國際企業(yè)管理電子

國際企業(yè)管理電子第1頁/共144頁21. 曹洪軍：《國際企業(yè)管理》，北京，科學出版社，2006。2. 方虹：《國際企業(yè)管理》，北京，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2006。3. 谷祺、劉淑蓮：《財務管理》，大連，東北財經(jīng)大學出版社，2007。4．金潤圭：《國際企業(yè)管理》，北京，中國人民大學出版社，2005。5．靳志宏等：《運營管理》，北京，機械工業(yè)出版社，2007。6. 陳曉萍：《跨文化管理》，北京，清華大學出版社，2005。7．馬春光：《國際企業(yè)管理》，北京，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2005。參考教材第2頁/共144頁3關(guān)于本課程的安排共36學時；考試成績70分；平時成績30分，其中課后作業(yè)20分；出勤10分，以課堂回答問題形式考核（5次考勤不到，為零分）；理論學習與案例學習相結(jié)合；第18周考試；第3頁/共144頁4國際企業(yè)管理第1章國際企業(yè)概述第4頁/共144頁5國際企業(yè)的界定國際企業(yè)（internationalenterprise）也稱多國公司或多國企業(yè)（multinationalenterprise）、跨國公司或跨國企業(yè)（transnationalcorporation）、全球公司或企業(yè)（globalcorporation）等。從經(jīng)營的角度看，國際企業(yè)應該包括：（1）從事與國外有業(yè)務聯(lián)系活動的企業(yè)；（2）經(jīng)營進口活動的外貿(mào)企業(yè)；（3）多國性企業(yè)，即在母國之外擁有或控制生產(chǎn)或服務設施的企業(yè)。第5頁/共144頁6國際企業(yè)管理的相關(guān)概念1．國際商務2．跨國公司（詳細介紹）3．對外直接投資第6頁/共144頁71．國際商務國際商務（internationalbusiness）是指兩國或多國參與的全部商業(yè)交易活動的總稱。也有人認為，國際商務包括跨越國界的任何形式的商業(yè)活動，包括各種形式的商品、勞務和資本的國際轉(zhuǎn)移。一般來講，參與商務活動的主體:企業(yè)、政府。第7頁/共144頁82．跨國公司一般而言，跨國公司是指通過直接投資、籌資等方式，在國外設立子公司、分公司或控制東道國當?shù)仄髽I(yè)，從事跨國界的生產(chǎn)、經(jīng)營、研發(fā)和其他經(jīng)營活動的國際性企業(yè)?？鐕疽試鴥?nèi)總公司或者國外某一地區(qū)總部為決策中心，實施公司內(nèi)部一體化的經(jīng)營決策及共同的發(fā)展戰(zhàn)略，并在世界范圍內(nèi)把供應、生產(chǎn)、營銷、研究與開發(fā)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)起來。【討論】我們身邊有哪些熟悉的跨國知名企業(yè)？第8頁/共144頁9第9頁/共144頁第10頁/共144頁本田公司的歐盟網(wǎng)絡本田在歐盟的跨國經(jīng)營第11頁/共144頁123．對外直接投資對外直接投資（foreigndirectinvestment，F(xiàn)DI）是跨國公司對外擴張的主要手段和途徑。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織和國際貨幣基金組織認為：“國際直接投資是指一國或地區(qū)的居民（對外直接投資者）或?qū)嶓w（跨國公司母公司）與在另一國的企業(yè)（國外直接投資企業(yè)、分支企業(yè)或國外分支機構(gòu)）建立長期關(guān)系，具有長期利益，并對之進行控制的投資?！薄炬溄印抗芾硪曇埃何覈鳩DI情況如何？第12頁/共144頁13國際企業(yè)發(fā)展的類型分類依據(jù)類型特征從決策的角度分類民族中心以本國的權(quán)益或母公司權(quán)益為決策的前提。多元中心以眾多子公司的權(quán)益為決策前提。全球中心以企業(yè)在全球的權(quán)益為決策的依據(jù)。從經(jīng)營的角度分類資源型直接投資于資源國家以取得本國所缺少的各種資源和原材料。制造型即主要從事加工制造業(yè)經(jīng)營的公司。服務型提供技術(shù)、管理、訣竅等服務的公司。從企業(yè)結(jié)構(gòu)的角度分類水平型公司內(nèi)部母公司和子公司之間沒有嚴格的專業(yè)分工，基本上生產(chǎn)同種產(chǎn)品，經(jīng)營同類業(yè)務。垂直型公司內(nèi)部母公司和子公司之間實行分工，制造不同產(chǎn)品，經(jīng)營不同業(yè)務，但其生產(chǎn)過程互相聯(lián)系和銜接?；旌闲湍腹竞妥庸旧a(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不僅橫跨許多行業(yè)，而且沒有一定的范圍，相互之間又不相關(guān)。第13頁/共144頁14國際企業(yè)的特征（1）在眾多國家從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，實行全球經(jīng)營戰(zhàn)略；（2）經(jīng)營靈活、管理集中，高度內(nèi)部分工；（3）規(guī)模龐大，具有寡頭獨占性質(zhì)；鏈接：【鏈接】管理視野1—2

企業(yè)跨國度是由跨國指數(shù)（transnationalityindex）決定的?？鐕笖?shù)是3個比率的平均數(shù)，即國外資產(chǎn)/總資產(chǎn)、國外銷售額/總銷售額、國外雇員/員工總數(shù)。第14頁/共144頁15國際企業(yè)的作用

作用對世界經(jīng)濟的作用（1）加速生產(chǎn)和資本的國際化（2）促進國際貿(mào)易發(fā)展（3）加快科技的跨國轉(zhuǎn)移對母國經(jīng)濟的作用（1）增強國際競爭力（2）保證本國所需資源的穩(wěn)定供應（3）有助于本國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整對東道國的正面作用（1）推動東道國經(jīng)濟發(fā)展（2）輸入先進技術(shù)和管理經(jīng)驗（3）促進東道國對外貿(mào)易的發(fā)展對東道國的負面作用（1）加劇東道國資金短缺的矛盾（2）不適宜技術(shù)的輸入，不合理的條款、價格；（3）對東道國對外貿(mào)易的發(fā)展會產(chǎn)生一定的局限（4）造成東道國對國際企業(yè)一定程度上的經(jīng)濟依賴第15頁/共144頁16企業(yè)國際化發(fā)展的不同階段階段與國內(nèi)外市場的聯(lián)系國際經(jīng)營

地點公司導向國際活動類型組織結(jié)構(gòu)第一階段間接、被動國內(nèi)國內(nèi)商品和服務的對外貿(mào)易傳統(tǒng)國內(nèi)結(jié)構(gòu)第二階段直接、積極國內(nèi)國內(nèi)商品和服務的對外貿(mào)易進出口部第三階段直接、積極國內(nèi)和國外主要是國內(nèi)外貿(mào)、對外援助、對外直接投資國際部第四階段直接、積極國內(nèi)和國外跨國外貿(mào)、對外援助、對外直接投資全球結(jié)構(gòu)第一階段：

間接的或被動的進出口階段第二階段：直接的或主動的進出口階段第三階段：設立海外代理機構(gòu)階段圖企業(yè)國際化的不同階段第四階段：成熟的多國導向型階段表企業(yè)國際化的四個階段

第16頁/共144頁國際企業(yè)新的發(fā)展趨勢1.國際企業(yè)的本土化趨勢加??；2.服務業(yè)成為國際企業(yè)直接投資的熱點3.戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購日益成為擴大規(guī)模、提高競爭力的重要形式4.跨國公司研發(fā)活動的國際化第17頁/共144頁18“立足中國、融入生活”的肯德基起點本土化1985年，計劃開發(fā)中國市場。最大難點：理解中國文化。選擇新加坡作為試點。任命中國成長，國外求學的王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理。為1987年肯德基進入中國奠定了基礎和基調(diào)：原料采購、菜單本土化（川香辣子雞、老北京雞肉卷等）經(jīng)營本土化（選址、店面、單店模式等）開放二、三級城市特許權(quán)，費用降至200萬元特許加盟“不從零開始”（將成熟、正在營運的餐廳轉(zhuǎn)讓給加盟者）特許加盟“不從零開始”（將成熟、正在營運的餐廳轉(zhuǎn)讓給加盟者）“立足中國、融入生活”是肯德基的中國發(fā)展戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略已使一條被稱為“魔鏈”的產(chǎn)業(yè)鏈帶動越來越多的本地企業(yè)與肯德基同進共贏。第18頁/共144頁19資料：中國世界500強企業(yè)到底有多強世界前10名市值

（億美元）中國前10名200820071．?？松梨?5251．中國石油2（無）2．中國石油42402．中國移動5163．通用電氣36953．中國工商銀行694．俄羅斯天然氣工業(yè)公司29974．中國建設銀行20355．中國移動29805．中國銀行26236．中國工商銀行27726．中國石化37537．微軟26417．中國人壽50418．AT&T23118．中國神華能源52（無）9．殼牌集團22019．中國海洋石油總公司10122010．寶潔215610．中國招商銀行103264

表2008年英國《金融時報》全球市值500強企業(yè)部分排名

【討論】我國國際企業(yè)究竟如何成為真正的“世界性企業(yè)”？第19頁/共144頁20國際企業(yè)管理第2章國際企業(yè)的基本理論第20頁/共144頁21國際市場的進入方式（1）貿(mào)易型進入方式通過向目標國家或地區(qū)出口商品而進入該市場。1．間接出口間接出口是指企業(yè)通過本國的中間商或其他國內(nèi)代理機構(gòu)來經(jīng)營商品出口業(yè)務。2．直接出口直接出口是指企業(yè)把產(chǎn)品直接銷售給國外客戶或最終用戶，而不是通過國內(nèi)的中間機構(gòu)轉(zhuǎn)售給國外用戶，是企業(yè)直接與國際市場接觸，因此，從嚴格意義上講，直接出口才是國際經(jīng)營的起點。第21頁/共144頁（2）契約型進入方式也稱許可合同交易，是指本企業(yè)通過與目標國家或地區(qū)的法人之間訂立長期的非投資性的合作協(xié)議而進入目標國家。1．授權(quán)經(jīng)營一般授權(quán)經(jīng)營指企業(yè)在規(guī)定的期限內(nèi)將自己的無形資產(chǎn)（專利、技術(shù)秘訣、商標等），通過契約轉(zhuǎn)讓給海外法人，以換取授權(quán)費和其他補償。2．服務合同服務合同方式，是通過簽訂合同，向服務對象提供財務、營銷、人員培訓或其他方面的有償服務。（包括技術(shù)協(xié)議、服務合同、管理合同等）3．建設合同，包括：交鑰匙工程國際合同生產(chǎn)國際分包合同第22頁/共144頁（3）投資型進入方式投資型進入方式是通過直接投資進入目標國家或地區(qū)，即企業(yè)將資本連同本企業(yè)的管理、技術(shù)、銷售、財務以及其他技能轉(zhuǎn)移到目標國家或地區(qū)，建立受本企業(yè)控制的分公司或子公司。1．獨資經(jīng)營獨資經(jīng)營是指本企業(yè)擁有投資企業(yè)100%的股權(quán)，獨立經(jīng)營，獨享利益，獨擔風險。2．合資經(jīng)營是指本企業(yè)在目標國家或地區(qū)與當?shù)啬臣一蛏贁?shù)幾家企業(yè)或第三國的企業(yè)各出部分資金，分享股權(quán)、共享利益、共擔風險。3．跨國并購是指一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來。第23頁/共144頁24表許可協(xié)議的內(nèi)容第24頁/共144頁企業(yè)進入國際市場方式的選擇模型貿(mào)易型為處于國際化經(jīng)營初始階段的企業(yè)所采用；契約型則更進一步，有意識、有步驟、有針對性地進入；投資型屬于最高階段，它以直接投資的方式，參與要素活動。在選擇進入方式時，須綜合考慮目標國投資環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素和本國的環(huán)境因素等。第25頁/共144頁26外國直接投資理論（1）壟斷優(yōu)勢理論（MonopolisticAdvantageTheory）最早研究對外直接投資的獨立理論；由斯蒂芬?海默（StephenH.Hymer）于1960年在博士論文中首先提出，并由其導師金德爾伯格（CharlesP.Kindleberger）于70年代進行補充和發(fā)展。該理論主要以市場的不完全競爭和壟斷資本集團對某些工業(yè)部門所具有的壟斷優(yōu)勢來解釋FDI的成因。第26頁/共144頁27（2）產(chǎn)品生命周期理論（ProductLifeCycleTheory）美國哈佛大學教授雷蒙德?弗農(nóng)（RaymondVernon）1966年首次提出。弗農(nóng)認為產(chǎn)品發(fā)展需要經(jīng)過三個階段，即：新產(chǎn)品階段（newproductstage）成熟產(chǎn)品階段（matureproductstage）標準化產(chǎn)品階段（standardizedproductstage）在不同的階段，消費結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)函數(shù)都會發(fā)生變化。第27頁/共144頁28圖產(chǎn)品生命周期理論第28頁/共144頁29（3）內(nèi)部化理論（InternalizationAdvantageTheory）又稱市場內(nèi)部化理論，是當前解釋對外直接投資的一種比較流行的理論。以美國學者科斯（R.H.Coase）的新廠商理論和市場不完全作為基本假定。科斯提出，如果市場失效或市場不完全，企業(yè)通過生產(chǎn)交易的成本就會增加；而通過企業(yè)組織的內(nèi)部進行交易，就可能減少市場交易的成本。這種變市場上的買賣關(guān)系為企業(yè)內(nèi)部的供求交換關(guān)系的現(xiàn)象即為市場的內(nèi)部化。第29頁/共144頁30（4）國際生產(chǎn)折中理論（InternationalProductionEclecticTheory）又稱國際生產(chǎn)綜合理論，是由英國里丁大學教授鄧寧（JohnJ.Dunning）于1977年提出。該理論認為，國際企業(yè)開展對外直接投資是由三種因素決定的，即：所有權(quán)優(yōu)勢內(nèi)部化優(yōu)勢區(qū)位優(yōu)勢第30頁/共144頁31（5）小島理論（KiyoshiKojimaTheory）20世紀70年代中期由日本小島清教授，在比較優(yōu)勢理論的基礎上，總結(jié)出所謂的“日本式對外直接投資理論”，即所謂的“邊際產(chǎn)業(yè)擴張理論”。小島理論的核心是：“對外直接投資應該從本國（投資國）已經(jīng)處于或?qū)⑾萦诒容^劣勢的產(chǎn)業(yè)（這也是對方國家具有顯在或潛在比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)）——可以稱為邊際產(chǎn)業(yè)——依次進行?！钡?1頁/共144頁32區(qū)域經(jīng)濟一體化（regionaleconomicintegration）指在某一地理區(qū)域內(nèi)或區(qū)域之間，某些國家和政治實體為實現(xiàn)彼此之間在貨物、服務和要素方面的自由流動，實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展中各種要素的合理配置，促進相互間的經(jīng)濟與發(fā)展，而達成的取消有關(guān)關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)、財政和貨幣政策，并相應建立起超國家的組織機構(gòu)的過程。美國經(jīng)濟學家巴拉薩把經(jīng)濟一體化進程分為四個階段：貿(mào)易一體化要素一體化政策一體化完全一體化根據(jù)一體化程度的不同，區(qū)域經(jīng)濟一體化可以分為由低到高的五種形式：第32頁/共144頁33表區(qū)域經(jīng)濟一體化的形式和特點第33頁/共144頁34國際貿(mào)易相關(guān)理論（1）絕對優(yōu)勢理論

（TheoryofAbsoluteAdvantage）亞當?斯密（AdamSmith）是經(jīng)濟學古典學派的主要奠基人之一，是國際分工和國際貿(mào)易理論的創(chuàng)始者。其代表作《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》，分析了國際分工的絕對成本狀況，提出了依照絕對成本進行分工的學說，奠定了自由貿(mào)易政策主張的理論基礎。亞當?斯密的絕對成本說主要闡明了如下內(nèi)容：（1）分工可提高勞動生產(chǎn)率，增加國民財富（2）分工原則是成本的絕對優(yōu)勢或絕對利益（3）國際分工是各種形式分工中的最高階段（4）國際分工的基礎是有利的自然稟賦或后天的有利條件附：勞動分工制針廠200根到48000根提高工效240倍。第34頁/共144頁（2）比較優(yōu)勢理論（TheoryofComparativeAdvantage）比較優(yōu)勢理論是在絕對成本理論的基礎上發(fā)展起來的。大衛(wèi)?李嘉圖（DavidRicardo）1817年出版的《政治經(jīng)濟學及賦稅原理》，提出了比較優(yōu)勢理論。李嘉圖的比較優(yōu)勢理論：即使一個國家在各個行業(yè)的生產(chǎn)都缺乏效率，沒有成本絕對低廉的產(chǎn)品，但只要集中力量生產(chǎn)成本相對較低廉或不利程度相對較小、相對效率較高的產(chǎn)品，然后通過國際交換，在資本和勞動力不變的情況下，生產(chǎn)總量將增加，這樣形成的國際分工都能給各貿(mào)易國帶來經(jīng)濟利益；即“兩利取重，兩害取輕”。第35頁/共144頁36（3）生產(chǎn)要素稟賦理論（FactorEndowmentTheory）生產(chǎn)要素稟賦理論有狹義和廣義之分。狹義：生產(chǎn)要素供給比例說它通過對相互依存的價格體系的分析，用不同國家的生產(chǎn)諸要素的豐缺解釋國際分工和國際貿(mào)易產(chǎn)生的原因和一國進出口商品結(jié)構(gòu)的特點。廣義：除了包括生產(chǎn)要素供給比例說之外，還包括生產(chǎn)要素價格均等化說它是研究國際貿(mào)易對生產(chǎn)要素價格的反作用的，說明國際貿(mào)易不僅使國際商品價格趨于均等化，還會使各國生產(chǎn)要素的價格趨于均等化。代表人物：赫克歇爾（EilFilipHeckscher）、薩繆爾森（P.A.Samuelson）等第36頁/共144頁37（4）波特鉆石模型（PorterDiamondModel）鉆石模型又稱菱形理論或國家競爭優(yōu)勢理論，是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾?波特提出的。波特的鉆石模型用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)為什么會在國際上有較強的競爭力。圖波特鉆石模型第37頁/共144頁38案例：走向世界的海爾圖海爾發(fā)展的四個戰(zhàn)略階段【討論】海爾實施國際化的理論依據(jù)是什么？

第38頁/共144頁39國際企業(yè)管理第3章國際企業(yè)的全球戰(zhàn)略第39頁/共144頁40國際企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境40行業(yè)競爭因素行業(yè)競爭因素政治與法律因素經(jīng)濟與技術(shù)因素社會與文化因素自然地理因素內(nèi)部因素國際經(jīng)營環(huán)境是國際企業(yè)生存和發(fā)展的重要條件；國際企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略必須對企業(yè)所處的環(huán)境進行深入細致的調(diào)查研究。

第40頁/共144頁41國際企業(yè)投資環(huán)境的評價1．投資障礙分析：是一種從反面評價投資環(huán)境、論證投資可行性的方法。表投資障礙因素第41頁/共144頁2．多因素評價法：投資環(huán)境分類；資料搜集；總投資環(huán)境評價表對投資環(huán)境評估的資料來源第42頁/共144頁表投資環(huán)境的評分結(jié)果第43頁/共144頁44國際企業(yè)戰(zhàn)略的含義和特征國際企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化的國際經(jīng)營環(huán)境，以及國際市場的嚴峻競爭，為謀求生存和不斷發(fā)展而作出的總體性、長遠性的謀劃和方略。其目的在于使國際企業(yè)在正確分析和估量外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，求得企業(yè)的經(jīng)營目標、經(jīng)營結(jié)構(gòu)和資源配置與外部環(huán)境提供的機會的動態(tài)平衡，從而在激烈的市場競爭環(huán)境中求得企業(yè)的生存和不斷的發(fā)展。國際企業(yè)戰(zhàn)略具有以下幾個突出的特點：（1）全局性（2）全球性（3）長遠性（4）綱領(lǐng)性（5）抗爭性（6）風險性第44頁/共144頁45國際企業(yè)戰(zhàn)略的層次和類型層次類型公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）密集型成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略（【鏈接】）經(jīng)營單位戰(zhàn)略（SBUstrategy）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）指企業(yè)的主要職能管理部門，為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而制訂的短期戰(zhàn)略計劃。第45頁/共144頁46【鏈接】表世界著名多元化跨國公司的業(yè)務范圍第46頁/共144頁47國際企業(yè)全球戰(zhàn)略的模式分類依據(jù)類型特征跨國戰(zhàn)略模式母國中心型

（ethnocentric）以母國和母公司的利益與文化價值標準作為決策的根本指導思想。東道國中心型

（polycentric）主要的戰(zhàn)略重心在于更好地適應東道國的環(huán)境，更為注重東道國的反應。區(qū)域中心型

（regioncentric）是母國中心型與東道國中心型的折中。所考慮的戰(zhàn)略重心是兼顧區(qū)域內(nèi)各子公司的一體化以及各個東道國的反應。全球中心型

（Geocentric）用全球性系統(tǒng)決策的方法，把不同的子公司統(tǒng)一起來，通過全球商務網(wǎng)絡來實現(xiàn)盈利與合法性的平衡。戰(zhàn)略聯(lián)盟指由兩個或兩個以上有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成優(yōu)勢互補、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。第47頁/共144頁48案例1：全球金融危機下的汽車企業(yè)戰(zhàn)略選擇2008年，金融危機席卷全球。汽車行業(yè)作為各國最主要的產(chǎn)業(yè)之一，市場下滑在所難免。不論美國汽車三巨頭，還是日本豐田、本田、日產(chǎn)，以及德國大眾、奔馳，法國雷諾、標致雪鐵龍，所有的世界著名汽車廠商都已經(jīng)感受到金融危機帶來的對行業(yè)的壓力。停產(chǎn)、裁員、資產(chǎn)重組成為此時世界汽車行業(yè)的主旋律。進行前期資料閱讀和案例討論準備。【討論】面對日漸加劇的全球金融危機，中國本土汽車制造企業(yè)應采取什么樣的策略應對？第48頁/共144頁49案例2：格蘭仕的國際化道路定位：國際最大的生產(chǎn)車間；專心生產(chǎn)，不涉足營銷：獲得全球規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢；排除國外經(jīng)銷商的后顧之憂，迅速擴大市場；堅持OEM第一，然后才有自由品牌的銷售。實施品牌滲透戰(zhàn)略：自有品牌與OEM

出口總量的比值19971：919983：719994：6第49頁/共144頁研發(fā)生產(chǎn)制造營銷研發(fā)生產(chǎn)制造營銷“啞鈴型”組織結(jié)構(gòu)“橄欖型”組織結(jié)構(gòu)強勢互補國外跨國公司格蘭仕【討論】：試分析格蘭仕的國際化道路，有何啟示？第50頁/共144頁51國際企業(yè)管理第4章國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

及人員配備第51頁/共144頁52國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型1．出口部結(jié)構(gòu)2．母子公司結(jié)構(gòu)3．國際部結(jié)構(gòu)4．全球性結(jié)構(gòu)全球性職能結(jié)構(gòu)全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全球性地區(qū)結(jié)構(gòu)全球性混合結(jié)構(gòu)全球性矩陣結(jié)構(gòu)全球性網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)第52頁/共144頁531.出口部結(jié)構(gòu)企業(yè)在國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎上，在營銷部之下設立一個獨立的出口部，或是設立一個與營銷部平級的出口部，全面負責企業(yè)的出口業(yè)務。圖設有出口部企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)第53頁/共144頁542.母子公司結(jié)構(gòu)在母子公司階段，二者的聯(lián)系是松散、非正式的。子公司基本是獨立活動的，母公司對子公司沒有直接控制，只是定期按股權(quán)收取紅利，實際是其控股公司作用。圖母子公司的結(jié)構(gòu)示意圖第54頁/共144頁553.國際部結(jié)構(gòu)企業(yè)一般在內(nèi)部單獨設立一個職能完整的國際部，其地位與其他國內(nèi)事業(yè)部等同，由企業(yè)副總負責，并直接受總經(jīng)理領(lǐng)導。圖國際部結(jié)構(gòu)的示意圖第55頁/共144頁4.全球性結(jié)構(gòu)（1）全球性職能結(jié)構(gòu)（globalfunctionalstructure）圖全球性職能結(jié)構(gòu)指根據(jù)各種不同的職能劃分組織結(jié)構(gòu)，一般在總部下分設生產(chǎn)、營銷、財務、人事和研發(fā)等部門。優(yōu)點及缺點。第56頁/共144頁（2）全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（globalproductstructure）圖全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是指按產(chǎn)品生產(chǎn)線在全球范圍內(nèi)設立相應部門，每一部門負責該產(chǎn)品種類或生產(chǎn)線的全球經(jīng)營。優(yōu)點及缺點。第57頁/共144頁（3）全球性地區(qū)結(jié)構(gòu)（globalgeographicstructure）圖全球性地區(qū)結(jié)構(gòu)圖是指按地區(qū)設立分部，由母公司副總?cè)蔚貐^(qū)分部經(jīng)理，負責企業(yè)在特定地區(qū)的一切生產(chǎn)經(jīng)營、銷售和財務等活動，公司總部則負責制定全球性經(jīng)營目標和戰(zhàn)略，并監(jiān)督各地區(qū)分部執(zhí)行。優(yōu)點及缺點。第58頁/共144頁（4）全球性混合結(jié)構(gòu)（globalmixedstructure）圖全球性混合結(jié)構(gòu)是指國際企業(yè)綜合地根據(jù)職能、產(chǎn)品、區(qū)域的實際管理需要來設置部門的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點及缺點。第59頁/共144頁（5）全球性矩陣結(jié)構(gòu)（globalmatrixstructure）圖全球性矩陣結(jié)構(gòu)是將產(chǎn)品部門與職能部門兩者的優(yōu)勢結(jié)合起來而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點及缺點。第60頁/共144頁（6）全球性網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)（globalnetworkstructure）圖飛利浦公司的網(wǎng)絡界結(jié)構(gòu)（亞洲區(qū)與歐洲區(qū)）由不同公司、子公司、供應商等組成的全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)。特征：（1）動態(tài)特征（2）彈性且邊界模糊（3）追求無障礙溝通（4）是超組織學習模式（5）超越傳統(tǒng)官僚體制第61頁/共144頁62國際企業(yè)組織設計的主要原則1.結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略原則2．有效控制與溝通原則3．精干高效原則4．全球化與本地化平衡原則5．文化適應性原則【鏈接】管理實踐4—2殼牌石油公司的激進變革第62頁/共144頁63國際企業(yè)的人員配備1．人員配備方式2．外派人員的來源3．外派人員的選拔和培訓第63頁/共144頁1.人員配備方式（1）母國中心人員配備方式是指由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，所有主要的管理職務都由母公司所在國公民來擔任。（2）多元中心人員配備方式是指招募東道國公民管理子公司，而由母公司所在國公民執(zhí)掌公司總部的重要位置?？煞乐埂拔幕暋?，節(jié)省外派費用。（3）地區(qū)中心人員配備方式是指按照地區(qū)對全球市場進行管理。這些來自外國或地區(qū)的管理人員（但不是母公司的外派人員）通常被稱為“第三國人”。（3）全球中心人員配備方式是指在全球市場的架構(gòu)下實現(xiàn)資源配置、人員配置、生產(chǎn)制造和市場銷售，實質(zhì)就是人力資源的全球化?！居懻摗可鲜鰩追N人員配置方式的差異和利弊？第64頁/共144頁652.外派人員的來源1.本國外派人員（homecountryexpatriate）2.東道國人員（hostcountrynational）3.第三國人員（thirdcountrynational）【討論】上述選擇不同來源的利弊？第65頁/共144頁663.外派人員的選拔和培訓選拔標準：（1）專業(yè)/技術(shù)技能；（2）交際能力；（3）國際動力；（4）家庭狀況；（5）語言技能。培訓與開發(fā)：（1）所在國的情況介紹及課程培訓；（2）敏感性訓練；（3）所在國的語言訓練；（4）工作職責與待遇；【討論】如何成為一個優(yōu)秀的外派人員？第66頁/共144頁67國際企業(yè)管理第5章國際企業(yè)的生產(chǎn)管理第67頁/共144頁68生產(chǎn)系統(tǒng)的含義生產(chǎn)系統(tǒng)是指將投入的資源轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品（包括有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品）的一系列轉(zhuǎn)化過程。通過這些轉(zhuǎn)化過程，投入的物改變其性質(zhì)或形態(tài)，成為適合特定需要的產(chǎn)品。圖生產(chǎn)系統(tǒng)第68頁/共144頁69生產(chǎn)系統(tǒng)的發(fā)展發(fā)展歷程：（1）缺乏競爭力階段；（2）形成競爭對峙階段；（3）贏得競爭優(yōu)勢階段；（4）世界級制造系統(tǒng)階段。發(fā)展趨勢：（1）綜合化、融合化、大規(guī)?；?）智能化、省人化、熟練化（3）分散化、自律化、緊湊化（4）人類中心化、環(huán)境協(xié)調(diào)化、文化化第69頁/共144頁70表生產(chǎn)系統(tǒng)的發(fā)展趨勢第70頁/共144頁71投資區(qū)位的選擇從一家國際性大公司的生產(chǎn)管理的角度來看，投資區(qū)位的選擇就是廠址的選擇。廠址的選擇涉及三個層次：一是廠址設在哪個國家；二是廠址設在該國的哪個地區(qū)；三是設在該地區(qū)的哪個位置，以及工廠內(nèi)車間、設備的布置。1．機器設備、原材料、零部件和能源2．勞動力3．運銷成本4．稅收5．環(huán)境保護費用6．政府干預選址考慮因素第71頁/共144頁72鏈接：沃爾瑪獨特的選址原則沃爾瑪在短短的40多年時間里從一家默默無聞的小雜貨店發(fā)展壯大成為世界最大的零售企業(yè)。沃爾瑪?shù)某晒υ谟诮?jīng)營管理的許多獨到之處，其中之一就是它的獨特的選址原則。選址原則：（1）選擇經(jīng)濟發(fā)達的城鎮(zhèn)；（2）連鎖發(fā)展；（3）獨立調(diào)整門店；（4）選擇城鄉(xiāng)結(jié)合部?！菊n后作業(yè)】試分析肯德基在中國的選址？第72頁/共144頁生產(chǎn)系統(tǒng)的設計設計要素內(nèi)容技術(shù)選擇（1）國際企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)標準化的要求（2）產(chǎn)品類型（3）勞動力成本與人員素質(zhì)（4）產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)的發(fā)展（5）生產(chǎn)規(guī)模（6）當?shù)氐馁Y源工廠規(guī)模（1）行業(yè)特征（2）市場潛力（3）市場結(jié)構(gòu)（4）投資力度（5）生產(chǎn)活動的一體化程度（6）當?shù)卣恼吆蛻B(tài)度靈活性使得制造系統(tǒng)更具可調(diào)整性和效率，以期取得規(guī)模經(jīng)濟。第73頁/共144頁74

國際企業(yè)生產(chǎn)性活動表國際企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)性活動內(nèi)容概況國際企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的營運過程主要包括生產(chǎn)性活動和輔助性活動兩類。第74頁/共144頁75國際企業(yè)的輔助性活動表國際企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)輔助性活動內(nèi)容概況第75頁/共144頁76國際企業(yè)技術(shù)的開發(fā)和轉(zhuǎn)移

國際企業(yè)的全球技術(shù)研發(fā)和轉(zhuǎn)移，已成為貿(mào)易全球化、生產(chǎn)全球化、金融資本全球化之后世界經(jīng)濟一體化的重要趨勢。為了保持優(yōu)勢，跨國公司都把技術(shù)創(chuàng)新放在首位，并通過不斷增加研究與開發(fā)投入等方式，獲取新技術(shù)，提高技術(shù)創(chuàng)新能力。第76頁/共144頁77國際企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新策略主要是指由兩個或兩個以上的資金或技術(shù)力量相當?shù)目鐕?，基于共同研究和開發(fā)高新技術(shù)的目的而組成一個互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟。（1）R＆D戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicallianceofR＆D）（2）通過企業(yè)并購獲得高新技術(shù)；（3）在海外設立研發(fā)機構(gòu)；

（4）通過技術(shù)貿(mào)易獲取高新技術(shù)；

（5）積極利用社會科研力量；第77頁/共144頁78創(chuàng)新成果的保護問題在公司和市場結(jié)構(gòu)以外的制約創(chuàng)新者占有從創(chuàng)新中產(chǎn)生利潤的能力的環(huán)境因素。（1）專有狀態(tài)（specificstate）（2）支配地位的規(guī)范設計；（3）輔助資產(chǎn)；一種占支配地位的設計的存在對利潤如何在創(chuàng)新者與追隨者之間分配有重大意義。服務從銷售、制造和售后功能中脫離，形成輔助資產(chǎn)。第78頁/共144頁79技術(shù)轉(zhuǎn)移（technologytransfer）技術(shù)專利、專有技術(shù)、商標、版權(quán)和商業(yè)秘密。技術(shù)轉(zhuǎn)移就是對上述五種產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓。

是指有技術(shù)的一方通過某種方式把一項技術(shù)讓渡給另一方的活動。技術(shù)使用權(quán)限的大小可分為：獨家使用權(quán)；排他使用權(quán)；普通使用權(quán)；轉(zhuǎn)售權(quán)；交叉使用權(quán)；回饋使用權(quán)等。技術(shù)轉(zhuǎn)移方式：技術(shù)許可證貿(mào)易或投資后附帶第79頁/共144頁80技術(shù)引進和輸出的決策

決策要素技術(shù)引進對先進性、適用性、可靠性、經(jīng)濟性等多方面進行綜合平衡、全面考慮工廠規(guī)模技術(shù)項目投資環(huán)境權(quán)衡投資風險和技術(shù)秘密外泄風險轉(zhuǎn)移成本技術(shù)的生命周期政府政策和干預程度【鏈接】管理視野5-1技術(shù)轉(zhuǎn)移與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的關(guān)系是什么？第80頁/共144頁81案例：審慎對待國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移

【摘自】論文：【主要觀點】對于處在產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈低端的國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，并不一定能夠推動技術(shù)進步，還可能帶來拉大轉(zhuǎn)出國與承接地之間技術(shù)差距的威脅。長三角需審慎對待國際産業(yè)轉(zhuǎn)移湖北省社會科學院長江所餘慧倩第81頁/共144頁年代世界製造中心18世紀後期

（工業(yè)革命）英國19世紀80年代以後

（第二次産業(yè)革命）美國和德國20世紀50及60年代

（日本經(jīng)濟恢復期）日本20世紀

70、80年代韓國、臺灣等20世紀

80年代末90年代中國表世界制造中心轉(zhuǎn)移情況

由工業(yè)革命的推動，以技術(shù)進步爲條件，具有強大完整的産品生産能力；

産品生産全過程都具有綜合競爭力，産業(yè)間的水平分工是國際分工的主要方式；垂直的産業(yè)內(nèi)分工成爲國際分工主要形式；低成本、高效率和強大的研發(fā)能力是吸引國外産業(yè)轉(zhuǎn)移的重要因素；

韓國及東南亞國家市場和技術(shù)條件都不具備，低成本是其成爲製造業(yè)基地最重要的原因。

結(jié)論：近半個世紀來，跨國公司往往以資本、技術(shù)跨國流動尋求廉價勞動力和原材料，低成本是促使制造業(yè)轉(zhuǎn)移的一個重要的誘發(fā)因素。第82頁/共144頁83處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的弊端在實際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中，跨國公司掌握主動權(quán)，處于垂直型分工高端，承接地處于垂直型分工低端。發(fā)達國家移出的產(chǎn)業(yè)不會是國內(nèi)最先進技術(shù)的產(chǎn)業(yè)，而是在產(chǎn)品生命周期中，技術(shù)進入標準化階段的產(chǎn)業(yè)。標準化階段產(chǎn)品的技術(shù)趨于成熟，技術(shù)投入更是微乎其微，外包（outsourcing）和貼牌生產(chǎn)（OEM）成為發(fā)展中國家參與國際分工的主要方式之一。因此，利用外國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移來提升我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品技術(shù)構(gòu)成是有限的。第83頁/共144頁84結(jié)論：長三角在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移浪潮中如果盲目承接就會不可避免地陷進這種不合理的產(chǎn)業(yè)分工中。在缺乏對核心技術(shù)的掌握和設計技術(shù)受制于人的情況下，長三角及中國有可能淪為跨國公司的簡單制造基地和裝配中心，從而削弱國家產(chǎn)業(yè)的獨立性和配套性，與發(fā)達國家之間的差距越來越大?！居懻摗课覈髽I(yè)應該如何應對國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移？第84頁/共144頁85國際企業(yè)管理第6章國際企業(yè)的營銷管理

國際企業(yè)的市場營銷行為受到的制約因素與國內(nèi)市場營銷相比更為復雜，需要考慮的因素會更多。第85頁/共144頁86國際市場營銷（internationalmarketing）概述國際市場營銷是企業(yè)跨越國界而進行的市場營銷活動。既受到全球經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)發(fā)展趨勢的影響，也受到目標國市場的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)狀況等營銷環(huán)境因素的影響。發(fā)展情況：二戰(zhàn)前，以產(chǎn)品的出口銷售為主；二戰(zhàn)后，以海外直接投資組織生產(chǎn)與營銷為主；近20年，多采用全球營銷方式。第86頁/共144頁87國際市場營銷與國內(nèi)市場營銷的區(qū)別國際市場營銷國內(nèi)市場營銷交叉文化的管理往往不涉及到文化差異需要設置跨國管理往往不涉及到跨國管理環(huán)境更為復雜環(huán)境相對單一手段更多樣、更復雜手段主要是一些可控因素大市場營銷觀念社會市場營銷觀念第87頁/共144頁88國際市場營銷的影響因素

影響因素具體內(nèi)容常規(guī)因素政治環(huán)境政策的穩(wěn)定性、國家關(guān)系、國家主權(quán)、民族主義以及政治風險、政府對經(jīng)濟管理的作用等法律環(huán)境國際公約、國際慣例、涉外法律、東道國法律等文化環(huán)境物質(zhì)文化、社會制度、人和宇宙、美學、語言等經(jīng)濟環(huán)境人口、經(jīng)濟發(fā)展水平、國民收入、基礎設施、經(jīng)濟政策等不可控因素國際道德法則即國際企業(yè)的社會責任問題知識產(chǎn)權(quán)保護遵守知識產(chǎn)權(quán)法規(guī)，保護自身知識產(chǎn)權(quán)綠色貿(mào)易壁壘綠色營銷及環(huán)境保護問題新經(jīng)濟模式網(wǎng)絡經(jīng)濟增長模式及網(wǎng)絡營銷【討論】我國企業(yè)的社會責任問題？第88頁/共144頁89國際市場營銷的誤區(qū)1．語言翻譯的誤區(qū)2．產(chǎn)品與配送誤區(qū)3．廣告誤區(qū)4．國內(nèi)的國際錯誤5．營銷的思維與邏輯誤區(qū)第89頁/共144頁90國際企業(yè)的營銷組合策略1．國際產(chǎn)品策略2．國際營銷價格策略3．國際營銷渠道策4．國際營銷促銷策略第90頁/共144頁911.國際產(chǎn)品策略基本概念所謂產(chǎn)品是指消費者在購買時得到的所有東西，包括實物、包裝裝潢、牌號、服務以及與此有關(guān)的精神收益。圖整體產(chǎn)品概念第91頁/共144頁92產(chǎn)品拓展策略（1）產(chǎn)品直接延伸策略（2）產(chǎn)品適應策略（3）產(chǎn)品創(chuàng)新策略新產(chǎn)品策略新產(chǎn)品策略（1）新產(chǎn)品構(gòu)思的產(chǎn)生（2）構(gòu)思篩選（3）新產(chǎn)品概念的發(fā)展和測試第92頁/共144頁2.國際營銷價格策略特殊性交貨地點、計算貨幣及其他條件比國內(nèi)市場更復雜?？刹捎帽緡泿?、東道國貨幣、第三國貨幣進行計價，價格核算可采用離岸價、到岸價、成本加運費等方式進行。一般定價：定價目標、價格影響因素、調(diào)價方法等；特殊問題：價格升降、轉(zhuǎn)移定價、傾銷定價等問題。研究內(nèi)容定價目標：（1）維持生存；（2）當期利潤最大化；（3）市場占有率最大化；（4）產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)化影響國際企業(yè)定價的因素（1）企業(yè)的目標；（2）經(jīng)營成本；（3）東道國政策法規(guī)；（4）國際市場的供求關(guān)系；（5）國際市場的競爭狀況；（6）經(jīng)濟周期、通貨膨脹；（7）匯率變動；（8）關(guān)稅；（9）企業(yè)營銷組合與產(chǎn)品系列等內(nèi)部因素。第93頁/共144頁傾銷價格與國際灰色市場（國際性竄貨）傾銷（dumping）是指公司用低于國內(nèi)市場的價格在國外銷售同一產(chǎn)品的做法。國際灰色市場是指由于同樣的產(chǎn)品在不同的地域售價不同，低售價國家的經(jīng)銷商把產(chǎn)品運到高售價的國家銷售的情況，也可稱為國際性竄貨。【課后作業(yè)】請結(jié)合本章案例內(nèi)容，討論溫州打火機反傾銷案的啟示。定價方法（1）在各國統(tǒng)一定價（2）根據(jù)各國市場定價（3）根據(jù)各國成本定價（4）新產(chǎn)品定價第94頁/共144頁95轉(zhuǎn)移定價的兩種形式：低于正常的交易價格；高于正常的交易價格。國際企業(yè)采用低于正常交易價格的形式向其子公司轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品。原因？轉(zhuǎn)移定價（transferpricing）是指國際企業(yè)在向其國外子公司轉(zhuǎn)讓原材料、零部件商品時所確定的一種內(nèi)部定價方法。第95頁/共144頁963.國際營銷渠道策略渠道決策因素（6C）成本（cost）資金（capital）控制（control）覆蓋（coverage）特征（character）持續(xù)（continuity）渠道決策的因素（6C）成本（cost）資金（capital）控制（control）覆蓋（coverage）特征（character）持續(xù)（continuity）第96頁/共144頁973.國際營銷渠道策略渠道決策因素（6C）成本（cost）：指開發(fā)與保持渠道所需的費用，渠道戰(zhàn)略要求以最小的成本使其他的C達到最高效率資金（capital）指選擇分銷渠道時需要注意的資金要求與現(xiàn)金流轉(zhuǎn)方式控制（control）：指對渠道成員的管理能力與控制能力覆蓋（coverage）：指對目標市場的覆蓋與占有程度特征（character）：指分銷渠道是否符合本公司的特性與目標市場特性持續(xù)（continuity）：指分銷渠道的連續(xù)性第97頁/共144頁98可選擇的渠道方式表國際企業(yè)的渠道選擇可供選擇的渠道方式有出口、許可經(jīng)營、直接投資與在東道國建立分公司等方式。第98頁/共144頁99影響國際企業(yè)定價的因素（1）企業(yè)的目標；（2）經(jīng)營成本；（3）東道國政策法規(guī)；（4）國際市場的供求關(guān)系；（5）國際市場的競爭狀況；（6）經(jīng)濟周期、通貨膨脹；（7）匯率變動；（8）關(guān)稅；（9）企業(yè)營銷組合與產(chǎn)品系列等內(nèi)部因素。影響國際企業(yè)定價的因素（1）企業(yè)的目標；（2）經(jīng)營成本；（3）東道國政策法規(guī)；（4）國際市場的供求關(guān)系；（5）國際市場的競爭狀況；（6）經(jīng)濟周期、通貨膨脹；（7）匯率變動；（8）關(guān)稅；（9）企業(yè)營銷組合與產(chǎn)品系列等內(nèi)部因素。第99頁/共144頁4.國際營銷促銷策略1.國際廣告策略當前廣告業(yè)的發(fā)展趨勢、廣告的相關(guān)策略、廣告媒體的選擇2．國際市場人員推銷策略，人員推銷通常包括四種類型：①經(jīng)常性派出的外銷人員或跨國公司的銷售人員。②臨時派出有特殊任務的推銷人員和售服人員。③在國外的分支機構(gòu)（或附屬機構(gòu)）的推銷人員。④國際市場的代理商和經(jīng)銷商。3．國際市場營業(yè)推廣策略在大的國際目標市場上，企業(yè)為了刺激需求、擴大銷售而采取的能迅速產(chǎn)生激勵作用的促銷措施4．國際市場公共關(guān)系藝術(shù)指企業(yè)或其他經(jīng)濟組織，為了取得國際市場上社會公眾和顧客的了解和信賴，促進銷售，建立企業(yè)與公眾之間的良好關(guān)系，而進行的各種活動的總稱。第100頁/共144頁101國際企業(yè)的品牌策略1．基本概念2．設計原則3．品牌策略4．品牌資產(chǎn)管理第101頁/共144頁102基本概念品牌是一個名稱、專有名詞、標記、標志、設計或是將上述綜合用于識別一個銷售商或銷售群體的商品與服務，并且使之同其競爭的商品與服務區(qū)分開來。設計原則簡單易懂、便于識別、有助于記憶、構(gòu)思獨特新顆、引人注目、適應產(chǎn)品性質(zhì)、便于宣傳；符合傳統(tǒng)習慣；符合法律規(guī)定。第102頁/共144頁品牌策略無品牌策略對一些品牌資產(chǎn)管理成本過高的產(chǎn)品不使用品牌；如：農(nóng)、牧、礦業(yè)初級產(chǎn)品，電力、煤炭、如鹽、糖等。采用制造商或中間商品牌策略主要是考慮：自身品牌or通路企業(yè)品牌統(tǒng)一品牌策略對于多產(chǎn)品線的國際企業(yè)需要考慮：同一品牌or不同品牌。個別品牌策略這是指對不同的產(chǎn)品線的產(chǎn)品分別使用不同的品牌名進行營銷的策略使用不同的品牌。同一產(chǎn)品的國際品牌策略對于出口到不同國家或地區(qū)的同一產(chǎn)品，企業(yè)需要考慮：單一國際品牌or在不同國家或地區(qū)分別采用不同品牌。第103頁/共144頁綜合品牌資產(chǎn)管理基本概念認為品牌居于公司所有行動和部門的中心，品牌與企業(yè)的人力資源、經(jīng)營、營銷、行政管理、銷售、研究與開發(fā)、服務、產(chǎn)品開發(fā)都有關(guān)系，是企業(yè)所有的人都應關(guān)注的問題。圖綜合品牌模式第104頁/共144頁105綜合品牌資產(chǎn)管理構(gòu)建的步驟（1）宣傳綜合品牌概念。（2）建立品牌開發(fā)小組。（3）實施品牌審議。（4）制定品牌環(huán)境報告。（5）確定品牌結(jié)構(gòu)。（6）創(chuàng)造品牌的基本工具。（7）召開品牌開發(fā)小組會議，確定最終的品牌工具。（8）確定公司對客戶的戰(zhàn)略任務。（9）開發(fā)品牌戰(zhàn)略第105頁/共144頁106管理國際市場營銷風險基本概念國際企業(yè)在開展國際營銷活動時導致費用、損失與損害產(chǎn)生的可以認識與控制的不確定性。特征：（1）風險具有客觀性；（2）風險具有相對性；（3）風險具有可控性。第106頁/共144頁分類依據(jù)風險類型按營銷環(huán)境影響因素分類1.政治風險2.文化風險3.技術(shù)風險4.財務風險5.外匯風險6.政策風險按引發(fā)營銷風險的因素分類1.營銷純粹風險2.營銷投機風險按照國際企業(yè)營銷的過程分類1.產(chǎn)品風險2.定價風險3.分銷渠道風險4.促銷風險按營銷風險的來源分類1.營銷內(nèi)部風險2.營銷外部風險按營銷風險存在的條件分類1.靜態(tài)市場營銷風險2.動態(tài)市場營銷風險按營銷風險的可控程度分類1.可控風險2.不可控風險按營銷風險的影響程度分類1.戰(zhàn)略性營銷風險2.管理性營銷風險3.一般性營銷風險第107頁/共144頁108營銷風險控制的策略（1）建立和完善縱向一體化的政府服務體系，提供宏觀政策信息支撐。（2）發(fā)揮行業(yè)協(xié)會引導和協(xié)調(diào)作用，加強企業(yè)國際市場營銷信息的溝通。（3）企業(yè)做好市場細分，正確制定國際市場營銷決策準確的目標。（4）建立和完善企業(yè)營銷風險防范與處理機構(gòu)。（5）防范營銷人員給企業(yè)帶來風險。（6）從源頭上杜絕來自經(jīng)銷商和客戶的風險。第108頁/共144頁109案例：索尼公司的國際化道路

索尼開創(chuàng)人盛田昭夫和井深在戰(zhàn)后日本的廢墟之上，洞見了激越幾代日本人的索尼精神和夢想，尋找到了適合索尼全球化的經(jīng)營思維，值得我們思考。第109頁/共144頁110公司成立之初，當時的“日本制造”基本上是與小飾品及廉價仿制品聯(lián)系在一起；盛田昭夫的全球化經(jīng)營思維，起始于盛田1953年的一次北美、歐洲旅行。走訪荷蘭菲利浦公司，古鎮(zhèn)艾恩德霍楓啟示：公司地點不重要，建立國際知名品牌至關(guān)重要。動因：后進小公司想打開國際大市場。索尼國際化的動因第110頁/共144頁111從國際化品牌的命名開始當SONY在美國上市后，廣告鋪天蓋地，多數(shù)美國消費者沒有意識到索尼是一家日本公司，并已經(jīng)開始接受索尼品牌。戰(zhàn)略目標：向美國市場進軍盛田的理念：拋棄固有思維，努力揣摩美國消費者心理；舉措：為了提升資源價值，盛田命名SONY品牌，具有全球視野的名字，使其在美國容易拼讀和識別。產(chǎn)品上的“日本制造”標簽，以最小尺寸，盡可能貼在不易察覺處。第111頁/共144頁1121955年，索尼在美國市場起步初期，茫然無措，找不到經(jīng)銷商。一筆10萬臺的大訂單，條件是為美國公司做代工，理由是“沒人聽說過索尼”?！梆囸I年代”，革除短視利益盛田的決策：拒絕10萬臺的訂單是我在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策。第112頁/共144頁113當時的日本制造是便宜貨、小東西的代名詞。為讓索尼成為優(yōu)質(zhì)品牌，盛田建立了自己的銷售渠道：索尼美國，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。打造跨文化品牌——索尼美國為適應美國人的家庭交往方式，1963年6月，盛田將妻子和3個孩子遷居到美國。為克服美日文化差異和沖突：聘任美國人—哈維?沙因，任索尼美國總裁；實行索尼“全球經(jīng)營本土化”政策。第113頁/共144頁114品牌的精髓是什么？在一流媒體上砸廣告？“做多大的媒體，做多大的品牌”？【討論】什么是品牌的精神原點？如何理解品牌7年研發(fā)——尋找支撐品牌的精神原點單槍三束彩管研發(fā)（1961——1968年）在長達7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損和壓力，但換回了索尼本源的回歸。第114頁/共144頁115啟示：索尼在“饑不擇食”的時代成長，卻謹記全球化品牌經(jīng)營思維，在背負巨大虧損的初創(chuàng)期，卻專注于核心競爭力，獲得支撐品牌發(fā)展精神原點，值得深思和學習。索尼的過去，可能就是我們的現(xiàn)在和未來?！居懻摗吭嚳偨Y(jié)索尼國際化及資源價值提升的過程？結(jié)合我國企業(yè)實際，討論如何打造國際品牌？第115頁/共144頁116國際企業(yè)管理第7章國際企業(yè)的文化管理

國際企業(yè)文化管理中的沖突和整合；企業(yè)文化的概念與層面；跨文化管理；國際企業(yè)文化的沖突、整合；國際企業(yè)文化劃分的標準；美國、日本管理文化的比較第116頁/共144頁跨文化管理的界定企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，以及特有的經(jīng)營精神和風格；包括一個企業(yè)獨特的指導思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學、價值觀念、道德規(guī)范、風俗習慣等?？缥幕芾碓诳鐕?jīng)營中，在不同形態(tài)的文化氛圍中設計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。對“價值”和“秩序”有所堅持，對破壞這種“價值”和“秩序”有所抵抗。（摘自：龍應臺“什么叫做文化”）在組織長期發(fā)展過程當中形成，由組織內(nèi)部成員共同遵守的價值觀、信仰、共識及生活準則，是組織所倡導的一種行為模式和準則。文化第117頁/共144頁118跨文化管理的興起德魯克指出，“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習俗的支配”；中國和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神標記”，源于不同的歷史條件和社會背景，包括：地理環(huán)境、物質(zhì)生產(chǎn)方式和社會組織形態(tài)。美日管理文化的比較，到中國式管理；正在研究的熱點：TheoryofChineseManagementOrChineseTheoryofManagement第118頁/共144頁文化的沖突文化沖突文化是一個群體在價值觀念、信仰、態(tài)度、行為準則、風俗習慣等方面所表現(xiàn)出的區(qū)別于另一群體的顯著特征。文化差異必然會產(chǎn)生摩擦或沖突。導致跨國經(jīng)營中的文化沖突。文化沖突的誘因1.種族優(yōu)越感2.以自我為中心的管理文化定型；3.溝通誤會4.不同的感性認識為人處事的不同風格5.文化態(tài)度如何正確理解受特定文化影響的員工？中國人的溝通特點：情感表達的含蓄性；思維方式的求全性；對他人評價的極端關(guān)注；對他人的過度懷疑；【討論】：為什么中國人溝通問題多？第119頁/共144頁120圖文化沖突的表現(xiàn)國際企業(yè)面臨的文化環(huán)境中，文化環(huán)境越發(fā)散，企業(yè)國際化經(jīng)營的難度就越大。如圖：第120頁/共144頁121國際企業(yè)文化沖突的誘因（1）價值觀的沖突企業(yè)價值觀：企業(yè)在成長過程中所形成自己獨特的價值體系、經(jīng)營哲學和企業(yè)精神。摩托羅拉的全球文化觀三位一體的核心理念：（1）精誠公正;（2）以人為本;（3）跨文化管理中的本土化以此綜合不同文化之精華，剔除其極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進行跨國經(jīng)營。對待賄賂等問題的態(tài)度：“發(fā)展中國家的實情歸實情，在世界任何地方，都要體現(xiàn)本公司的價值觀”【討論】：結(jié)合課后案例，分析摩托羅拉公司的跨文化管理有何特點，有何啟示？第121頁/共144頁122（2）行為規(guī)則差異行為規(guī)則：企業(yè)長期形成的適合其運營的行為準則，包括：內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。行為規(guī)則差異在企業(yè)并購時影響較大；日本富士通公司的培訓以培訓克服行為規(guī)則差異；1975年，日本富士通公司為開拓國際市場，在美國檀香山設立培訓中心，開設跨文化溝通課程，培訓國際人才；現(xiàn)在，該公司為期4個月的跨文化管理課程還被用于其他公司和國家跨文化管理人才的培訓。第122頁/共144頁123（3）習俗、形象的沖突習俗化的因素：傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等；這些對跨國企業(yè)，特別是參與跨國并購的企業(yè)影響較大；用人及考核蒙牛的用人原則有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，有才無德限制錄用，無德無才，堅決不用；韓國工資和提拔是基于資歷，美國基于業(yè)績；韓國人對于命令言聽計從，美國人則會請求更清楚的說明?！炬溄印浚汗芾韺嵺`7—2第123頁/共144頁文化指數(shù)表文化指數(shù)為了衡量組織中的文化差異和沖突，美國學者G.霍夫斯泰德（GerteHofstede）從4種文化指數(shù)角度來討論文化對組織的影響。第124頁/共144頁表文化指數(shù)的衡量（一）表文化指數(shù)的衡量（二）第125頁/共144頁126文化沖突的影響和解決之道對企業(yè)國際化的影響1.影響跨國公司管理者與當?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系2.導致跨國公司市場機會的損失和組織機構(gòu)的低效率3.使跨國公司全球戰(zhàn)略的實施陷入困境組織文化沖突的解決之道（1）凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。（2）折中是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，求同存異，以實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。（3）融合是指不同文化相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，形成一種合一的全新組織文化。第126頁/共144頁127

跨文化管理策略管理策略具體內(nèi)容樹立正確的跨文化觀念客觀看待文化差異

樹立全球文化意識

充分認識到跨文化管理是人的管理

建立統(tǒng)一的價值觀

發(fā)展文化認同建立共同經(jīng)營觀實行管理本地化策略人員本地化語言、文字本地化學習異質(zhì)文化營造學習氣氛加強跨文化培訓第127頁/共144頁128世界主要企業(yè)文化分類的標準管理策略具體內(nèi)容價值觀方面東方文化發(fā)展取向是重群體、重道德、重實用西方文化發(fā)展取向則側(cè)重個體、重科學、重思辯管理模式方面美國和英國的市場經(jīng)濟被稱為個人資本主義日本和德國的市場經(jīng)濟被稱為社團資本主義組織結(jié)構(gòu)方面明確個人在組織中的地位和作用建立適當?shù)墓芾砜刂葡到y(tǒng)管理文化方面東方管理文化的適應性強、靈活性強西方管理文化重視正式制度的建立和實施第128頁/共144頁中國------重人西方------重物中國------重集體西方------重個人中國------重柔性西方------重剛性差異的主要特征管理本質(zhì)

管理對象

管理手段中國------重感性西方------重理性

管理控制中西管理的比較第129頁/共144頁130美日企業(yè)文化特點比較

具體內(nèi)容美國企業(yè)文化的塑造與員工自我價值的實現(xiàn)并重提倡競爭和創(chuàng)新以人為本，激勵創(chuàng)新減少溝通環(huán)節(jié)，提倡利益共享日本“和”的觀念對企業(yè)的忠誠度注重細節(jié)管理年功序列工資制企業(yè)工會制第130頁/共144頁131國際企業(yè)管理第8章國際企業(yè)的財務管理

國際財務管理組織模式；外匯風險的識別；外匯風險管理的方法；主要的國際籌資風險管理工具；國際企業(yè)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移的形式第131頁/共144頁132國際企業(yè)

財務活動國際財務活動國內(nèi)財務活動一般企業(yè)的財務管理是指企業(yè)跨越了本國國界，與其他國家的企業(yè)、單位、個人發(fā)生財務關(guān)系；包括從國外籌集資金，向國外投資，與外國的企業(yè)、單位、個人發(fā)生資金往來結(jié)算，將企業(yè)的收益分配給外國投資者，或從國外投資取得收益等。

學習的出發(fā)點：跨國公司財務的國際方面第13