋找著解決方案，充斥著維修員的身份。他們始終追隨于客戶服務(wù)，為客戶解決問題，在行動上他們始終主動出擊?！?〕勞動經(jīng)過的非可控性。知識技術(shù)型員工的工作特性就是工作于無形，成績無法實物化，工作流程無法固定，腦力勞動為主，工作場所不固定，工作時間靈敏等特點(diǎn)。以上特點(diǎn)鑄就了知識技術(shù)型員工的勞動經(jīng)過不可監(jiān)控性。工作實際經(jīng)過中沒有能確定具體步驟和流程，非專業(yè)人員無法確定工作的方式和步驟，固定的勞動規(guī)則并不存在；多數(shù)時候表現(xiàn)出僅僅簡單的工作步驟，但是其工作原理深不可測，沒有技巧和相關(guān)培訓(xùn)是無法完成任務(wù)的。因而，對知識技術(shù)型員工的勞動經(jīng)過監(jiān)控既無實際意義，也不具有實際操作性.〔4〕勞動成果不易計量。在19世紀(jì)的工業(yè)革命時期，企業(yè)中員工與員工之間的作業(yè)方式聯(lián)絡(luò)得并不嚴(yán)密，員工之間能夠講是獨(dú)立作業(yè)的，隨著工業(yè)革命結(jié)束，進(jìn)入新的世紀(jì)，在經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)代化知識技術(shù)型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊，通過跨越組織界線以便獲得綜合可用之處。例如一臺空調(diào)機(jī)組產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往需要經(jīng)過N條流水線式生產(chǎn)半成品及零配件，最后組裝出廠，這期間經(jīng)手的員工多則上千人，少則數(shù)百人。因而勞動成果是團(tuán)隊的成果而非個人成果，但是這華而不實少了某個人又不能有這樣的成果?！?〕強(qiáng)烈的成就動機(jī)。知識技術(shù)型員工由于其本身的素質(zhì)優(yōu)越性，他們在其崗位上不需要監(jiān)督和鞭策，他們能夠自我控制和調(diào)節(jié)工作狀態(tài)和工作節(jié)拍。他們喜歡挑戰(zhàn)，喜歡通過戰(zhàn)勝困難的方式來證明自個的能力。他們在工作中不計工作時間的長短，并不在意超時工作，他們的工作時間且具有隨意性，他們并不知足于被動地完成一般性任務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果?！?〕流動意愿強(qiáng)。知識技術(shù)型員工擁有普通員工沒有的技能、普通員工缺乏的沖勁，普通員工少有的責(zé)任感。上帝是公平的，在賦予他們責(zé)任時也賦予了他們選擇的權(quán)利，他們比普通員工擁有更多的職業(yè)選擇權(quán)利，有這樣的一個平給予他們。天時地利人和條件具備了，自然他們的流動意愿就高于普通員工。資本雇傭勞動這個定律開場遭到質(zhì)疑，員工不再是單純的勞動者，他們的角色在默默轉(zhuǎn)變，且有加速演變之勢。知識技術(shù)型員工追求高于普通員工，自我要求也是持續(xù)在提高，因而導(dǎo)致了這樣的趨勢只要見長沒有后退的苗頭?！?〕強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動機(jī)。介于當(dāng)下劇烈的工作環(huán)境及知識技術(shù)型員工特有的激情，為了自我狀態(tài)與發(fā)展現(xiàn)在狀況保持一致步調(diào)，他們需要頻繁更新知識，盡管他們不想這樣做，但是他們對專業(yè)的投入與固執(zhí)意味著他們很少把工作日定義為天天工作5?8個小時，每周工作5天，在非工作日，很容易看到他們投入工作的狀態(tài)。他們〔她們〕強(qiáng)調(diào)工作的內(nèi)在價值。知識技術(shù)型員工的工作觀念發(fā)生了顯著變化?！?〕角色的互動性。在當(dāng)代企業(yè)的員工團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的界線變得模糊，雙方不再是上下級的關(guān)系，而是一種互相支持互相依靠的關(guān)系，且是一種角色置換關(guān)系，尤其是在國內(nèi)外資企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的有限性在于認(rèn)識這種互動性，有意識地管理這種動態(tài)性。同時也為我們的領(lǐng)導(dǎo)者提出更高層次的要求，他們將面臨更大的挑戰(zhàn)以適應(yīng)多變的環(huán)境需求?！?〕成功越來越依靠于組織資源。當(dāng)下社會環(huán)境中，資源被提到重要位置，企業(yè)籌建、運(yùn)營管理、員工招聘無一不是在爭取資源，由于社會分工的進(jìn)一步精細(xì)和加強(qiáng)，越是優(yōu)秀的知識技術(shù)型員工越來越依靠于組織為他提供優(yōu)越的、唯一無二的工作資源，獲得資源就意味著商場戰(zhàn)爭的勝利，有資源就意味著成功。當(dāng)下國際環(huán)境中，無不是在為爭奪資源而展開的博弈。2.4企業(yè)中鼓勵知識技術(shù)型員工的重要性管理者正不得不面臨著管理冠冕的變革，在當(dāng)下知識經(jīng)濟(jì)時代。企業(yè)怎樣能夠留住在企業(yè)中起至關(guān)重要的知識技術(shù)型人才，怎樣有效挖掘知識技術(shù)型員工的工作潛力，已經(jīng)成為企業(yè)能否在這個競爭日益劇烈社會生存下去的關(guān)鍵，而對于企業(yè)的管理者而言，能否有效鼓勵知識技術(shù)型員工也成為判定其管理水平的標(biāo)尺。知識技術(shù)型員工是生產(chǎn)能力的具體表現(xiàn)出，是企業(yè)將來發(fā)展的中間氣力，他們的工作成果斷定了企業(yè)的競爭能力，這些足以表示清楚知識技術(shù)型員工是企業(yè)難得珍貴的財富。因而，怎樣鼓勵知識技術(shù)型員工成為企業(yè)討論的一個重要問題。只要有效地鼓勵好知識技術(shù)型員工，才會使企業(yè)得到更好的發(fā)展?！?〕鼓勵知識技術(shù)型員工是企業(yè)發(fā)展的必然需要隨著劇烈的市場競爭及企業(yè)管理者的管理觀念轉(zhuǎn)變，企業(yè)中知識技術(shù)型員工的數(shù)量程日益增加趨勢和對組織資源控制程度的進(jìn)一步加深，能夠理解成企業(yè)管理者越來越重視鼓勵知識技術(shù)型員工在企業(yè)中的作用。知識技術(shù)型員工承當(dāng)著企業(yè)里的關(guān)鍵工作，比方研發(fā)，設(shè)計，維護(hù)，管理等，他們角色繁多，把握大量企業(yè)重要信息，甚至他們?nèi)A而不實一些人的的一言一行會對企業(yè)有重大影響。有效作為管理人員的知識技術(shù)型員工往往出身于技術(shù)，之后隨著工作經(jīng)歷體驗的積累，漸漸轉(zhuǎn)向管理，他們了解企業(yè)的核心技術(shù)，同時知曉企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，甚至賬務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。很多這樣的人是企業(yè)大部分員工的典范。假如企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，實現(xiàn)長遠(yuǎn)目的，及必需重視對這部分人員的鼓勵，而且關(guān)鍵在于使企業(yè)能夠擁有一群對企業(yè)忠實而又才干出眾的人，團(tuán)結(jié)一致，共創(chuàng)將來。俗話講一根筷子易折斷，十根筷子捆成團(tuán)。只要人心齊，大家心往一起想，勁往一處使，不愁辦不成的事。企業(yè)管與員工不僅僅是利益共同體的伙伴關(guān)系，而且是命運(yùn)共同體的伙伴關(guān)系。這就有賴于企業(yè)管理者對企業(yè)內(nèi)的知識技術(shù)型員工有針對性地鼓勵機(jī)制的設(shè)計，來解決知識技術(shù)型員工的動力問題，是他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目的而全身心投入工作，只要解決了動力問題，這臺企業(yè)機(jī)器就會持續(xù)向著預(yù)定的目的前行?！?〕能夠促進(jìn)企業(yè)尤其是國內(nèi)制造業(yè)外資企業(yè)的資本價值增值在企業(yè)的資本價值增值經(jīng)過中，知識技術(shù)型員工的角色不可忽視，他們?yōu)槠髽I(yè)奉獻(xiàn)著自個的氣力，在追求自我職業(yè)人生的目的得同時也一步步完成著企業(yè)的目的，他們在這里增殖經(jīng)過中起著舉足輕重的作用。拿知識技術(shù)型員工幫助提高企業(yè)物質(zhì)資本來講，他們不僅能夠提高物質(zhì)資本如機(jī)器設(shè)備的技術(shù)含量，他們還是企業(yè)中非物質(zhì)資本的載體，讓企業(yè)的物質(zhì)資本更大程度上具體表現(xiàn)出其價值。美國微軟公司生產(chǎn)的Windows98、Windows2000等系列軟件產(chǎn)品，只不過是一種制造成本不到1美元的軟盤，但是由于它凝結(jié)了豐富的人力資本，市場價值一度到達(dá)1000美元之多；而耐克公司生產(chǎn)的耐克鞋，由于含有流體動力學(xué)和空氣動力學(xué)的知識含量，價值昂貴。6有效地鼓勵知識技術(shù)型員工，能夠促進(jìn)這種資本增值，提高企業(yè)的競爭能力。[11]〔3〕知識技術(shù)型員工在企業(yè)中地位在當(dāng)下復(fù)雜的國際環(huán)境下，企業(yè)生存尤其是國內(nèi)制造業(yè)外資企業(yè)生存與發(fā)展是管理者們面臨的宏大挑戰(zhàn)，華而不實原因眾多，但是有一個不可忽視的原因，那就是成本因素，國內(nèi)制造業(yè)外資企業(yè)為了獲得更快的發(fā)展，更大的發(fā)展空間，一味控制成本，計算人均產(chǎn)值或者提高產(chǎn)能，他們最直接的做法就是減員，這期間受影響最大莫過于工廠二線人員即我們所講的知識技術(shù)型員工，由于這一類員工的九大特點(diǎn)，所以減員就成為理所應(yīng)當(dāng)?shù)膶ο蟆＠缒承┢髽I(yè)計算一線職員與二線職員的人員比例，這樣的計算方式是錯誤的，這樣的做法導(dǎo)致了知識技術(shù)型員工在企業(yè)中不受重視。分析理由有下面幾個方面：第一、企業(yè)發(fā)展目的確定了國內(nèi)制造業(yè)外資企業(yè)的工作任務(wù)是繁重的，并不能減少什么，就如中國古語麻雀雖小，五臟俱全由于這只麻雀已經(jīng)給它定義了飛的高度。第二、理念錯誤，由于知識技術(shù)型員工的效率評估不具有量化確定性就單方面以為，該類員工空間無限大，就加大工作量，當(dāng)下國內(nèi)制造業(yè)外資企業(yè)中，已經(jīng)出現(xiàn)一類加量不加價的慣例，即在員工的工作中增加了工作量但是不同步增加所增加的這部分工作量的薪水及其他待遇，例如培訓(xùn)及其他資源。第三、弊大于利，企業(yè)這樣操作，優(yōu)點(diǎn)是工作同步進(jìn)行了，人員減少，成本節(jié)約，短期目的看來是到達(dá)了；但是從長期看，目的并未到達(dá)，長期看來企業(yè)失掉了心掉，員工不再為企業(yè)賣命，待員工在短時間內(nèi)頂住壓力，學(xué)會了技術(shù)和知識，得到了資本將考慮離開職位，一個在考慮離開職位的員工是不能為企業(yè)作出多大奉獻(xiàn)的，頂多完成本職工作，這樣的工作效率和工作狀態(tài)是危險的；這樣的直接危害是導(dǎo)致員工離開職位率上升且是知識技術(shù)型人才的流失；這樣的局面是體制上的問題，即管理層需要追求短期目的而導(dǎo)致，他并不是站在企業(yè)立場所考慮問題。綜上所述，金子是創(chuàng)造出來的，從它出土之時起，它不能被稱為金子，金子需要經(jīng)過N道磨礪工序，金子的光輝是磨礪出來的，知識技術(shù)型員工就好像企業(yè)的一塊金子，金子要想發(fā)揮其璀璨的光輝，需要靠金子本身是一塊金子的材料，再者需要靠管理者給予時機(jī)和平臺讓它去磨礪且有效地鼓勵的，是需要足夠的時間、足夠的條件，足夠的耐心磨礪才會使其最終發(fā)出燦爛的光輝，最終成為企業(yè)的一塊金子或者為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富就缺乏為奇，順理成章的事了。總之，知識技術(shù)型員工是企業(yè)中把知識變成財富的人群，使企業(yè)中特別重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的有力保證。[12]2.5人才鼓勵概述〔1〕鼓勵的含義所謂鼓勵，就是通過一些措施來促使人員根據(jù)預(yù)定的方向和標(biāo)準(zhǔn)完成某些事情。而工作的施行者在內(nèi)心有內(nèi)在的推動力在鼓勵著這個人的行為，而那些措施則是管理者通過事前的規(guī)章制度和游戲規(guī)則來確保事件的完成。一些鼓勵措施激發(fā)人的動機(jī)使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目的前進(jìn)的心理活動經(jīng)過而組織成員的努力是以能夠知足個體的某些需要為前提條件的。[13]〔2〕鼓勵的目的鼓勵的目的是提高企業(yè)組織的運(yùn)作效率，主要是促使員工在個人目的和企業(yè)目的達(dá)成一致性，可行性，其主要是通過調(diào)動組織成員工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)自我管理。〔3〕人才鼓勵的必要性縱觀世界上所有的成功企業(yè)，無不都是經(jīng)過時間的磨練、靠特有的企業(yè)文化，靠人奮斗出來的，員工的素質(zhì)和活力是企業(yè)前進(jìn)的根本推動力，企業(yè)的人才鼓勵制度是企業(yè)成功的制度保障。通過日積月累的經(jīng)歷體驗校訓(xùn)及難得珍貴的經(jīng)歷體驗實踐，那些成功的企業(yè)家逐步認(rèn)識到：激發(fā)出了員工的工作熱情和內(nèi)在潛力，在他們奉獻(xiàn)出自個的智慧、才能、勤勞、責(zé)任心去努力、去創(chuàng)造、去革新企業(yè)才能生存、發(fā)展、輝煌變得尤為重要。整個社會的鼓勵機(jī)制也在發(fā)生根本的變化，在國內(nèi)的外資企業(yè)同時也不例外，國內(nèi)的非外資企業(yè)十分是國有企業(yè)也開展股份制改革和體制更新優(yōu)化，市場、競爭經(jīng)濟(jì)體制像春風(fēng)吹大地般掃遍中國市場，市場、競爭經(jīng)濟(jì)體制正逐步成為資源配置的主導(dǎo)氣力，也成為新的鼓勵機(jī)制的基礎(chǔ)。這是一個偉大的社會變革經(jīng)過，在中國社會市場經(jīng)濟(jì)體制下迅速生根發(fā)芽，它意味著傳統(tǒng)的以行政手段和權(quán)威等級標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的鼓勵體制，正走向多元、平等和開放。[14]2.6研究牽涉的基本理論2.6.1馬斯洛旳需要層次理論美國心理學(xué)家亞伯林罕馬斯洛在1943年發(fā)表的(人類動機(jī)的理論〕〔ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview〕一書中提出了需要層次論是最著名的鼓勵理論。它假設(shè)每一個人內(nèi)部都存在著下面5種需要層次的需要，由低到高依次是生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。7這五個類別的需要是先知足低層次的需要，知足之后上一個層次的需要將位移到這個人當(dāng)下最為迫切的需要。[15]馬斯洛把5種需要分為高層次的和低層次的。最高層次的需要是個人自我價值的實現(xiàn)需要，這一層次的需求基礎(chǔ)介于之前的四個層次的需求之上，也是人類最高級別的追求。而同通常諸如人們所追求的物質(zhì)條件，例如生活需求、環(huán)境安全之類的則規(guī)劃屬于較低層次的生理需要和安全需要。如此圖1所示，個體順著需要層次的階梯前進(jìn)。[16]從圖1中能夠得出下面結(jié)論：1.需求根據(jù)層次排列，排在下層的那些需要得到知足，當(dāng)然這里只的僅僅僅是非絕對性的知足，才能產(chǎn)生更高層次一級的需求。即人類基本需要組成一個相對優(yōu)勢層次。2.在特殊環(huán)境中，人的多種需求假如都能得到知足，那么他的需求之中最主要的需求就會迫切于其它需要。同一個人可能存在幾種需要，但是總有一種占支配地位。3.此需求層次為遞進(jìn)式階梯需求，假如我們需要上上一級臺階，必需要采在他的下一級臺階之上，也只要這樣的基礎(chǔ)扎實了，我們才能夠有上一層次的追求。2.6.2赫茨伯格雙因素理論20世紀(jì)50年代末，赫茨伯格提出了雙因素理論。8其結(jié)論來自于他對9個企業(yè)中203名工程師和會計師的調(diào)查，研究成果發(fā)表于(工作的鼓勵〕〔1959年〕、(工作與人性〕〔1966年〕等專著中，他提出了別具一格的雙因素理論.破性進(jìn)展也才有成功的可能，個人在事業(yè)上的成敗很大程度上緣自于對工作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和高漲的激情。鼓勵因素：1.成就，2.賞識，3.提升，4.工作本身，5.發(fā)展前途。鼓勵因素能改善職工的積極性，提高生產(chǎn)率。保健因素：1.公司的政策和制度，2.技術(shù)監(jiān)督，3.與上級之間的人事關(guān)系，4.與同級和下級之間的人事關(guān)系，5.工資，6.職務(wù)保障，7.個人生活，8.工作條件，9.職位。當(dāng)存在這些問題時，職工首先感到不滿，但解決了問題，只能消除不滿，不能使職工變得滿意，不能提高生產(chǎn)率。[18]從以上能夠總結(jié)出赫茨伯格的新觀點(diǎn)主要有：1.修正了關(guān)于滿意與不滿意的觀念。2.能對人們起到鼓勵作用的因素并不是每一級需要，因所處工作環(huán)境不一致，同樣的人在不同環(huán)境下當(dāng)下迫切需求是不一致的，保健因素與鼓勵因素不可一概而談。3.一方面，保健因素的缺失將引起人員很多的不滿，但是導(dǎo)致人員不滿的保健因素條件具備時確并不一定會調(diào)動為強(qiáng)烈的積極性；另一方面，鼓勵因素會有效鼓勵人員的積極性但是在鼓勵因素不被釆用是，人員的不滿并不是一定來源與鼓勵因素的未知足。這兩者表現(xiàn)出來的區(qū)別顯得不特別明顯4.鼓勵因素是以工作為核心的。換言之