重復(fù)學(xué)習(xí)-拓展自我分析

保密資料，僅供貴公司內(nèi)部運用！ 行思顧問 新年快樂！心想事成！“深化淺出+厚積薄發(fā)” 首先恭喜大家新春開心，給大家拜個晚年，祝各位在新的一年里，順心、如意、快樂、健康！ 還是要回到我們《防彈經(jīng)理人》項目，我們的目標(biāo)是不斷地向10位國際導(dǎo)師學(xué)習(xí)他們理念、思想和方法。課堂的共享和溝通僅僅只是起先，變更我們行為的唯一有效的方法就是通過在工作和生活中的運用和實踐，不斷反復(fù)地運用和實踐，才能使之成為我們新的習(xí)慣，作為管理者，只有不斷突破我們既有的閱歷，才能開創(chuàng)新的局面！ 在此與大家進一步地共享和總結(jié)我們探討過的五個主題的內(nèi)容，目的在于再次的提示——“經(jīng)理人不須要被教，只需被提示”，同時懇請各位能夠不斷提示和激勵自己去運用和實踐，從而實現(xiàn)我們共同的目標(biāo)——成為一位職業(yè)的經(jīng)理人！ 自各位成為我們“防彈經(jīng)理人”的一員之日起，你將會收到來自我的信息，當(dāng)然是與管理和領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的觀念、學(xué)問和方法，目的在于與大家共勉，共同成長！ ——肖鳳德“深化淺出+厚積薄發(fā)”這是我們第一次學(xué)到的主題，它們要探討的內(nèi)容如下： 主題 內(nèi)容與目標(biāo)《連系——更高層次的溝通》 信息資源的共享與合作《通過激勵提高生產(chǎn)力》 人力資源開發(fā)《每小時70分鐘》 時間資源管理《展示一個更主動的自我形象》 個人素養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)魅力《有效規(guī)劃的七步方程式》 目標(biāo)與規(guī)劃“深化淺出+厚積薄發(fā)”“心比嘴重要！”溝通是從心起先的，然后再用我們的“眼、手、臉、身體（肢體）”，“口、舌（語言）”來傳遞和表達我們的思想，目的是彼此相互了解，達成一樣，從而實現(xiàn)共同的目標(biāo)。溝通第一位的是“聽懂和理解對方”。這樣才能有效地——有針對性地表達自己的想法，讓對方能夠理解自己。把“讓別人理解自己”放在其次位，才能真正達到讓別人理解自己的目的?！皢枂栴}+聽”就是達到溝通目的的必備工具！溝通的目的就是：“理解別人”和“讓別人理解自己”，最終達到“相互理解”，形成共識?！皢枴庇袀€雙胞胎的姐妹，就是“聽”?。牶蛦柖加蟹椒ǎ覀儗頃又龈嗟奶接懀?。連系（CONNECTION）紅腰豆與“連系” 春節(jié)期間和摯友一起吃飯，相互推讓后，讓其中一位摯友擔(dān)當(dāng)點菜的使命，看摯友在遲疑，那個服務(wù)員，一位聰慧伶俐的小姑娘嘗試著舉薦了幾道菜，都沒有得到認可，最終小姑娘依據(jù)她的嘗試和推想，舉薦了“鮑汁紅腰豆”，那位摯友即刻喊出了“好！”，賜予認可。不知各位有沒有類似的閱歷？ 這讓我職業(yè)本能地即刻想到了“連系”，摯友心中有這道自己寵愛的“鮑汁紅腰豆”，一刻自己也想不到，服務(wù)員腦子里當(dāng)然也有這道菜，但不知道客人是否寵愛，這樣，供應(yīng)者和需求者之間就存在一個“溝”，如何建立一個橋梁，讓雙方建立起有效的“連系”（Connection)呢？只有雙方通過反復(fù)詢問、傾聽，達成共識，達到“溝通”（將人之間的“溝”，“通”達起來，實現(xiàn)“溝通”），從而找尋到解決問題的方案。 我們在工作中，無論是內(nèi)部同事，還是與客戶或供貨商之間，往往存在類似的狀況，我們彼此之間存在差異，但同時又有滿足彼此的部份，如何達成共識，將我們和別人“連系”起來就成了我們每天都要做的事情。 和四周的人取得有效的“連系”是我們每天都面臨的最基本，又是至關(guān)重要的事，和上司、下屬、配偶、孩子、摯友······主題：“連系（CONNECTION）”——更高層次的溝通希丁克如何打造優(yōu)秀團隊？ 再看一個案例：２００２年世界杯上希丁克率領(lǐng)韓國隊令人咋舌地殺入四強,實現(xiàn)歷史性的突破。而他在上任之初，對韓國球員提出了一系列這樣的要求：不許球員間再運用“大哥”的稱呼；“運動場上的對話不許運用尊稱！”；吃飯時，要前輩、后輩穿插而坐，希丁克也和球員坐在一起，隨意地交談；按摩時也不要前輩先按，而是誰先到房間誰先按；假如競賽中，球員半句話不說，只是奔跑，他就會大為發(fā)火……要求“呼叫踢法”，相互幫助。強調(diào)團隊成員要主動和自己雙向溝通。“不要只按主教練的意思去做，假如與你自己想法不符，該追問主教練的，照樣要問！”只要一有空，希丁克就會大聲喊：“大聲說話！喊出來！”“……要不停地懷疑和追問，為什么要做這種訓(xùn)練”。

為什么一個世界級的教頭對球員提出這樣的要求呢？原來希丁克一上任就發(fā)覺由于韓國文化傳統(tǒng)的特點，球員之間因年齡和資格而存在地位的差異，這嚴峻影響著他們之間的溝通和合作，在賽場上彼此沒有有效的“連系”，怎么能成為一個高效的團隊？！他提出了以上狀況對賽場上的團隊合作效果產(chǎn)生消極作用，所以針對這種狀況，他對球員們提出一系列的要求，從而將“垂直式溝通”、“金字塔式溝通”轉(zhuǎn)化為“水平式溝通”和“距陣式溝通”。這其實就是在加強成員之間的有效“連系”！ 連系（CONNECTION）

一個優(yōu)秀的教練猶如一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，他們確定不是只看技術(shù)，更重要的是團隊的合作精神，這種精神的形成，是從每個成員之間的有效“連系”起先的。每個成員之間的“連系”與合作如何確定了整個團隊的合作與效率“溝通不僅僅是溝通，而是人們與信息的真正含義建立連系（CONNECTION）”主題:通過激勵提高生產(chǎn)力“嘉獎(Incentives)”和“激勵(Motivators)”是不同的，嘉獎更多是看重物質(zhì)，激勵則重在精神。二者在領(lǐng)導(dǎo)和管理團隊的時候都充當(dāng)著重要的作用，而“激勵”更為本質(zhì)和許久?！凹为劇弊銎饋砗芎啙?，而能夠“激勵”他人卻要花費功夫，因為嘉獎只要給錢，激勵卻是從心里拿出來的。二者就這樣將優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和一般的管理者區(qū)分開來。主題:通過激勵提高生產(chǎn)力“邁向失敗的第一步是嘗試?！薄霸谀惴艞墖L試的時候，失敗才真正出現(xiàn)”主題:通過激勵提高生產(chǎn)力受害者心態(tài)，膽小怕事，畏畏縮縮，不敢擔(dān)當(dāng)責(zé)任競爭者心態(tài)，心胸狹窄，急功近利，不顧團隊目標(biāo)旁觀者心態(tài)，事不關(guān)己，高高掛起，不能腳踏實地領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)，擔(dān)當(dāng)責(zé)任，敢于創(chuàng)新，能夠顧全大局

領(lǐng)導(dǎo)者可能不是領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)，可能是受害者心態(tài)，不在領(lǐng)導(dǎo)者崗位的人可以是領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)。只有領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)才是快樂的，讓我們致力于成為領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)的人！主題:每小時70分鐘“當(dāng)很多人在一條路上徘徊不前時，他們不得不讓開一條大路，讓那珍惜時間的人趕到他們的前面去?！薄K格拉底“敢于奢侈哪怕一個鐘頭時間的人，說明他還不懂得珍惜生命的全部價值。”——達爾文

“忘掉今日的人將被明天忘掉?！薄璧轮黝}:每小時70分鐘*作為一個經(jīng)理人，要成為一個優(yōu)秀的時間管理者，他60%以上的時間應(yīng)當(dāng)花在“重要不緊急”的事情上。*要達到這種狀態(tài)就須要有效的授權(quán)、規(guī)劃、戰(zhàn)略和組織分工。*要達到這種境界，做一個“忙到刀刃”的領(lǐng)導(dǎo)者，就須要專心實踐我們學(xué)習(xí)的“12把時間鎖”。

緊急不緊急一個賣保險的打來電話準備季度績效審查設(shè)備維護閱讀最近一期貿(mào)易雜志閱讀當(dāng)天的南方都市報年度部門戰(zhàn)略支配到期了救火不重要重要扁鵲三兄弟誰的醫(yī)術(shù)最超群？ 扁鵲（公元前407—前310），秦越人（今河南鄭州），戰(zhàn)國時代名醫(yī)。扁鵲精于內(nèi)、外、婦、兒、五官等科，應(yīng)用砭刺、針灸、按摩、湯液、熱熨等法治療疾病，被尊為醫(yī)祖。 依據(jù)典記，魏文王曾求教于名醫(yī)扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，誰是醫(yī)術(shù)最好的呢？”扁鵲：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一個。” 魏王不解地說：“請你介紹的具體些?！? 扁鵲說明說：“大哥治病，是在病情發(fā)作之前，那時候病人自己還不覺得有病，但大哥就下藥鏟除了病根，使他的醫(yī)術(shù)難以被人認可，所以沒出名氣，只是在我們家中被推崇備至。我的二哥治病，是在病初起之時，癥狀尚不特別明顯，病人也沒有覺得苦痛，二哥就能藥到病除，使鄉(xiāng)里人都認為二哥只是治小病很靈。我治病，都是在病情特別嚴峻之時，病人苦痛萬分，病人家屬心急如焚。此時，他們看到我在經(jīng)脈上穿刺，用針放血，或在患處敷以毒藥以毒攻毒，或動大手術(shù)直指病灶，使重病人病情得到緩解或很快治愈，所以我天下著名?！蔽和醮笪?。

“認可什么，就得到什么！” 大哥的醫(yī)術(shù)超群在于“治病于未發(fā)”，恰恰也是他“治病于未發(fā)”，所以無人知曉他的才能。 在今日的商業(yè)領(lǐng)域，做為經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)成為這樣的“大哥”，能夠有效地對市場做出預(yù)判，有長遠的戰(zhàn)略、規(guī)劃和思索，對問題做有效的解決，并預(yù)防再次出現(xiàn)，而不是被動地應(yīng)付，甚至只是應(yīng)付。 相反，大多數(shù)的企業(yè)里都存在這樣的現(xiàn)象：激勵那些“救火”的，忽視了那些有效防火的人。因為防火的人總沒有救火的人看上去風(fēng)風(fēng)火火，沒救火的人看上去更勞碌。 假如一個組織總是認可那些救火的人，日積月累，大家就會不再好好規(guī)劃，不再實行預(yù)防措施，反而專等著“火”著起來了，自己就有了救火的機會，就會出現(xiàn)很多人“假裝很忙”，以博得領(lǐng)導(dǎo)的賞識，一旦形成風(fēng)氣，這個組織就成了形式主義的文化氛圍，假的、空的就接踵而至。我們都很熟悉的這種狀況，正是由于領(lǐng)導(dǎo)者只是欣賞和激勵了那些救火而忽視了防火的人造成的。 所以我們要激勵真正的救火英雄，也不要遺忘了有效防火的英雄，更要提防那些不“防火”，甚至“放火”又大張聲勢“救火”的假英雄。救火、防火、放火、隔岸觀火“救火”：風(fēng)風(fēng)火火地處理緊急的事情，“防火”：有效預(yù)防，而不發(fā)生火災(zāi)或問題；“放火”：導(dǎo)致火災(zāi)和問題的出現(xiàn)；隔岸觀火：等待火災(zāi)或問題的出現(xiàn)，幸災(zāi)樂禍，會表現(xiàn)自己。 一個健康的組織須要這樣的人才，他們既是