物流與供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)資料課件

物流與供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)物流和供應(yīng)鏈運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)客戶---銷售---生產(chǎn)---采購(gòu)---供應(yīng)商客戶市場(chǎng)的構(gòu)成及其影響因素需求預(yù)測(cè)定性與定量因果預(yù)測(cè):回歸預(yù)測(cè)時(shí)間序列預(yù)測(cè)：移動(dòng)平均法，指數(shù)平滑法如何在有限資源條件下安排生產(chǎn)某企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、可用資源和市場(chǎng)情況如下表所示，試分析應(yīng)如何安排生產(chǎn)？資源產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源量煤218噸電116千瓦水309噸單位產(chǎn)品成本8元4元單位產(chǎn)品價(jià)格15元9元運(yùn)輸運(yùn)輸目標(biāo)運(yùn)輸決策:最短路徑運(yùn)輸信息技術(shù)運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)管理 EOQ某公司每年需要購(gòu)入原材料9000件，每件單價(jià)10元，假設(shè)每次訂購(gòu)費(fèi)用為20元，單位年存儲(chǔ)成本按原材料價(jià)值10%計(jì)算，那么該原材料經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量為采購(gòu)采購(gòu)的目標(biāo)采購(gòu)的方式采購(gòu)決策：時(shí)間與數(shù)量供應(yīng)商管理采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理二、采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析（一）企業(yè)采購(gòu)的外因型風(fēng)險(xiǎn)1、意外風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)過程中由于自然、經(jīng)濟(jì)政策、價(jià)格變動(dòng)等因素所造成的意外風(fēng)險(xiǎn)。2、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。一是由于供應(yīng)商操縱投標(biāo)環(huán)境，在投標(biāo)前相互串通，有意抬高價(jià)格，使企業(yè)采購(gòu)蒙受損失。二是當(dāng)企業(yè)采購(gòu)認(rèn)為價(jià)格合理情況下，批量采購(gòu)該種物資出現(xiàn)跌價(jià)而引起采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。5、合同欺詐風(fēng)險(xiǎn)。一是以虛假的合同主體身份與他人訂立合同，以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權(quán)證明作為合同擔(dān)保。二是接受對(duì)方當(dāng)事人給付的貨款、預(yù)付款，擔(dān)保財(cái)產(chǎn)后逃之夭夭。三是簽訂空頭合同，而供貨方本身是“皮包公司”，將騙來的合同轉(zhuǎn)手倒賣，從中謀利，而所需的物資則無法保證。四是供應(yīng)商設(shè)置的合同陷阱，如供應(yīng)商無故中止合同，違反合同規(guī)定等可能性及造成損失。（二）企業(yè)采購(gòu)的內(nèi)因型風(fēng)險(xiǎn)1、計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。因市場(chǎng)需求發(fā)生變動(dòng)，影響到采購(gòu)計(jì)劃的準(zhǔn)確性；采購(gòu)計(jì)劃管理技術(shù)不適當(dāng)或不科學(xué)，與目標(biāo)發(fā)生較大偏離，導(dǎo)致采購(gòu)中計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。2、合同風(fēng)險(xiǎn)。一是合同條款模糊不清，盲目簽約，違約責(zé)任約束簡(jiǎn)化，口頭協(xié)議，君子協(xié)定；鑒證、公證合同比例過低等等。二是合同行為不正當(dāng)。賣方為了改變?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的不利地位，往往采取一系列不正當(dāng)手段，如對(duì)采購(gòu)人員行賄，套取企業(yè)采購(gòu)標(biāo)底；給予虛假優(yōu)惠，以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產(chǎn)品。而有些采購(gòu)人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業(yè)利益，不能嚴(yán)格按規(guī)定簽約。三是合同日常管理混亂。3、驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)。在數(shù)量上缺斤少兩；在質(zhì)量上魚目混珠，以次充好；在品種規(guī)格上貨不對(duì)路，不合規(guī)定要求；在價(jià)格上發(fā)生變形等。4、存量風(fēng)險(xiǎn)。一是采購(gòu)量不能及時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)之需要，生產(chǎn)中斷造成缺貨損失而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。二是物資過多，造成積壓，大量資金沉淀于庫存中，失去了資金的機(jī)會(huì)利潤(rùn)，形成存儲(chǔ)損耗風(fēng)險(xiǎn)。三是物資采購(gòu)時(shí)對(duì)市場(chǎng)行情估計(jì)不準(zhǔn)，盲目進(jìn)貨，造成價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。5、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。許多風(fēng)險(xiǎn)歸根至底是一種人為風(fēng)險(xiǎn)。主要體現(xiàn)為責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。例如，合同簽約過程中，由于工作人員責(zé)任心不強(qiáng)未能把好合同關(guān)，造成合同糾紛?；蚴遣少?gòu)人員假公濟(jì)私、收受回扣、謀取私利。戴爾供應(yīng)鏈的成功1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。90年代初開始為亞太地區(qū)的商業(yè)、政府、大型機(jī)構(gòu)和個(gè)人提供服務(wù)戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是因其一貫堅(jiān)持直接銷售基于標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算產(chǎn)品和服務(wù)，并提供最佳的客戶體驗(yàn)。戴爾的客戶戴爾透過首創(chuàng)的「直銷模式」，直接與大型跨國(guó)企業(yè)、政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立合作關(guān)系。1994年推出

網(wǎng)站，并于1996年加入電子商務(wù)功能。

的網(wǎng)站基礎(chǔ)建構(gòu)完全是用戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作，共有78個(gè)國(guó)家的分站，每季共有超過4000萬人次瀏覽。戴爾在網(wǎng)站上的收益約占全公司的50%，由1999年第三季到2000年第三季為止，戴爾網(wǎng)站營(yíng)業(yè)額已至160億美元。戴爾的生產(chǎn)戴爾在以下六處地點(diǎn)設(shè)有全生產(chǎn)線計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的設(shè)施：得克薩斯州的奧斯?。ˋustin）、田納西州的納許維爾（Nashville）、巴西的EldordodoSul（中南美洲）、愛爾蘭的利姆里克（Limerick）（歐洲、中東和非洲）、馬來西亞檳城（亞太地區(qū)及日本）和中國(guó)廈門（中國(guó)）（1998年8月成立）。顧客下單到出貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)4

天供應(yīng)商管理200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家“戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩(wěn)定的訂單，”“條件是，你必須改變觀念，要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫存量;要用批量小，但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送，這樣你和戴爾才有合作的基礎(chǔ)?！惫?yīng)商管理戴爾根據(jù)自己的訂單確定生產(chǎn)計(jì)劃，并將數(shù)據(jù)傳遞給本地供應(yīng)商，讓其根據(jù)戴爾的生產(chǎn)要求把零配件提出來放在戴爾工廠附近的倉(cāng)庫，做好送貨的前期準(zhǔn)備。供應(yīng)商計(jì)分卡如瑕疵率、市場(chǎng)表現(xiàn)、生產(chǎn)線表現(xiàn)、運(yùn)送表現(xiàn)I2

Technology告訴供貨商該生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，何時(shí)運(yùn)給戴爾。戴爾也能夠隨時(shí)掌握整條供應(yīng)鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運(yùn)作都正常戴爾的成功戴爾最顯著的優(yōu)勢(shì)就是他們?cè)竭^經(jīng)銷商、直接和消費(fèi)者打交道，采取先接單、后生產(chǎn)的流程。戴爾計(jì)算機(jī)致勝關(guān)鍵在于直銷模式，讓公司可迅速對(duì)市場(chǎng)變化采取因應(yīng)之道，如零件降價(jià)可馬上反映到計(jì)算機(jī)售價(jià)上。戴爾計(jì)算機(jī)因采直銷方式，庫存量低于同業(yè)，可將成本下降迅速回饋給消費(fèi)者。

信息系統(tǒng)MRPERPCRMSRMBI供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)供應(yīng)鏈的波動(dòng)性來源：